FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLANTAR ESTRATEGIAS EVALUAR ESTRATEGIAS Realizar auditoria externa Realizar auditoria interna Modelo de Dirección Estratégica.

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2 FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLANTAR ESTRATEGIAS EVALUAR ESTRATEGIAS Realizar auditoria externa Realizar auditoria interna Modelo de Dirección Estratégica

3 Introducción A continuación veamos el siguiente video introductorio motivacional https://www.youtube.com/watch?v=oowuTiHrToI

4 Curso: Administración Estratégica Clase 4: Análisis de la industria

5 Objetivo Las industrias o mercados pueden evolucionar en su atractivo y rentabilidad afectando la dinámica competitiva, estrategias y en definitiva, el éxito o fracaso de una organización. Objetivo específico 1: Analizar las fuerzas competitivas que afectan el desempeño de una industria o mercado y a una organización que forma parte de esta. Objetivo específico 2: Aplicar el análisis de fuerzas competitivas para medir el atractivo y rentabilidad de largo plazo de una industria o mercado.

6 ¿Por qué es importante este tema? Podrás incorporar un modelo que te permitirá incrementar la probabilidad de éxito en la gestión de las decisiones de una organización con mayor consistencia y coerencia. Normalmente la falta de planificación de largo plazo, explica por qué organizaciones como las “.com” en el año 2000 o supermercadistas como “Marmentini y Letelier” ya no existen.

7 ENTORNO Sistema de factores y elementos que en su conjunto influyen en comportamiento de cada uno de ellos Empresa Entorno Competitivo Competidores Socios Estratégicos Distribuidores Proveedores Fuerza Laboral ENTORNO COMPETITIVO Fuerzas externas, que tienen un alto potencial de afectar el desempeño de la organización, en forma inmediata Clientes INDUSTRIA Administración y Control de Gestión Entono de la Organización

8 Rivalidad entre competidores Amenaza de nuevos competidores Productos Sustitutos Poder de los proveedores Poder de los compradores Productos Complementadores 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 o El análisis de estas fuerzas permite entender por que algunas industrias son más rentables que otras y por que algunas empresas son más rentables que otras. o Es importante distinguir el tamaño de la industria o los segmentos dentro de esta a analizar (Industria automotriz / autos deportivos / autos familiares / autos de lujo) Menores Utilidades Mayor Utilidades Administración y Control de Gestión Las Fuerzas del Entorno Competitivo

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10 Rivalidad entre competidores 2 2 Todo tipo de cambio de un competidor puede generar un impacto directo en la organización. El grado de rivalidad entre empresas establecidas dentro de una industria puede ser débil o sólida. Si esta fuerza competitiva es sólida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede llegar a una intensa rivalidad; constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. 1)Mientras más competidores, mayor será la rivalidad. 2)Cuando el producto en la industria que compiten es estandarizado. 3)Cuando el mercado tiene un bajo crecimiento en la demanda. 4)Los costos de operación de las empresas son fijos. (Hoteles) 5)Existen altas barreras a la salida de la industria. Determinantes del grado de rivalidad entre competidores Las Fuerzas del Entorno Competitivo

11 Algunos elementos determinantes de la rivalidad son: Gran número de competidores. Crecimiento lento del sector industrial. Falta de diferenciación o costo de cambio. Costos fijos elevados o de almacenamiento. Incremento en la capacidad. Competidores diversos. Intereses elevados. Barreras de salida. Análisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

12 Competidores Barreras de Salida Activos especializados. Costos fijos elevados de salida. Interrelaciones estratégicas. Barreras emocionales. Análisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

13 Poder de los consumidores 5 5 Los clientes tienden a presionar para que los precios sean más bajos, obtengan una mayor calidad e incrementar la competencia. Productos Complementarios 6 6 Son aquellos productos que son consumidos en conjunto con otros productos que pueden ser de industrias muy diferentes 1)# de compradores 2)Volumen de compra promedio del cliente (Valor y en tamaño) 3)Probabilidad de que el cliente se integre hacia atrás 4)Costos de cambio que tiene el cliente con la empresa 5)Cliente cuenta con otras opciones para proveerse. Determinantes del poder de negociación de los consumidores La fuerza de los complementarios será negativa si estos productos que tienen relación con la empresa no están disponibles, son de baja calidad o pocas empresas pueden ofrecer los productos Para aprovechar de mejor manera el mercado, las empresas pueden desarrollar estos productos complementarios y no esperar que sean provistos por otros. Las Fuerzas del Entorno Competitivo

14 Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias: Están concentrados o compra grandes volúmenes. Las materias primas que compra el sector industrial representa una fracción importante de los costos. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Análisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

15 Compradores Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias: El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. El comprador tiene información total. Devenga bajas utilidades. Análisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

16 Poder de los proveedores 4 4 Compañías que abastecen a una organización con los recursos de entrada que necesita para producir bienes y servicios. El grado de poder de negociación de los proveedores puede controlar la gestión de precios o reducir la calidad de los bienes y servicios que se ofrecen. La fuerza del poder de los proveedores actúa en forma negativa contra el atractivo de la industria de la empresa. 1)# de proveedores que dominan la industria de cierto insumo. 2)Calidad de los sustitutos del insumo que es necesario para la empresa 3)Barreras a la entrada y salida del negocio del proveedor 4)Grado de dependencia de los clientes del insumo – Puede fijar las condiciones de transacción 5)Posibilidad de integración hacia delante de los proveedores Determinantes del poder de negociación de los proveedores Nivel de competencia en la industria del proveedor Menor # de proveedores que ofrece un insumo Menor # sustitutos para ese insumo Mayores barreras de entrada de nuevos proveedores Mayor poder tendrán los proveedores OO Las Fuerzas del Entorno Competitivo

17 Proveedores Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias: El producto que venden tienen pocos sustitutos y éste es importante para la empresa. La empresa no es un cliente importante para los proveedores. Los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una empresa es muy costoso cambiarse de proveedor. Cuando pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. Análisis Industrial: Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

18 Relación entre las barreras de entrada y salida y su efecto en la rentabilidad de la industria

19 Resumen atractividad de la industria

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21 Preguntas ¿Es recomendable y por qué ingresar a una industria con bajas barreras de entrada? ¿El atractivo general de una industria podría variar en el tiempo? ¿Por qué razones?

22 Documentos complementarios o de profundización Tarziján, J. (2009). Fundamentos de Estrategia Empresarial. Santiago: Ediciones Universidad Católica.

23 Resumen El poder negociador de proveedores y compradores son análisis espejos entre sí. El análisis de rivalidad determina la intensidad competitiva entre los actores relevantes del sector. La industria será más o menos atractiva según el resultado de las relaciones dadas entre el conjunto de fuerzas competitivas. La rentabilidad es fruto del nivel de barreras de ingreso y el riesgo de esta, es fruto de las barreras de salida existentes.