1 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA COMPAÑÍA Y SUS CAPACIDADES COMPETITIVAS.

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1 1 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA COMPAÑÍA Y SUS CAPACIDADES COMPETITIVAS Capítulo 4

2 “Entienda lo que verdaderamente hace funcionar a una empresa.” “Si una compañía no es ‘la mejor del mundo’ en una actividad crítica, está sacrificando ventaja competitiva al realizar dicha actividad con su técnica actual.” “Cita” Charles R. Scott James Brian Quinn McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

3 3 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Descripción del capítulo  ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?  Análisis FODA  Fortalezas y Debilidades de los recursos  Oportunidades y Amenazas  Análisis estratégico de costos y cadenas de valor  Evaluación de la posición competitiva de una empresa  Identificación de aspectos estratégicos

4 4 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Análisis de la situación de una empresa: las preguntas clave 1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía, y sus oportunidades y amenazas externas? 3. ¿Son competitivos los precios y costos de la compañía? 4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la empresa con respecto a sus competidores? 5. ¿Qué problemas estratégicos enfrenta la compañía?

5 5 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Pregunta 1: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual?  Son dos pasos que implican:  Determinar cuál es la estrategia actual de la compañía  Examinar los indicadores clave del desempeño estratégico y financiero

6 6 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Cuál es la estrategia?  Identificar el enfoque competitivo  Ser un líder de bajo costo  Distinguir el producto  Concentrarse en un nicho específico del mercado  Determinar el alcance competitivo  Etapas de la cadena de producción/distribución del ramo  Cobertura geográfica  Base de clientes  Identificar las estrategias funcionales  Analizar las acciones estratégicas recientes

7 7 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Indicadores clave de lo bien que está funcionando la estrategia  Tendencia de ventas y participación de mercado.  Clientes fijos/nuevos.  Tendencia de los márgenes de utilidad.  Tendencia de la utilidad neta, ROI, y EVA.  Fortaleza financiera global y evaluación crediticia.  Esfuerzo en las actividades de mejora continua.  Tendencia del precio de las acciones y valor de los accionistas.  Imagen y reputación ante los clientes.  Papel(es) de líder –tecnológico, de calidad, de innovación, de comercio electrónico, etcétera.

8 8 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Pregunta 2: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía, y sus oportunidades y amenazas externas?  F O D A representa la inicial de:  F ortalezas  O portunidades  D ebilidades  A menazas  Para que la estrategia de una compañía sea bien concebida, debe ajustarse a:  Las fortalezas y debilidades de los recursos  Las mejores oportunidades del mercado y las amenazas externas para su bienestar FO DA

9 9 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Identificación de las fortalezas y capacidades de los recursos de la empresa  Una fortaleza es algo que la firma hace bien, o una característica que le brinda mayor competitividad:  Competencias o experiencia calificadas  Activos físicos valiosos  Activos humanos valiosos  Activos de la organización valiosos  Activos intangibles valiosos  Capacidades competitivas importantes  Un atributo que ponga a la compañía en una posición de ventaja en el mercado  Alianzas o sociedades cooperativas con socios capaces activos de competitividad Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas son activos de competitividad

10 10 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Figura 4.1. Movimiento de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva Ventaja competitiva Activos estratégicos y logros de mercado Competencias fundamentales y distintivas Capacidades competitivas Recursos de la compañía

11 11 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Identificación de las debilidades y deficiencias de los recursos de la empresa  Una debilidad es algo que la empresa no tiene, realiza en forma deficiente, o una condición que la coloca en desventaja  Debilidad de recursos se refiere a:  Deficiencias en cuanto a experiencia, pericia o competencia  Falta de activos físicos, organizacionales o intangibles  Capacidades perdidas en áreas clave pasivos competitivos Las debilidades de recursos y las deficiencias son pasivos competitivos

12 12 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tabla 4.1. Análisis FODA –lo que hay que buscar Fortalezas potenciales de recursos Debilidades potenciales de recursos Oportunidades potenciales de la compañía Amenazas externas potenciales Estrategia poderosa Condición financiera poderosa Imagen poderosa de la marca/reputación Liderazgo de mercado ampliamente reconocido Tecnología propia Ventajas de costo Publicidad poderosa Capacidad para innovar productos Buen servicio a clientes Producto de mejor calidad Alianzas o sociedades No existe dirección estratégica clara Instalaciones obsoletas Balance general débil; deuda excesiva Costos globales superiores a los de la competencia Ausencia de ciertas habilidades/competen- cias clave Utilidades inferiores Problemas operativos internos Rezago en investigación y desarrollo Línea de productos muy limitada Habilidades de mercadotecnia débiles Servir a más grupos de clientes Expandirse hacia nuevas áreas geográficas Ampliar la línea de productos Transferir habilidades a productos nuevos Integración vertical Ganar participación de mercado a costa de los competidores Adquirir empresas rivales Alianzas o sociedades para ampliar la cobertura Posibilidades de agrandar el nombre/imagen de la marca Ingreso de nuevos competidores Pérdida de ventas debido a sustitutos Disminución del crecimiento de mercado Cambios adversos en las tasas de cambio y políticas comerciales Costosas normas nuevas Vulnerabilidad ante el ciclo de negocios Crecimiento del poder de negociación de clientes y proveedores Reducción de las necesidades del comprador Cambios demográficos

13 13 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Competencias vs. competencias fundamentales vs. competencias distintivas  La competencia de una compañía es producto del aprendizaje y experiencia organizacionales y representa la aptitud para realizar una actividad interna  Una competencia fundamental es una actividad interna bien realizada que resulta central (no periférica ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de una empresa  Una competencia distintiva es una actividad valiosa competitivamente hablando que una compañía realiza mejor que sus competidores

14 14 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Competencias y capacidades de una compañía  Se derivan de las habilidades, pericia, y experiencia y representan una:  Acumulación de aprendizaje con el tiempo  Confección gradual de aptitud real para realizar una actividad  Implican el esfuerzo deliberado para desarrollar la capacidad de hacer algo; con frecuencia incluyen:  Seleccionar personas con los conocimientos y la experiencia necesarias  Actualizar o ampliar las capacidades individuales  Moldear los productos del trabajo de los individuos en un esfuerzo colectivo para generar la capacidad organizacional  Un esfuerzo consciente para generar capital intelectual

15 15 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Competencias fundamentales: un valioso recurso para la compañía  Una competencia se convierte en competencia fundamental cuando la actividad que se realiza adecuadamente resulta central para la competitividad y rentabilidad de la empresa  Con frecuencia, una competencia fundamental es resultado de la colaboración entre las diferentes partes de una organización  Por lo general, las competencias fundamentales se encuentran en la gente de la empresa, no en los activos del balance general  Una competencia fundamental otorga a la empresa una capacidad competitiva potencialmente valiosa y que representa un activo competitivo definido

16 16 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tipos de competencias fundamentales  Experiencia en la construcción de redes y sistemas que permiten el comercio electrónico  Rápida difusión al mercado de productos nuevos o de la siguiente generación  Mayor capacidad de servicio posterior a la venta  Capacidad para fabricar un producto de alta calidad  Creatividad para desarrollar características populares en el producto  Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado  Sistema para entregar los pedidos rápido y bien  Pericia para integrar varias tecnologías a fin de construir familias de nuevos productos

17 17 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Competencia distintiva –un recurso competitivamente superior # 1  Una competencia distintiva es una actividad significativa en términos de la competitividad, que una empresa realiza mejor que sus competidores  Una competencia distintiva:  Representa una capacidad competitivamente valiosa que no tienen los rivales  Tiene la atractiva posibilidad de convertirse en piedra angular de la estrategia  Puede suministrar un límite competitivo en el mercado —porque representa un recurso competitivamente superior

18 18 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principios de la administración estratégica Una competencia distintiva fortalece a una empresa para desarrollar una ventaja competitiva

19 19 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ejemplos: Competencias distintivas  Sharp Corporation  Expertos en la tecnología de pantallas planas  Toyota, Honda, Nissan  Capacidad de fabricación a bajo costo y con alta calidad, y ciclos diseño-mercado breves  Intel  Capacidad para diseñar y fabricar microprocesadores para PC siempre más potentes  Motorola  Fabricación sin defectos (calidad six-sigma) de teléfonos celulares

20 20 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Determinación del valor competitivo de un recurso de la empresa  Para calificar como base para una ventaja competitiva sustentable, un “recurso” debe aprobar cuatro pruebas: 1. ¿Es un recurso difícil de copiar? 2. ¿El recurso tiene capacidad de persistencia –es durable? 3. ¿Es un recurso verdaderamente superior competitivamente hablando? 4. ¿Puede verse superado por las distintas capacidades de los competidores?

21 21 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principios de la administración estratégica Los estrategas exitosos tratan de capitalizar e impulsar las fortalezas de recursos de una compañía –su pericia, sus competencias fundamentales y sus capacidades competitivas más fuertes– conformando la estrategia alrededor de las fortalezas de recursos

22 22 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Identificación de las oportunidades de mercado de la compañía  Las oportunidades más relevantes para la empresa son aquellas que ofrecen:  Mayores posibilidades de crecimiento a largo plazo  Potencial para una ventaja competitiva  Se ajustan a sus capacidades de recursos financieras y organizacionales

23 23 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principios de la administración estratégica Una compañía hace bien en dejar pasar una oportunidad de mercado en particular, a menos que no tenga o pueda desarrollar las capacidades de recursos necesarias para atraparla

24 24 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Identificación de las amenazas a la rentabilidad futura de la empresa  Aparición de tecnologías más baratas o mejores  Introducción de mejores productos por parte de los rivales  Aumento de las presiones competitivas  Normatividad onerosa  Alza en las tasas de intereses  Posibilidad de una compra hostil  Cambios demográficos desfavorables  Cambios adversos en las tasas de cambio  Problemas políticos

25 25 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principios de la administración estratégica Los estrategas exitosos tratan de captar las mejores oportunidades de crecimiento para la empresa y de elaborar defensas en contra de las amenazas externas a su posición competitiva y desempeño futuro

26 26 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Papel del análisis FODA en la elaboración de una mejor estrategia  Desarrolla una comprensión clara de las:  Fortalezas de recursos  Debilidades de recursos  Mejores oportunidades  Amenazas externas que enfrenta la compañía.  Extrae conclusiones acerca de qué tanto:  Puede ajustarse la estrategia de la empresa a sus capacidades de recursos y oportunidades de mercado  Es urgente que la compañía corrija sus debilidades de recursos y se proteja de las amenazas externas

27 27 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Pregunta 3: ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?  Evaluar si los costos de la compañía son competitivos en comparación con los de sus competidores es una parte fundamental del análisis de una empresa  Herramientas analíticas clave:  Análisis del costo estratégico  Análisis de la cadena de valor  Benchmarking

28 28 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Por qué las compañías rivales tienen costos diferentes  Las empresas no tiene los mismos costos debido a las diferencias de:  Precio pagado por materias primas, piezas, energía y otros recursos de los proveedores  Tecnología básica y antigüedad de planta y equipo  Economías de escala y efectos de la curva de experiencia  Calidad de los salarios y niveles de productividad  Costos de mercadotecnia, promoción, y administración  Costos de envío de entrada y de salida  Costos de expedición a los canales de distribución

29 29 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Principios de los mercados competitivos Cuanto más superan los costos de una empresa a los de sus rivales cercanos, competitivamente se vuelve más vulnerable

30 30 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Qué es el análisis estratégico de costos?  Observa los costos de la empresa en relación con sus competidores  Compara, actividad por actividad, los costos de una firma con los de sus principales competidores  Desde la adquisición de materias primas hasta  El precio pagado por el último cliente  Identifica con precisión qué actividades internas generan ventajas o desventajas de costo

31 31 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Concepto de la cadena de valor de una compañía  Una compañía se compone de todas las actividades y funciones que realiza al tratar de entregar valor a sus clientes.  La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza en el curso del diseño, producción, comercialización, envío, y soporte del producto/servicio y, por medio de ello, otorga valor a sus clientes.  La cadena de valor de una compañía se compone de dos clases de actividades:  Actividades primarias (en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes).  Actividades de respaldo que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en realizar las actividades primarias.

32 32 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Figura 4.2. Cadena de valor representativa de una empresa Distribución y logística de salida Operaciones Bienes adquiridos y logística de entrada Ventas y mercado- tecnia Servicio Margen de utilidad ID del producto, tecnología, desarrollo de sistemas Administración de recursos humanos Administración general Principales actividades y costos Actividades y costos de respaldo

33 33 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Figura 4.3. Sistema de la cadena de valor para todo el ramo Cadenas de valor del proveedor Cadena de valor de la compañía Cadenas de valor hacia adelante Actividades, costos, y márgenes de aliados y socios estratégicos Actividades internas, costos, y márgenes Actividades, costos, y márgenes de los proveedores Cadenas de valor del comprador o usuario final

34 34 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Sistema de la cadena de valor para todo el ramo  Evaluar la competitividad de costos de una empresa implica comparar los costos a todo lo largo de la cadena de valor del ramo  Las cadenas de valor de los proveedores son importantes porque:  Los costos, calidad y desempeño de las materias primas que suministran los proveedores influyen en los propios costos de la empresa y el desempeño del producto  Las cadenas de valor hacia adelante (aliados) son significativas porque:  Los costos y márgenes de ellos son parte del precio pagado por el consumidor final.  Las actividades realizadas afectan la satisfacción del usuario final

35 35 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor Cultivo de madera Tala de árboles Molinos de pulpa Elaboración de papel Impresión y publicación RAMO DE LA PULPA Y PAPEL

36 36 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor Fabricación de las piezas y componentes Ensamblado Distribución al mayoreo Ventas al menudeo RAMO DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS

37 37 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor Procesamiento de los ingredientes básicos Fabricación del jarabe Embotellado Distribución al mayoreo Venta al por menor RAMO DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES Kroger

38 38 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Ejemplo: Actividades clave de la cadena de valor Programación Copia en discos Mercadotecnia Distribución RAMO DE LOS PROGAMAS DE CÓMPUTO

39 39 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Contabilidad de costos basada en actividades: una herramienta clave en el análisis de costos estratégico  Para determinar si los costos de una empresa son semejantes a los de sus rivales, es necesario medir cómo se comparan los costos de la empresa actividad por actividad con los de sus rivales –desde un extremo de la cadena de valor hasta el otro  Se requieren datos contables que midan el costo de cada actividad de la cadena de valor  Los sistemas de contabilidad basados en actividades proporcionan los datos necesarios para determinar los costos de cada actividad con valor relevante de la cadena de valor

40 40 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tabla 4.2. Contabilidad de costos tradicional frente a la basada en actividades Categorías contables tradicionales en el presupuesto depertamental Sueldos y salarios $350,000 Beneficios a los empleados 15,000 Suministros 6,500 Viajes 2,400 Depreciación 17,000 Otros gastos fijos 124,000 Gastos de operación 25,520 $640,150 $135,750 82,100 23,500 15,840 94,300 48,450 110,000 130,210 $640,150 Actividades departamentales Utilizando la contabilidad de Costos basada en actividades Evaluación de los proveedores Procesado de los pedidos Apresurar las entregas Apresurar el proceso interno Verificar calidad de artículos Revisar las entregas contra los pedidos Resolver problemas Adminstración interna

41 41 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Benchmarking de los costos de las actividades clave de la cadena de valor  Se concentra en comparaciones dentro de toda la compañía de cómo se realizan ciertas actividades y los costos asociados con ellas:  Compra de materiales  Pago a proveedores  Administración de inventarios  Capacitación de empleados  Procesamiento de nóminas  Introducción al mercado de nuevos productos  Desempeño del control de calidad  Llenado y envío de los pedidos

42 42 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Objetivos del Benchmarking  Determinar si una empresa está desempeñando de manera eficiente algunas actividades específicas de su cadena de valor, por medio del estudio de las prácticas y procedimientos utilizado por otras compañías  Comprender las mejores prácticas al realizar una actividad –aprender de quienes han demostrado que son “los mejores del ramo” o “los mejores del mundo” cuál es la “mejor” manera de hacer una actividad específica  Evaluar si los costos que representa para la compañía la realización de ciertas actividades de la cadena de valor en particular son semejantes a los de la competencia  Aprender cómo otras empresas lograron costos más bajos  Emprender acciones para mejorar la competitividad de costos de la compañía

43 43 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Normas éticas del Benchmarking: qué hacer y qué no hacer  Evite hablar sobre los precios o costos sensibles a la competencia  No pida a sus competidores datos delicados  No comparta información patentada sin autorización  Pida a un tercero que recabe y presente datos sobre los costos sensibles a la competencia sin comunicar nombres  No menosprecie el negocio de un competidor ante los demás basándose en los datos obtenidos

44 44 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Que es lo que determina si una empresa es competitiva en sus costos?  La competitividad de costos de una empresa depende de cómo administre su cadena de valor en comparación con los competidores  Cuando los costos de una compañía están “desalineados”, las actividades de “alto costo” pueden encontrarse en cualquiera de tres de las áreas de la cadena de valor del ramo: 1. Actividades de los proveedores 2. Actividades internas propias de la empresa 3. Actividades de los canales hacia adelante Actividades, costos, y márgenes de los aliados y socios estratégicos Actividades realizadas de manera interna, costos, y márgenes Actividades, costos, y márgenes de los proveedores Cadenas de valor del consumidor/usuario

45 45 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Corrección de las desventajas de costo relacionadas con los proveedores: opciones  Negociar un mejor precio con los proveedores  Trabajar con los proveedores para ayudarlos a bajar sus costos  Utilizar materias primas sustitutas de mejor precio  Trabajar de cerca con los proveedores a fin de identificar oportunidades de ahorro mutuas  Integrarse hacia atrás  Establecer la diferencia iniciando ahorros en otras áreas de la cadena de valor

46 46 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Corrección de las desventajas de costo hacia adelante: opciones  Exigir términos más favorables con los distribuidores y otros canales aliados hacia adelante  Trabajar de cerca con los aliados hacia adelante y los clientes, a fin de identificar las oportunidades mutuas de reducir costos  Cambiar a una estrategia de distribución más económica  Establecer la diferencia iniciando ahorros en áreas previas de la cadena de valor

47 47 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Corrección de las desventajas de costo internas: opciones  Modernizar la manera de realizar las actividades o procesos de negocio de costo elevado  Eliminar algunas actividades que generan costos, reformando a la vez el sistema de la cadena de valor  Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas con costo inferior  Verificar si las actividades con costo elevado pueden efectuarse de manera más económica asignándolas a vendedores/proveedores externos  Invertir en tecnología ahorradora  Simplificar el diseño del producto  Establecer la diferencia logrando ahorros en las fracciones previas o posteriores de la cadena de valor

48 48 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Del análisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva  Una empresa puede generar una ventaja competitiva administrando su cadena de valor para:  Integrar los conocimientos y habilidades de los empleados de manera competitivamente valiosa  Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la experiencia  Coordinar actividades relacionadas de manera que generen capacidades valiosas  Generar una destreza dominante en una actividad de la cadena de valor crítica para la satisfacción del cliente o el éxito en el mercado

49 49 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Del análisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva Lecciones de elaboración de estrategias del análisis de la cadena de valor Es posible generar una ventaja competitiva por medio de: 1.Una administración de las actividades de la cadena de valor superior a la de los competidores, y/o 2.El desarrollo de capacidades distintivas de la cadena de valor para servir a los clientes

50 50 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Pregunta 4: ¿Qué tan firme es la posición competitiva de la empresa ?  La fortaleza de la posición competitiva en el mercado de una empresa depende de:  Si puede esperarse que la posición de la compañía mejore o se deteriore si se continúa con la estrategia actual  Cómo se encuentre clasificada la empresa en comparación con sus rivales clave en cada factor del éxito del ramo y medida relevante de la fortaleza competitiva  Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si se encuentra en desventaja comparándola con ciertos rivales  La capacidad de la compañía para defender su posición a la luz de: Las fuerzas gobernantes del ramo Las presiones competitivas Acciones previas de sus rivales

51 51 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Evaluación de la fortaleza competitiva de una compañía en comparación con sus rivales clave 1. Enumera los factores clave del éxito en el ramo, y otras medidas relevantes de la fortaleza competitiva 2. Califica a la empresa y sus rivales en cada factor utilizando una escala del 1 al 10 (1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte) 3. Decide si utiliza un sistema de calificación ponderado o no ponderado (un sistema ponderado suele ser superior debido a que difícilmente las mediciones elegidas son igual de importantes) 4. Suma las calificaciones individuales para obtener una medida global de la fortaleza competitiva de cada rival 5. Con base en las calificaciones globales de la fortaleza, determina si la firma goza de una ventaja o padece una desventaja competitiva

52 52 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tabla 4.4 (A). Evaluación no ponderada de la fortaleza competitiva Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte Reputación/imagen Capacidad de fabricación Capacidades tecnológicas Red de distribuidores/distribución Innovación de productos nuevos Recursos financieros Posición de costo relativa Capacidad de servicio al cliente Calificación no ponderada de la fortaleza global 8710 2 4 17 94 94 5 7 5 3 57 615871 1 5 3 5 5 3 1 1 25 Factores clave para el éxito/medida de fortaleza Calidad/desempeño del producto ABC Co.Rival 1Rival 2 8510 Rival 3 1 Rival 4 6 6 1 8 1 1 1 4 4 32

53 53 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Tabla 4-4 (B). Evaluación ponderada de la fortaleza competitiva Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte Factores clave para el éxito/medida de fortaleza Desempeño/calidad del producto Reputación/imagen Capacidad de fabricación Capacidades tecnológicas Red de distribuidores/distribución Innovación de productos nuevos Recursos financieros Rival 1Rival 2 5/0.5010/1.00 7/0.7010/1.00 4/0.40 1/0.057/0.35 4/0.2010/0.50 4/0.2010/0.50 10/1.007/0.70 ABC Co. 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 5/0.50 Rival 3 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 3/0.30 Rival 4 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.10 Peso 0.10 0.05 0.10 Posición de costo relativa Capacidad de servicio al cliente 10/3.503/1.05 7/1.0510/1.50 5/1.75 5/0.75 1/0.35 1/0.15 4/1.40 4/1.60 0.35 0.15 Suma de pesos1.00 Calificación ponderada de la fortaleza global 6.208.207.002.102.90

54 54 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Por qué realizar una evaluación de la fortaleza competitiva?  Revela la fortaleza de la posición competitiva de la compañía en comparación con la de sus rivales clave  Muestra cómo se compara la empresa con sus rivales, medida a medida –identificando con precisión las fortalezas y debilidades competitivas de la misma  Señala si la firma se encuentra en ventaja/desventaja competitiva con respecto a cada rival  Identifica los posibles ataques/ofensivas (lanzando las fortalezas en contra de las debilidades del rival)  Identifica las posibles acciones defensivas (la necesidad de compensar las debilidades competitivas)

55 55 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Pregunta 5: ¿Qué asuntos estratégicos afronta la empresa?  Con base en las respuestas a las cuatro preguntas precedentes y las siete preguntas planteadas en la realización de un análisis competitivo y del ramo, ¿qué elementos deben estar en la “lista de preocupaciones” de la compañía?  Es necesario pensar de manera estratégica sobre:  Ventajas y desventajas del ramo y la situación competitiva  Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posición competitiva Una “buena” estrategia debe ocuparse de “qué hacer” con respecto a todos y cada una de los aspectos estratégicos

56 56 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Identificación de los aspectos estratégicos  ¿Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones competitivas y las fuerzas gobernantes?  ¿La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el éxito?  ¿Requiere la empresa de fortalezas de recursos y capacidades competitivas nuevas o distintas?  ¿La actual estrategia está debidamente protegida en contra de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?  ¿La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los rivales?  ¿Dónde se encuentran los puntos fuertes/débiles de la estrategia actual?

57 57 McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estableciendo los aspectos estratégicos de manera clara y precisa  Un aspecto estratégico bien establecido contiene frases tales como:  “¿Qué se debe hacer con …….?”  “¿Cómo…….?”  “¿Si …….?”  “¿Debemos…….?”  Los aspectos estratégicos deben ser precisos, específicos e “ir directo al grano”  Los aspectos contemplados dentro de “la lista de preocupaciones” hacen surgir interrogantes acerca de:  Las acciones que se requiere tomar en cuenta  Qué pensar si se lleva a cabo