COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

Presentación del tema: "COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO"— Transcripción de la presentación:

1 COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO

2 COMUNICACIÓN Y RELACIÓN PROPOSITO Y FINES COMPARTIDOS
LIDERAZGO LIDER INFLUENCIA COMUNICACIÓN Y RELACIÓN MIEMBROS DE UN GRUPO PROPOSITO Y FINES COMPARTIDOS INTENCION Y ACCION CAMBIO Y RESULTADOS RELACION DE INFLUENCIA ENTRE UN LIDER Y UN GRUPO MEDIANTE LA CUAL LAS DOS PARTES PRETENDEN LLEGAR A CAMBIOS Y RESULTADOS QUE REFLEJAN LOS PROPOSITOS QUE COMPARTEN

3 LIDERAZGO Liderazgo es el arte de movilizar
a otros para que deseen luchar por el logro de aspiraciones Compartidas Kouzes y Posner Modelo Kouzes – Posner 1999 Repres. México: ILICA, A.C.

4 VIEJA VISION NUEVA VISION JEFE, AUTORIDAD, DIRECTOR LIDER MANEJAR A LAS PERSONAS DESARROLLAR, FORMAR, AYUDAR ESTABILIDAD CAMBIO Y MANEJO DE CRISIS CONTROLAR ENTREGA DE FACULTADES - EMPODERAR UNIFORMIDAD DIVERSIDAD HEROISMO HUMILDAD PERSONALISMO COLABORACION – TRABAJO EN EQUIPO DIRIGIR CON REGLAS Y PROCEDIMIENTOS DIRIGIR CON MOTIVACION Y MISION COMPARTIDA CENTRALIZAR EL PODER DISTRIBUIR LIDERAZGO YO Y MI ORGANIZACION YO Y MI SOCIEDAD Y MI MUNDO

5 Enfoque de Rasgos Diferenciar los rasgos que hacían a un buen líder. Como son los Líderes. Énfasis “Líder nace no se hace” Enfoque Conductual No se enfocan en como son los líderes , sino lo que hacen Las capacidades para el liderazgo se aprenden Enfoque Situacional No se trata de cómo es o que hace el líder. Las situaciones son diversas El líder debe adaptar su estilo a la situación Enfoque Relacional Su interés es como se da la RELACION e INTERACCION entre líderes y colaboradores. La influencia es mutua Enfoques Emergentes Ponen énfasis en manejo de las propias emociones y valores Importancia de manejar cambios y crisis

6 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
TEORIAS CONDUCTUALES ESTUDIOS DE U. DE OHIO ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN BLAKE Y MOUTON IDENTIFICARON 2 GRANDES TIPOS DE ACCIONES PARA DESCRIBIR LO QUE HACEN LOS LIDERES ORIENTACION A LA TAREA (ESTRUCTURA): definir y comunicar las tareas y roles , coordinación, seguimiento ORIENTACION A LAS PERSONAS (CONSIDERACION): Acercamiento, apoyo, preocupacion, guía

7 Estilo Situación Directivo Participativo Permisivo
Lo que se exige no es negociable (norma) En cambios simples que no tienen mucho interés para el grupo Cuando la situación es critica y se requiere rapidez de respuesta El grupo tiene bajo conocimiento de la situación Participativo Se necesita el aporte del grupo para maximizar el resultado del cambio Se requiere mucha cohesión y mucha interiorización en el cambio Permisivo Cuando el grupo esta muy capacitado para el cambio El grupo esta altamente motivado al cambio

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9 Se esfuerza para que personas tengan una relación armoniosa y cohesiva
COERCITIVO “Haz lo que yo te digo” Toma las decisiones sobre: que hacer y como: las comunica y determina seguimiento PARTICIPATIVO DEMOCRATICO “¿Qué opinas?” Propicia la participación: obteniendo las ideas y el apoyo de las personas VISIONARIO U ORIENTADOR “Ven conmigo hacia grandes metas” Moviliza al equipo proyectando un objetivo común motivador. Aclaran la visión general y otorga a la gente libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos AFILIATIVO “Las personas primero” Se esfuerza para que personas tengan una relación armoniosa y cohesiva CAPACITADOR O COACHING “Inténtalo” Ayudan a las personas a identificar sus puntos fuertes y débiles. Se toma tiempo de enseñar, aconsejar, guiar, etc. IMITATIVO O TIMONEL “Haz como yo Pone metas desafiantes, presiona con su ejemplo y presencia constante. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido. Exige y esta presente

10 ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA
RENDIMIENTO CLIMA LIDERAZGO 50-70 % ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA

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12 Para que el líder sea eficaz, su estilo de conducta debe ser FLEXIBLE
Teoría Situacional o de Contingencia No es posible generalizar en forma absoluta a los líderes como eficaces o ineficaces, sino que depende de la situación. Para que el líder sea eficaz, su estilo de conducta debe ser FLEXIBLE No existe ningún estilo mejor siempre

13 Instruir –Coaching: Explicar y estimular
Nivel De Desarrollo de la Persona Estilo de Liderazgo Poca Competencia y Mucho Interés Dirigir: Controlar y supervisar Poca Competencia Poco Interés Instruir –Coaching: Explicar y estimular Mucha Competencia Interés Variable Apoyar, elogiar, escuchar y dar facilidades Mucho Interés Delegar la toma de decisiones

14 RELACION SABE NO MOTIVADO NO SABE NO MOTIVADO SABE MOTIVADO NO SABE
BAJA TAREA ALTA TAREA ALTA RELACION ALTA RELACION APOYAR ENSEÑAR - COACHING RELACION SABE NO MOTIVADO NO SABE NO MOTIVADO BAJA TAREA ALTA TAREA BAJA RELACION BAJA RELACION DELEGAR DIRIGIR SABE MOTIVADO NO SABE MOTIVADO CONDUCTA DE TAREA

15 TEORIAS RELACIONALES EN ESTOS ENFOQUE SE PLANTEA QUE LO MAS IMPORTANTE ES LA RELACION DE INFLUENCIA MUTUA ENTRE GRUPO Y LIDER, BUSCAN CAMBIOS O LOGROS QUE REFLEJAN INTERESES MUTUOS

16 Tipos de liderazgo relacional
Liderazgo Transaccional Asociación económica Liderazgo Transformacional Asociación por motivación laboral Liderazgo Trascendente Asociación por contribuir a un fin

17 LIDER TRANSFORMACIONAL
Consideración individual: “Me importas tú como colaborador y como persona particular” Estimulación Intelectual: “ Como podemos aprender algo nuevo” Motivación inspiradora: “Conseguiremos lo que buscamos” . Tolerancia Psicológica: “Saldremos delante ante cualquier obstáculo” Coherencia: “Hago lo que he prometido” Influencia idealizada: “Las metas comunes son mas importantes que las mías”

18 Consideración individual:
Se relaciona personalmente. Se da cuenta de lo que necesitan Dedica tiempo a enseñar y orientar Potencia las capacidades y fortalezas de otros Estimulación Intelectual Discute sobre nuevas ideas y tendencias Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión Se interesa por los aportes para resolver problemas Evalúa para aprender Motivación Inspiradora Habla con entusiasmo sobre las metas Construye una visión motivante y optimista del futuro Expresa confianza en que se alcanzaran las metas Orienta a metas que son alcanzables Tolerancia Psicológica Mantiene la calma en momentos de crisis Ayuda a las personas a ver aspecto positivo Expresa confianza en que el problema se resolverá Coherencia Es coherente entre lo que dice y lo que hace Acepta critica sin reaccionar Se hace cargo de las decisiones del equipo Influencia Idealizada Comunica valores y sentido constantemente Involucra al equipo en construir metas compartidas Enfatiza la importancia de cumplir la misión compartida Pone las metas comunes por sobre intereses propios

19 Inteligencia Emocional y Liderazgo
Un porcentaje importante de las aptitudes esenciales para un líder son emocionales Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

20 EMOCIONES TIENEN UNA FUNCION IMPORTANTE
Miedo: el objetivo es la protección acerca de un peligro Afecto: el objetivo es la vinculación Tristeza: el objetivo es el retiro. Cuando sentimos tristeza nuestro organismo nos está diciendo “retírate de ahí y vuelve a estar Contigo” Enojo: el objetivo es la defensa. Alegría: su objetivo es la vivificación. Viene a ser la batería de nuestra existencia PREDISPONEN A LA ACCION

21 Habilidades de la Inteligencia Emocional
Autoconocimiento Autodominio Consciencia Interpersonal Habilidades Sociales CARRERA DE PSICOLOGIA UNIR

22 CONSCIENCIA INTERPERSONAL HABILIDADES SOCIALES
AUTOCONOCIMIENTO AUTODOMINIO CONSCIENCIA INTERPERSONAL HABILIDADES SOCIALES Consciencia emocional Autocontrol Empatía Influencia y Comunicación Autoevaluación precisa Capacidad de resolver problemas y tolerancia al fracaso Escuchar, acoger, reafirma, preguntar, confrontar Colaboración y Capacidad de establecer redes de apoyo social Confianza en sí mismo Responsabilidad y confiabilidad Ayudar a los demás a desarrollarse Habilidades de Equipo Optimismo , entusiasmo e Iniciativa Consciencia política Manejo de conflictos y capacidad de negociación Motivación de logro Persistencia Orientación hacia el servicio

23 IMPORTANCIA EN TRABAJO

24 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO: LOZADA
Bajo Desempeño – Equipos Languidecidos Alto Desempeño – Equipos Florecientes

25 FLORECER (Marcial Losada)
Se necesitan equipos que estén altamente conectados con lazos fuertes y duraderos, en las que: La abundancia de positividad, arraigada en retroalimentación constructiva, pueda generar el estado de entusiasmo

26 CONECTIVIDAD miembros de un equipo
Número de Conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por ser capaces de crear un gran número de nexos, coordinación conectividad, comunicación, interacción, conocimiento mutuo

27 POSITIVIDAD V/S NEGATIVIDAD
Mayor Positividad Positividad: Mostrar apoyo, aliento o comprensión. Negatividad: Rechazo, desaprobación, critica, evasión. INDAGACIÓN V/S PERSUASIÓN Mayor Indagación Indagación: preguntar para comprender y examinar puntos de vista de otros. Persuasión: discutir a favor del punto de vista propio. ORIENTACIÓN INTERNA V/S ORIENTACIÓN EXTERNA Equilibrio Orientación Interna: comentarios u acciones dirigidas hacia sí mismo y el propio grupo. Orientación Externa: comentarios u acciones dirigidas hacia otros y de otros grupos.(aéreas, clientes, proveedores)

28 POSITIVIDAD Positividad recomendada: Transmitir buena disposición. Reconocer ideas de otros; Aceptar puntos de vista de otros; Conductas que demuestren apertura, empatía, disposición. Positividad no recomendada: Negar conflicto, sentirse obligado a estar de acuerdo en todo. Negatividad aceptada: Manifestar desacuerdos de forma respetuosa; Poner límites; Aclarar mal entendidos.

29 ALTO DESEMPEÑO 5.614 MEDIO DESEMPEÑO 1.855 BAJO DESEMPEÑO 0.363 LINEA CRITICA 2.901

30 Aprecia y Reconoce abundantemente
PRACTICAS DEL LIDER APRECIATIVO Aprecia y Reconoce abundantemente Observa el potencial y fortalezas de las personas Promueve que las personas usen sus recursos Facilita la emergencia de emociones positivas Practica la Indagación, el hacer preguntas positivas Promueve una mirada apreciativa sobre las situaciones Practica la colaboración y la confianza

31 El Rol de la Escucha y las Preguntas Poderosas en Liderazgo

32 Habilidades de escucha
La escucha supone acoger: -Contención y Refuerzo. Actitud general de escucha: -Física: / Apertura/ Mirada/ Relajación/Acompasamiento -Interna: silencio interno. La escucha supone MIRAR

33 Facilitando la narración
Facilitación no verbal y verbal mínima Mmmm; Ya; Si…;Entiendo… 2. Parafraseo y Reflejo empático “Sí, tengo problemas graves, mi señora, mis hijos no me entienden, ya no sé que hacer” “Ah, tienes problemas familiares” 3.-Recapitulacion Resumamos lo que nos dijeron y preguntamos: ¿Entendí bien?

34 Tres niveles de escucha
Nivel I: escucha interna Nivel II: escucha enfocada Nivel III: escucha global

35 Preguntas Poderosas Invitan a la exploración personal
Orientan a encontrar una respuesta Se orientan a las soluciones Invitan a mirar el futuro con mayor creatividad y esperanza Abren nuevas posibilidades Tienen supuestos positivos.

36 Características de preguntas potenciadoras
Contienen alguna presuposición positiva Están mas orientadas a los objetivos que a los problemas Llevan a la persona mas hacia el futuro que al pasado Conducen a la acción

37 ¿Qué puedes hacer diferente?
¿Qué puedes aprender de esto? ¿Qué puedes hacer diferente? ¿Qué bueno puedes reconocer en esta situación? ¿Quién te podría ayudar? ¿Qué necesitas? ¿Cómo puedes obtener lo que necesitas? ¿Qué es lo peor que podría pasar? ¿Qué harías si pasara lo peor?

38 COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO
LIDERAZGO DE LOS RESULTADOS Aquellas que tienen más relación con alcanzar los resultados y orientarse a la tarea y objetivos: visión estratégica y de largo plazo; comunicación de objetivos, seguimiento/evaluación de resultados, delegación. Orientación a la tarea LIDERAZGO DE EQUIPOS Y PERSONAS: Aquellas que tienen que ver con la preocupación por las personas y su motivación: Dar reconocimiento, dar retroalimentación/apoyo; generar buen clima; relaciones estratégicas. Orientación a las Personas LIDERAZGO DE Si MISMO Manejo del estrés, manejo del tiempo, manejo de carrera, manejo emocional: autoconocimeinto, gestión de la motivación y emociones. Autoliderazgo.

39 COMPETENCIAS SUBCOMPETENCIAS DIRECCION DE EQUIPOS Origen en funciones de la Administración – Orientación a la Tarea Visión Estratégica Comunicar Objetivos Evaluar Resultados Delegar LIDERAZGO Origen en enfoque de Relaciones Humanas - Motivar; Generar Metas compartidas DAR RECONOCIMIENTO, RETROALIMENTACIÓN Y COACHING Generar Buen Clima, Relaciones Interpersonales de colaboración y confianza Capacidad de establecer Redes y Relaciones Estratégicas internas y externas

40 COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO
ESTUDIO MUESTRAN QUE LOS LIDERES EFECTIVOS MANTIENEN UN BUEN EQUILIBRIO ENTRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO AMBAS SON TAMBIEN FUNDAMENTALES EN LA PREVENCION DEL ESTRÉS La percepción de control personal influyen positivamente en el manejo del estrés Lideres que dan estructura previenen estrés El Reconocimiento es un factor protector El apoyo social y la confianza del líder

41 ¿Qué aprendimos del entrenamiento de Ballenas? Blanchard
RECONOCIMIENTO ¿Qué aprendimos del entrenamiento de Ballenas? Blanchard Hemos aprendido con las ballenas que cuando No prestamos mucha atención a lo que hacen mal y mas bien prestamos bastante atención a lo que hacen bien, hacen lo correcto con mas frecuencia. CONSTRUIR CONFIANZA ENFATIZAR LO POSITIVO CUANDO SE COMETEN ERRORES RECANALIZAR LA ENERGÍA

42 PERSONA TIPO GAVIOTA: No dice cuando esta bien Se lanzan en picada cuando cometen un error.

43 RETROALIMENTACION Es entregar información de fortalezas y debilidades en relación al desempeño y desarrollo de las personas La retroalimentación puede y debe ser una practica continua en cualquier ámbito de desarrollo

44 TIPOS DE RETROALIMENTACION
ORIENTADORA (Corregir) FORMATIVA (Aconsejar) MOTIVACIONAL (Valorar) QUE HACE BIEN QUE MEJORAR COMO MEJORAR

45 PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
Rapport: Cree un ambiente adecuado Focalice en términos de 3 x 2 o 2 X 1 (fortalezas/debilidades)       No se diluya en varias cosas centrese en lo relevante

46 PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
Parta por las fortalezas y enfatícelas Evite Agridulce ( No mezcle las fortalezas con debilidades; haces muy bien esto, pero……) Comunique las fortalezas y todo aquello que la persona o el equipo esta haciendo bien de manera directa, clara y ojala en el momento Aumente su capacidad de dar información sobre fortalezas

47 PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
Comunique la debilidad de manera directa y objetiva No emita juicios sobre la persona, sino sobre sus comportamientos, “No te interesan nuestros proveedores” Apéguese a los datos y de ejemplos de comportamientos que permitan clarificar: “No has mostrado iniciativas para comunicarte con los proveedores sobre nuestros problemas con ellos” Focalice lo mas importante, no haga largas listas de…

48 PARA ENTREGAR EL FEEDBACK
APRÓPIESE DEL FEEDBACK Exprese lo que siente o percibe en forma personal con el comportamiento del otro que quiere relevar (fortaleza y debilidad) Me alegra, me entusiasma Me siento seguro Me produce inseguridad Me preocupa, me da temor Me interesa

49 ENTREGAR EL FEEDBACK PREGUNTE A LA PERSONA SU OPINIÓN :
        ¿Qué te parece lo que te digo?, ¿Estas de acuerdo?;         ¿Que aspectos son claros para ti?         ¿Cuales no entiendes?;         ¿Con cuales no esta de acuerdo o         no coinciden con como se ve? AYÚDELA A INTERPRETAR LA RETROALIMENTACIÓN: ¿Qué hará que te perciban de esa manera?. De más información comuníquela: “Por lo que te he visto...”

50 CIERRE ACORDANDO: (negocie si no hay recepción) dos o una áreas a potenciar y áreas a desarrollar.
Hágalo preferentemente como un pedido “Mi pedido es que… “Tu me quieres pedir….” “yo me comprometo a…” PETICION Y PROMESA DESPEDIDA: ¿Hay algo mas que quieras decir? Ofrezca su colaboración y comunique su experiencia con la sesión “Para mi ha sido muy satisfactorio tener esta conversacion”

51 ROLES DE LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES SOCIALES-SINDICALES DE CAMBIO

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