INDICADORES DE GESTIÓN: REALIDADES Y PARADIGMAS

Presentación del tema: "INDICADORES DE GESTIÓN: REALIDADES Y PARADIGMAS"— Transcripción de la presentación:

1 INDICADORES DE GESTIÓN: REALIDADES Y PARADIGMAS
CCIFA – Comisión Administración y Finanza – Pierre IANNI – Daniel DE BUONO

2 Pierre IANNI Ingeniero francés, diplomado de la ENSAM Paris en 1976, radicado en Argentina; 36 años de experiencia industrial, de los cuales 25 en la Industria Automotriz, liderando equipos de alta dirección, desarrollo de personas, procesos de cambio, optimización de procesos, sistemas de excelencia y cultura Lean en Francia, Nigeria, España y Argentina. Fundador ESC-SOLUTIONS Idiomas: francés, inglés, español, alemán, italiano y portugués.

3 Daniel DE BUONO Ingeniero Electrónico Facultad de Ingeniería UBA 1993
Consultoria Independiente en Mejora Continua Octobre 2012 – Actual Mejora continua utilizando la filosofía TOC, combinada con Lean y Six Sigma (TLS) Abarca todas las áreas de las organizaciones con fines de lucro y sin ella. Consultor Vksur Con desarrollo de la actividad en Colombia y Chile desde 2008 hasta la actualida         

4 Linea temporal: El Taylorismo
Este fue un nuevo método de organización industrial ampliamente expuesto por Frederick Winslow Taylor en su obra “Principles of Scientific Management (1912). La organización del trabajo taylorista está basada en los siguientes principios: Estudio científico de movimientos y tiempo productivo Selección científica de los trabajadores y su posterior formación Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico. División del trabajo: el trabajador solo ejecuta. La jerarquía planifica, diseña y controla

5 Linea temporal: El Fordismo
Ford materializó los planteamientos de Taylor en un nuevo sistema de producción: la producción en grandes series y en cadena que llevó a la práctica Henry Ford a partir de 1908 en sus fábricas de automóviles Lo hizo con una visión capitalista. Su objetivo era maximizar los beneficios. El horizonte de Taylor era el del ingeniero. El horizonte de Ford era el del capitalista. Buscó aumentar del poder adquisitivo de los asalariados para que puedan comprar sus coches e implementó políticas de acuerdos con los sindicatos

6 Linea temporal. El Toyotismo
Como filosofía de trabajo, el Toyotismo tiene su origen en una empresa textil japonesa fundada a finales del siglo 19 por Sakichi Toyoda quien inventó el primer telar automático. En 1929, Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota. Toda la filosofía del Toyotismo está integrada en el Toyota Producción System impulsado por Taiichi Ohno ( ), un ingeniero de Toyota. La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), la variabilidad (mura) y los excesos (muri) y garantizar la máxima calidad.

7 Linea temporal. El Toyotismo
Características principales: Just-in-Time: se produce lo justo lo necesario, solo cuando se necesita (Kanban) Fabricación de productos muy diferenciados en bajas cantidades Trabajadores multifuncionales y altas rotaciones en los puestos de trabajo Controles de calidad integrados y automatizados Lotes mínimos

8 Evolución del PBI mundial
Décadas de 1950 y 1960: crecimiento continuo  los años maravillosos (ejemplo: entre 1953 y 1965, en Japón la producción nacional creció a 9,4% promedio anual) Décadas 1970 y 1980: décadas marcadas por tres crisis, la del dólar, la de los precios del petróleo y la de la deuda externa provocando recesiones en Estados Unidos, Europa y América Latina, y por un crecimiento sostenido (6,3% promedio) de la producción en algunos países del sureste asiático. Década 1990: restructuración del capitalismo mundial y fin del comunismo en Europa Oriental. Crisis del petróleo en 1993. Década 2000: bonanza que se acabó abruptamente en 2008.

9 Desafíos actuales Volatilidad en la macro-economia local y mundial
Globalización: Competencia de paises de bajo costo Variabilidad de la demanda Centralización vs Autonomía Sourcing Globalizado : Complejidad de la Supply Chain Escucha de la voz del cliente Outsourcing vs in-house producción Transformación generacional Gestión del Cambio Priorización Decisiones estrategicas sobre mejoras e inversiones

10 El dilema: ¿Cómo generar mejores resultados en un mundo cada vez más caótico y competitivo, contando cada vez con menos recursos para satisfacer clientes cada vez más exigentes?

11 Razón de Ser (Meta) de la Organización debería ser:
Generar ingresos para sus accionistas, sus empleados y sus proveedores Para qué? Para asegurar su perrenidad Cómo? Satisfaciendo a sus clientes, Asegurando el bienestar de sus empleados y contribuyendo a la perrenidad de sus proveedores

12 Sistema de Excelencia Es el conjunto de:
- Procesos operacionales (métodos de trabajo) y de gestión (management) - Personas con Valores, Competencias y Comportamientos La mayoría de los sistemas de Excelencia toman como base los principios LEAN que buscan mejorar la EFICIENCIA de las actividades. Visible: Herramientas, Procesos, Organización, Qué?, Como? Invisible: Principios, Valores, emociones, Pasiones, Actitudes comportamientos, Porqué?

13  Los pilares de la eficiencia son las personas y los procesos
Es el fruto de una “formula” basada en la Motivación y las Competencias de la gente y en el cumplimiento de Procesos robustos: E = MC2P Donde: E es Eficiencia M es Motivación C es Competencias P es Procesos  Los pilares de la eficiencia son las personas y los procesos

14 Qué es un « buen proceso »?
Es un proceso: El el cual las personas trabajan en seguridad y con una ergonomía que no les genera problema de salud que no permite errores. Con zero muda (desperdicio) Flexible (variedad de productos y/o volumen) Confiable en tiempos de entrega Competitivo en costos

15 La variabilidad (“mura”)
Los 3 enemigos del LEAN: “Las 3 M” La variabilidad (“mura”) Los desperdicios (“muda”) Los Excesos (“muri”)

16 Los Mudas (desperdicios)
Sobreproducción Producir más de lo necesario Espera Personas o máquinas esperando a otro proceso Sobreprocesamiento Agregar valor que el cliente NO necesita Movimiento Movimientos físicos de personas o máquinas que no agregan valor Scraps y Retrabajo Descartar, Reprocesar o corregir Inventario Tener productos que el cliente no requiere en ese momento Transporte Mover productos de un lado al otro

17 Algunas Herramientas LEAN
Corrección y mejora: Ayuda al Diagnostico y Mantenibilidad Campañas de Etiquetas Gestión de stocks Equipos Autónomos PDCA y 5P RO (Rendimiento Operacional) MIFA (Material & Information Flow Analysis y Monozukuri SMED, TPM, Prevención: 5S-Orden y Limpieza Mantenimiento Preventivo y Predictivo Estándares Management visual FMEA (Failure Mode & Effects Analisis) Sistemas de control automatizados Sistemas anti-error

18 Muchas empresas fracasan en la implementación del LEAN y en el desafío de la competitividad
¿Porqué?

19 Siguen aplicando los principios del Taylorismo

20 La única respuesta para mejorar los resultados económicos es:
¡Bajar los costos!

21 Se olvidan de los empleados y de los proveedores

22 Utilizan sistemas de contabilidad analitica basados exclusivamente en los costos unitarios

23 Nuevo concepto: la Teoría de Restricciones (TOC)
Teoría de Restricciones (TOC) elaborada por el doctor Eliyahu Goldratt, Considera a toda organización como un sistema ¿Que es un sistema? Es un conjuntos de partes relacionados entre si que interactúan y tienen una meta común Debido a esto, las organizaciones siguen las reglas de los sistemas, totalmente conocidas y definidas. Una de esas reglas es que el optimo local no es el optimo del sistema. Enfoque en el punto que hay que mejorar Una cadena es tan fuerte como su eslabón mas débil

24 Su Organización es una Cadena
Analogía de la cadena El indicador primario = Resistencia Mejorar muchos eslabones no mejora la Cadena Mejoras Globales no es igual a la suma Mejoras locales 24

25 Indicadores Necesitamos medidas para saber que tan bien lo estamos haciendo para alcanzar la meta principal (generar dinero). Una máxima del control de procesos dice: “No puedes controlar lo que no puedes medir.” Si la meta es ganar dinero, la medición debe ser en relación al dinero. Dime como me mides y te dire como me comporto

26 Indicadores Tradicionales
GANANCIAS – El monto de dinero generado restado el gasto, en un mismo periodo de tiempo. RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) – La relación de la GANANCIA sobre el monto de lo invertido en la Compañia, en relación a generar esa GANANCIA en un periodo de tiempo.

27 Una Desventaja NI la GANACIA ni el ROI son medidas que nos ayudan a determinar eficazmente el impacto de las decisiones de producción. Por ejemplo ¿Cual será la consecuencia sobre mi GANANCIA y mi ROI “si decido trabajar horas extras en un recurso la semana proxima?”

28 Nuevos Indicadores Throughput (T) – La velocidad (Ritmo) de generación de dinero a través a las ventas T=Ventas- Costo Totalmente Variable Inversión (I) – Todo el dinero retenido en la organización, Inventarios, maquinarias, edificios, equipamiento de capital, etc. Gastos Operativos(GO) – Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios y gastos fijos, etc.

29 Una Máquina Generadora de Dinero
GO T I NUESTRA FÁBRICA

30 Nuevas relaciones con las conocidas
GANANCIAS= T – GO ROI = (T - GO) / I

31 La dificultad Es más facil en poco tiempo bajar los Gastos Operativos que aumentar el Throughput. Es mas facil recortar gastos que conseguir que todos trabajen juntos eficientemente. Pero cortar gastos es una estrategia de corto plazo

32 Pensando en el largo plazo
Una estrategia de largo plazo, es focalizar sobre Throughput (T) debido a que es la mejor manera de aumentar las ganancias y mejorar el estado de la compania. Throughput es el resultado de que en la compania todos trabajen juntos para entregar con calidad, en tiempo y forma los pedidos vendidos.

33 La naturaleza de Throughput
Vamos a examinar un ejemplo simple, NUESTRA FÁBRICA: NUESTRA FÁBRICA tiene 2 tipos de productos que puede fabricar. Producto P y producto Q NUESTRA FÁBRICA tiene 4 recursos: A, B, C y D Cada uno tiene 2400 minutos por semana de capacidad Llamamos capacidad al tiempo disponible para operar 5 dias x 8hs/dia = 40 hs. 40hs x 60 min = 2400 minutos NUESTRA FÁBRICA tiene semanalmente Gastos Operativos(GO) por $6000.

34 Nuestro Mercado En nuestro Mercado actual, podemos vender hasta 50 unidades por semana del Producto P a un precio de venta de $ c/u. La demanda semanal del producto P es 50 unidades. Esto significa que si fabricamos 60 unidades por semana, quedarán 10 unidades en stock porque no podremos venderlas. En nuestro Mercado, podemos vender hasta 25 unidades por semana del Producto Q a un precio de venta de $ c/u. La demanda semanal es 25 unidades (Si fabricamos 30 unidades por semana, quedarán 5 unidades en stock porque no podremos venderlas). Como nuestro ejemplo es totalmente ideal, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian de idea

35 Ruta del material y sus tiempos para el Producto P
A 50 x 30min/u = 1500 min C 50 x 20min/u = 1000 min A OP=10 C OP=20 $25/u MP1 CT 30min/u 20min/u D OP=50 $30/u P 20 min/u B OP=30 C OP=40 MP2 D 50 x 20 min/u = 1000 min 30min/u 10 min/U $35/u B 50 x 30min/u = 1500 min C 50 x 10 min/u =500 min Materiales Total : $30 + $35+ $25 = $90 Minutos Totales para 50 Productos P Tiempo Total por Unidad = 110 min. Resurso A = Recurso B = 1500 Recurso C = Recurso D = 1000

36 Ruta del material y sus tiempos para el Producto Q
A 25 x 20min/u = 500 min B 25 x 30min/u = 750 min A OP=10 B OP=20 MP3 20 min/u 30 min/u D OP=50 $45/u Q B OP=30 C OP=40 10 min/u MP2 30min/u 10 min/u D 25 x 10 min/u = 250 min $35/u B 25 x 30min/U = 750 min C 25 x 10 min/U =250 min Materiales Total : $35+ $45 = $80 Minutos Totales para 25 Productos Q Tiempo Total por Unidad= 100 min. Recurso A = Recurso B = Recurso C = Recurso D = 250

37 Preguntas ¿Cuanta GANANCIA NUESTRA FÁBRICA podría hacer en una semana de operación? Recuerde: GANANCIA= T - GO GO = $6000 por semana Entonces la pregunta se convierte en: ¿Cuanto Throughput, NUESTRA FÁBRICA podría hacer en una semana de operación?

38 Calculando el Throughput

39 Calculando Ganancias Si puede producir 50 del PRODUCTO P y 25 de PRODUCTO Q en la semana de trabajo NUESTRA FÁBRICA hará $1500 DE GANANCIA,

40 ¿Podemos fabricar todo lo que podríamos vender?
No tenemos suficiente capacidad del recurso B para fabricar 50 de P y 25 de Q

41 En nuestro ejemplo, tenemos solo 2 opciones:
1. Hacer todo el PRODUCTO P, y despues todo lo posible de PRODUCTO Q con lo que quede disponible de tiempo en el RECURSO B. 2. Hacer todo el PRODUCTO Q, y despues todo lo posible de PRODUCTO P con lo que quede disponible de tiempo en el RECURSO B

42 ¿Como eligir? Por el método tradicional:
Tenemos 9600 minutos totales de capacidad semanales (4 Recursos X 2400 minutos c/u). Como el Gasto Operativo es de $6000 por 9600 minutos, cada minuto puede ser valuado a $0.625. Se necesitan 110 minutos para fabricar un PRODUCTO P, entonces el gasto operative para fabricar el producto P es de 110 X 0,625 = $ 68,75 Se necesitan 100 minutos para fabricar un PRODUCTO Q, entonces el gasto operative para fabricar el producto Q es de 100 X 0,625 = $ 62,25

43 Calculo de ganancia por unidad
La ganancia unitaria apunta a hacer todo el PRODUCTO Q primero, y despues todo el PRODUCTO P que podamos con el tiempo remanente del RECURSO B. Fabricando 25 productos Q, se utilizan 1500 mn en el recurso B y quedan 2400 – 1500 = 900 mn para el producto P con lo cual se podrán fabricar 900/30 = 30 productos P

44 Fabricando todo el PRODUCTO Q que pasa en realidad?
Perdemos $300!

45 Fabricando todo el PRODUCTO P, que pasa en realidad?
Ganamos $300 !

46 ¿Que sucedió? La ganancia unitaria apuntaba a hacer el PRODUCTO Q pero para maximizar la ganancia, habría que fabricar todo el volume vendible del producto P. ¿Porqué? La ganancia unitaria no tiene en cuenta el hecho de que el RECURSO B es nuestro cuello de botella.

47 “Monetarizando” el cuello de botella
En el cuello de botella, los minutos de Throughput no valen lo mismo! Acá esta un parametro que se puede evaluar ante un número de productos a fabricar para determinar cual es el mas conveniente

48 ¿Qué decisión tomar frente a una propuesta de mejora?
Otro ejemplo ¿Qué decisión tomar frente a una propuesta de mejora? Si alguien le sugiere que podria reducir el tiempo en la operación 40 del RECURSO C de 10 minutos a 5 minutos comprando una herramienta de $300, ¿Que respondería?

49 Por el método tradicional
Ahorrando 5 minutos en el RECURSO C, reduciríamos el costo de cada unidad del PRODUCTO P y PRODUCTO Q por 5mn X 0,625 = $3.125 Fabricando 50 PRODUCTO P y 15 PRODUCTO Q, deberiamos ahorrar x ( ) = $ por semana y recuperar los $300 en menos de 2 semanas. Conclusión: habría que aceptar esa modificación y gastar los $ 300

50 En realidad, esto no mejoraría el resultado de la compañia
Ahorrando 5 minutos en el RECURSO C, ni redujimos los Gastos Operativos, ni incrementamos el Throughput porque estamos limitados por el recurso B, Esto no cambiará la GANANCIA de la Compania. Comprando esa herramienta solo gastamos $300.

51 Otro ejemplo ¿Que pasa si alguien sugiere que podria reducir el tiempo de la Operación 30 en el RECURSO B por 2 minutos pero incrementando el tiempo de la Operación 40 en el RECURSO C en 5 minutos? Esto incrementaría el tiempo total para fabricar cada unidad del PRODUCTO P y del PRODUCTO Q en 3 minutos, incrementando el costo de cada uno por 3mim x = $1.875. Este incrementaría el costo por semana en $1.875 x (50+15) = $  Por el metodo tradicional, la decision sería no aceptar esa propuesta

52 Que pasaría en realidad?
Nuevos tiempos en cada recurso: Realizando la sugerencia conseguiríamos 130 minutos adicionales en el RECURSO B Teniendo 130 minutos más del RECURSO B, nos permitirá hacer 2 unidades extras del PRODUCTO Q, lo cual significa $240 de Throughput.

53 Y el resultado sería: Estamos haciendo un mejor uso de la capacidad existente sin incrementar los Gastos Operativos. La GANANCIA se incrementaría de $300 a $540, un 80%

54 Otro ejemplo Pregunta ¿Nos convendría hacer eso?
Nuestro mercado actual puede comprar hasta 50 unidades por semana del PRODUCTO P a un precio de venta de $180,00 cada uno. En otro mercado nos podrían comprar los productos P a $170,00 por unidad Si dejamos de producir el producto Q, podríamos vender 30 productos P en ese nuevo mercado. Pregunta ¿Nos convendría hacer eso?

55 Por el método tradicional
La ganancia por unidad del producto P en ese nuevo mercado es de $ 11,25 La ganancia por unidad del producto Q en el mercado local es de $ 57,50 Conclusión: no deberíamos aceptar la propuesta de vender en ese nuevo mercado abandonando nuestro mercado actual del producto Q.

56 En realidad que pasaría
Vendiendo 50 productos P a $180 c/u y 30 a $170 c/u incrementariamos la GANANCIA de $300 a $900, un incremento del 300%.

57 Mirando lo que pasa en el cuello de botella
El adicional de unidades de PRODUCTO P generaría $2.67 de Throughput por minuto en el RECURSO B mientras que el PRODUCTO Q genera solo $2 por minuto.

58 Revisión El Throughput es una poderosa medida de contribución a las GANANCIAS de una empresa/organización. Conocer donde están los cuellos de botellas es una poderosa información. Esto ayuda a tomar decisiones que impactan en la GANANCIA de la compañia. El Throughput por minuto del cuello de botella es muy importante pues nos dice la verdadera contribución relativa de GANANCIAS de cada servicio o producto.

59 Cuello de botella como índicador
Conocer donde esta el cuello de botella, y donde estará en el futuro , es una parametro critico de información. Esto nos ayudará a tomar decisiones calificadas que pueden impactar en la ganancia de la compania. El Throughput por minuto del recurso limitante puede ser usado para analizar los beneficios de cambios en los procesos de fabricación. Con solo medir el impacto en el Throughput se pueden tomar decisiones optimas de producción.

60 Cuello de botella como índicador
¿Tienen los recursos "A“,”C”,”D” y "B" igual importancia a pesar de que a la empresa le cuestan la misma cantidad de dinero? NO, el impacto sobre la empresa de un minuto perdido por "B" es la pérdida de ingresos, mientras que el impacto de un minuto perdido por "A“,”C” o “D” no necesariamente representa una pérdida de ingresos. ¿Cuál es el error conceptual que hemos cometido al analizar la rentabilidad de los productos? En el análisis se han tenido en cuenta todos los elementos que componen el sistema. Sin embargo, no se han combinado de manera adecuada. Hemos mezclado "peras" con "manzanas". Hemos sumado minutos de "A“,”C” y “D” con minutos de "B" porque tenían igual costo, olvidando que "B" es un recurso escaso y "A“,”C” o “D” no.

61 Hacia un nuevo Paradigma de gerencia
“Todos los beneficios en el ROI están directamente asociados a la velocidad de flujo de materiales e información relevante” G. Plossl, 1992: La Ley fundamental de las operaciones The world is a much different place then when MRP was conceived and codified. (Talk about each aspect). At the end of it all we have more complex planning and supply scenarios than ever and conventional planning can no longer handle it. We have reached the point of diminishing returns. Companies that keeping applying and optimizing old rules and tools will put more in and get less back. 61 61

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