Tendencias, Desarrollo Organizacional

Presentación del tema: "Tendencias, Desarrollo Organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 Tendencias, Desarrollo Organizacional
y Cambio Ciclo Sept. Dic. 2012

2 Campos de acción del D.O Organizacional Efectividad Calidad Liderazgo
Unidad de propósito. Visión integral Clarificación de metas. Definición de marcos estratégicos y filosóficos. Diagnostico de clima y Cultura Organizacional. Estrategias de intervención. Desarrollo de rituales. Mecanismos de medición. Definición de normas. Socio tec. Círculos de calidad. Confrontación y clarificación de roles. Desarrollo de habilidades. Mecanismos feedback. Trabajo en equipo Visión estratégica Cultura corporativa Organizacional Efectividad Calidad Liderazgo

3 La contribución del D.O en las organizaciones se relaciona con:
1.- Alta dirección: Ayuda a conocer y utilizar la información. Maneja la herramienta del Feedback. Mejora la efectividad y el liderazgo personal. 2.- Grupos de trabajo: Facilita el logro de resultados. Promueve la solución de conflictos. Implementa estrategias de calidad. 3.- Organización: Incrementa la efectividad organizacional. Administra procesos de cambio.

4 La consultoría en D.O representa la manera de ayudar a los lideres de las organizaciones en tres funciones principales 1.- Implantar transiciones organizacionales. 2.- Traducir la filosofía y valores organizacionales en códigos de conducta que reflejen la cultura de la institución. 3.- Fomentar el aprendizaje y desarrollo de los integrantes de la organización.

5 Es una secuencia de pasos para entender y atender al cliente.
El D.O: Se da cuando se interviene en una organización, es cuando se cristaliza Es como vamos a ayudarle al cliente a encontrar la meta que se ha fijado. Es una secuencia de pasos para entender y atender al cliente. Estrategia de intervención: Proceso de intervención: El componente clave de una intervención es ir caminando en la ruta junto con el cliente, una vez establecida una serie de opciones que conjuntamente con el cliente, vamos a ir descubriendo.

6 Orientación a clientes Participativas Colaborativas
Vision integral Orientación a clientes Participativas Colaborativas Centradas en la productividad Integrando tecnología/individuo Desarrollo continuo Descentralización Tendencias de las Organizaciones Modernas

7 Rueda de la efectividad
Expectativas Y estándares Feedback Liderazgo Misión Objetivos Estrategias Filosofía FACTORES QUE AFECTAN LA EFECTIVIDAD Conocimietos y habilidades Consecuencias Recursos/Obstáculos Interrelaciones Estructura Sistema de soporte

8 Retroalimentación Es la forma de ayudar a una persona a considerar la posibilidad y la conveniencia de modificar su comportamiento; ya que se informa sobre la manera en que su comportamiento afecta a los demás.

9 La Retroalimentación debe ser: no debe ser: Criterios Para su uso
* Descriptiva * Evaluativa, critica, consejo * Impacto * General * Específica * Fuera de tiempo * Oportuna * Supuesta * Verificada * Señalar los aspectos * Dirigida al compor incontrolables tamiento verificable * Impuesta * Una manera de ayudar * Una manera de castigar * Comprobada por el * Aislada grupo * Únicamente negativa * Positiva y negativa Criterios Para su uso efectivo

10 Relación de Ayuda Una relación de ayuda surge cuando se abandona el enfoque de intentar curar, tratar o cambiar a una persona y en su lugar se establece una relación tal que esa persona pueda usarla para su propio crecimiento personal.

11 RETROALIMENTACIÓN La relación de ayuda es dinámica.
La persona que ayuda tiene necesidades, sentimientos y conjunto de valores al igual que el receptor de la ayuda. Tanto el que ayuda como el que recibe la ayuda trata de satisfacer necesidades de relación. El que ayuda y el receptor de la ayuda tienen sus propias percepciones de sí mismos, tienen percepciones del otro, del problema y de toda la situación. La interacción tiene lugar en relación con alguna necesidad o problema que puede ser extenso en relación con alguna necesidad o problema; que puede ser externo a los dos individuos; entrelazados con la relación de estos o arraigado en la relación entre ambos.

12 RETROALIMENTACIÓN Describir la relación de ayuda sugiere su complejidad: Es un proceso continuo el dar y recibir ayuda. Es realmente duro admitir nuestras dificultades aún ante nosotros mismos, quizá sea más duro admitirlas ante otras personas. Tal vez hayamos luchado tanto para convertirnos en personas independientes que la idea de depender de otro nos parece violar algo de nosotros mismos. Puede ser que estemos buscando simpatía y apoyo mas que ayuda para ver claramente nuestra dificultad. Nosotros mismos quizá tengamos que cambiar así como también los demás.

13 Algunas reflexiones sobre las cosas que nos hacen difícil dar ayuda.
RETROALIMENTACIÓN Algunas reflexiones sobre las cosas que nos hacen difícil dar ayuda. A la mayoría de nosotros nos gusta dar consejos. Con mucha facilidad nos ponemos a practicar esta tarea sin averiguar si nuestro consejo es adecuado a las aptitudes, temores o fuerzas de la persona a quien estamos tratando de ayudar. Si la persona a quien procuramos ayudar asume actitud defensiva tal vez tratemos de discutir o influir en su ánimo, esto produce resistencia, presionamos mas y esa resistencia se acrecienta. Talvez confundamos la relación, atendiendo solamente a un aspecto de lo que vemos en el problema. Elogiando a la persona o evitando reconocer que es la persona aconsejada la que debe ver su propio papel y sus propias limitaciones

14 RETROALIMENTACION Para ser fecundo el feedback necesita estas características: Confianza mutua. Reconocimiento de que la situación de ayuda es una exploración conjunta. Que se escuche, debiendo hacerlo más el que ayuda que el que recibe la ayuda. Conducta adecuada, por parte del que ayuda, para que al individuo que recibe la ayuda le resulte mas fácil hablar.

15 NO OLVIDEMOS… El feedback es una manera de dar ayuda, es un mecanismo correctivo para el individuo que quiere saber de que modo su conducta se equipara con sus intenciones. Es ayudar a la persona a mantener su conducta encaminada “hacia el objetivo” para lograr mejor sus metas.

16 Características del D.O
Es una estrategia planeada. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer: * Problemas de destino. * Problemas de crecimiento. * Problemas de eficiencia organizacional. Hace hincapié en el comportamiento humano. Los agentes de cambio o consultores son externos. Implica una relación cooperativa entre agente de cambio y organización, compartiendo metas: a) Mejoramiento de la calidad interpersonal. b) Transferencias de valores. c) Comprension entre grupos. d) Administracion de equipos. e) Mejores métodos para la solución de conflictos

17 Desarrollo Organizacional
Debe ser: Un proceso dinámico, dialéctico y continuo. De cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación. Utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccion entre personas y grupos. Para el perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos. Requiere: Visión global de la empresa. Enfoque de sistemas abiertos. Compatibilización con el entorno. Contrato consciente y responsable de los directivos. Desarrollo de potencialidades de personas, grupos y subsistemas.

18 Desarrollo Organizacional
Implica: Valores humanísticos. Adaptación, evolución y/o renovación. Cambios que, implicarán modificaciones de hábitos y comportamientos. El D.O no es: Un curso de capacitación. Solución de emergencia para un momento de crisis. Un sondeo o investigación de opiniones, solamente para información. Intervencion aislada y desligada de procesos gerenciales. Una serie de reuniones de diagnósticos sin generar soluciones y respuestas.

19 Premisas del Desarrollo Organizacional
Apoya y reconoce al lider como principal responsable de la organización. Sustenta al equipo humano como la esencia de la organización. Reafirma el respeto a la dignidad del individuo como factor fundamental. Construye a partir de la verdad y respalda en información válida todo esfuerzo para mejorar. Respalda los valores y creencias de la institución en la que participa, construye sobre ambas. Se compromete en el logro de los resultados. Establece un clima de confianza. El D.O se cristaliza en la intervención

20 Premisas del Desarrollo Organizacional
Retroalimentación verdadera sobre hechos y actos aseguran la objetividad esencial para la eficacia de las actividades dentro de la empresa y realismo necesario de comportamiento para la salud organizacional. El conflicto de ideas en un clima de respeto a las diferencias individuales es básicamente saludable. Un clima colaborativo conduce a mejores resultados. La manipulación siempre acaba por destruir la confianza y el respeto entre las personas (jefes – subordinados). El estilo participativo es irreversible; una vez utilizado hace inactivo el retorno al estilo autoritario o manipulativo.

21 Desarrollo Organizacional: Perspectiva
El D.O no es una ciencia nueva, pues no se apoya predominantemente en descubrimientos recientes. Aunque se basa en muchas cosas que ya se encontraban en el caudal de las ciencias humanas, sociales y administrativas, se trata de un arte diferente. La nueva y grande contribución del D.O esta en el uso sistemático, integrado y flexible de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que apenas comenzaba a surgir de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las decadas de los años 40, 50, 60.

22 Desarrollo Organizacional: Perspectiva
Las principales novedades del D.O son: Atención al enfoque adecuado de comportamiento. Utilización sistemática de agentes de cambio. Intención de integrar tres tipos de prácticas: Prácticas administrativas. Prácticas de comportamiento. Prácticas tecnológicas.

23 Desarrollo Organizacional: Perspectiva
Creación de nuevos métodos e instrumentos propios. Uso sistemático de metodologías de laboratorio (aprendizaje activo, proceso experimental de vivencia directa con datos reales y búsqueda de soluciones por los participantes en la situación “aqui-ahora”) y de retroinformacion por medio de la Intervención-accion. Consultoría de procesos y contenido.

24 ¿Qué es el cambio? Es una situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos y actitudes para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar un equilibrio perdurable.

25 Variables del cambio Liderazgo Comunicaciones e información Poder
Estructura Planificación Toma de decisiones

26 ETAPAS DEL CAMBIO DESARROLLAR LA NECESIDAD ESTABLECER LA RELACION
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA EXAMINAR RUTAS Y METAS TRANSFORMAR INTENCIONES EN ESFUERZOS ESTABILIZAR EL CAMBIO CERRAR LA RELACION ADAPTADO DE LEWIN POR LIPPIT Y OTROS

27 RUTAS DEL CAMBIO (KILLMANN)
RUTAS DE INTERVENCION CULTURA HABILIDADES EQUIPOS ESTRATEGIA SISTEMA DE RECOMPENSAS

28 Hipótesis del cambio Lewin:
Equilibrio: los sistemas tienden a buscar un punto de equilibrio y estabilidad. El cambio de la situación actual (Q) se ve influido por Fuerzas impulsoras y Fuerzas restrictivas.

29 Sistemas en equilibrio y el cambio
FUERZAS RESTRICTIVAS NIVEL ACTUAL Q FUERZAS IMPULSORAS

30 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO (LEWIN)
DESCONGELAR MOVER RECONGELAR TIEMPO MEDIDA DEL CAMBIO

31 ETAPA SENSACION NECESIDAD Descongelamiento
Desequilibrio. Insatisfacción Toma de conciencia de la situación Ansiedad Duda del propio modo de conducirse Identificar las estructuras sujetas a cambios. Satisfacer nuevas necesidades. Equilibrio Lograr la situación deseada. Descongelamiento Implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. Movimiento Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado dentro de la organización, respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, conductas y actitudes. Voltear la mirada al entorno. Generar información. Buscar alternativas. Seleccionar alternativas. Mayor adaptación. Adoptar nuevos esquemas y estructuras. Desequilibrio Inestructura Inestabilidad Inseguridad incertidumbre Recongelamiento Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual se necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional. Estado homeostático Claridad de la situación Equilibrio Mayor adaptabilidad Integrar nuevos esquemas. Establecer contacto con la opción elegida. Considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Duración del cambio.

32 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO (SCHEIN)
MEDIDA DEL CAMBIO ETAPA 3 ASIMILAR EL CAMBIO INTERNALIZAR EN LA PERSONALIDAD Y EN LAS RELACIONES ETAPA 2 CAMBIO DE MODELO IDENTIFICARSE CON UN NUEVO MODELO O ROL EXPLORAR NUEVA INFORMACION ETAPA 1 CREAR LA MOTIVACION Y DISPOSICION INCONFORMIDAD CULPA Y ANSIEDAD SEGURIDAD PSICOLOGICA TIEMPO

33 ¿Por qué nos resistimos?
Apego a lo conocido: Mas vale malo por conocido que bueno por conocer. Una vez vivido el éxito que se obtiene con determinada acción, se convierte en habito y se instala dentro de los modelos típicos de comportamiento. ¿Por qué nos resistimos? Los hábitos: Constituyen un obstáculo para el grado de arraigo que los caracteriza y porque resultan una medida de economía, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación, de tal forma que un cambio de habito implica una mayor inversión de energía, llevar a cabo un esfuerzo adicional Percepción: Proceso por el cual los estímulos se organizan y agrupan de manera que sean significativos para la persona. El mañana no esta aquí, por lo tanto resulta un misterio, fantasía; la persona prefiere no enfrentar el riesgo de las sorpresas buenas o malas, por lo que se inclina a permanecer en el lugar donde esta hoy. Existe una tendencia a mantener un ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar: ENTRE MAS SE AFERRE EL INDIVIDUO A SUS MODELOS DE COMPORTAMIENTO MAS SE RESISTIRA AL CAMBIO Apego a lo elaborado por el individuo mismo. Cuando una persona es el autor de determinada situación, el cambio se convierte en un desprestigio y poca valoración a su esfuerzo. Tendencia a conservar la estabilidad. Miedo a lo desconocido.

34 Actitudes que han de adoptarse frente al cambio
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía . Someter el proyecto a la influencia de las personas a fin de: Beneficiarse con su participación. Darles oportunidad de apropiarse de el. Permitirles ajustarlo a su situación. Ajustar el periodo de implantación a las necesidades y capacidades de las personas (haciéndolo mas lento o rápido, según el caso) Proporcionar los medios necesarios para facilitar la ejecución del cambio. Hacer que el cambio satisfaga una o varias necesidades percibidas. Ajustar tanto el modo de implantación como la naturaleza del cambio a la cultura ambiente.

35 Aptitudes que han de adoptarse frente al cambio
Destacar las ventajas del cambio, sin ocultar sus dificultades o puntos débiles. Reducir hasta donde sea posible, la porción de incógnita del proyecto de cambio. Buscar apoyos que gocen de credibilidad. Inspirar confianza a los destinatarios del cambio, tanto en lo que se refiere a la imagen del agente como en lo relativo a la calidad del proyecto. Dar muestras de apertura en cuanto a las posibilidades de revisión en caso de que surjan problemas. Cuidarse de no caer víctima de juegos de poder, ajenos al proyecto del cambio en si.

36 Administración de cambios complejos
Plan de acción Visión Habilidades Motivación Recursos CAMBIO CONFUSION ANSIEDAD GRADUAL FRUSTRACIÓN ARRANQUES EN FALSO Plan de acción Habilidades Motivación Recursos Visión Motivación Recursos Plan de acción Recursos Habilidades Plan de acción Visión Plan de acción Visión Habilidades Motivación Habilidades Motivación Recursos Visión