Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 1 C ICT Joan Josep Rotger Director de Asesoramiento Institut Català de Tecnologia.

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1 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 1 C ICT Joan Josep Rotger Director de Asesoramiento Institut Català de Tecnologia

2 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 2 C ICT No hay una “Gestión por Procesos” sino diversos enfoques que se basan en los procesos

3 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 3 C ICT Algunos enfoques Hammer Davenport Armistead Harrington

4 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 4 C ICT Intento de clasificación Visión estratégica (Dirección por procesos): Hammer, Armistead... EFQM Visión táctica (Gestión de procesos): Harrington... ISO

5 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 5 C ICT Todas las visiones tienen aspectos interesantes cuando se aplican en su ámbito ¡Las mezclas son muy peligrosas!

6 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 6 C ICT Según ISO 8402 (1994): Conjunto de actividades y recursos que transforman unos elementos de entrada en otros de salida Definición de PROCESO

7 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 7 C ICT Desde nuestro punto de vista, un proceso debe cumplir dos condiciones: 1. Debe realizarse de manera repetida. Un proceso que se realiza una sola vez puede considerarse un proyecto 2. Debe tener una cierta entidad y complejidad Condiciones

8 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 8 C ICT

9 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 9 C ICT ISO/CD2 9001:2000 Realización del producto Entradas Proceso Salidas Medida, Análisis, Mejora CLIENTESCLIENTES CLIENTESCLIENTES Responsabilidad Dirección Gestión Recursos

10 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 10 C ICT  El de la estructura y la operación del proceso a través del cual fluye el producto  El del producto que fluye dentro de la estructura ISO 9000 parte 1 (1994) La gestión de la calidad se consigue gestionando los procesos de la organización. Esta gestión se hace en dos sentidos:

11 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 11 C ICT ISO/CD2 9001:2000 7.1. Los procesos necesarios para realizar el producto o servicio, su secuencia y sus interacciones, deben ser determinados, planificados y puestos en práctica... Se establecerán métodos y prácticas... Se asegurará que los procesos están controlados...

12 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 12 C ICT ISO/CD1 9001:2000 5.5.1.La organización establecerá objetivos de calidad a cada función y nivel (proceso ?) aplicable

13 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 13 C ICT Un propósito y unos objetivos Unos indicadores cuantitativos que introduzcan el grado de alcance de los objetivos Un sistema de medida para cada indicador Un propietario o responsable del proceso Un procedimiento operativo CONTROLAR un proceso significa asegurar que da, de manera continuada, resultados previsibles y satisfactorios Para controlar un proceso es necesario asignarle:

14 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 14 C ICT Recursos Objetivo Propietario Medidas Salida Proceso Entrada Guías

15 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 15 C ICT Misión del propietario de proceso  Asumir la total responsabilidad del proceso, asegurando su eficacia y eficiencia de forma estable, y mantener la interrelación con los demás procesos, estableciendo los adecuados requerimientos cliente-proveedor.  Asegurar que el proceso esté adecuadamente documentado con los controles y medidas necesarias, y que la información se distribuya a las personas afectadas.  Gestionar los resultados medidos del proceso para mejorarlo continuadamente, implantando los cambios necesarios para alcanzar los objetivos.

16 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 16 C ICT Tareas del propietario de proceso Liderar el equipo de proceso y consensuar requerimientos con procesos relacionados Definir / revisar el proceso y cuadrante (1 vez al año mínimo) Realizar reuniones de seguimiento y análisis del proceso Dar o facilitar formación a los miembros del equipo Definir y actualizar consensuadament el plan de acciones con el equipo Buscar los recursos adecuados

17 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 17 C ICT Propósito de la gestión “táctica”de los procesos: Racionalizar Comprender las interacciones Controlar los procesos Optimizar cada proceso

18 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 18 C ICT Ventajas: Cambios fácilmente asumibles Procesos contenidos en departamentos actuales Alineación con ISO 9004 Facilita ciclos PDCA

19 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 19 C ICT Ventajas: Facilita la aplicación de las TI. Limitaciones: No facilita la visión estratégica Enfoque a cliente limitado Suboptimización

20 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 20 C ICT

21 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 21 C ICT AYERHOY  OrientaciónAl productoAl cliente  Escenario legislativo ProteccionistaLibre competencia  Nivel cultural BajoAlto  Tipo de organización JerárquicaEstructura plana  GestiónTaylorianaPor Procesos Evolución Histórica

22 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 22 C ICT Visión de una organización a través de sus procesos Perspectiva vertical. Por FuncionesPerspectiva horizontal. Por Procesos No muestra el cliente No muestra el producto/servicio que se provee al cliente No muestra el flujo de la actividad a través de la organización En fase de cambios en el entorno: Aparece el efecto silo “Aislamiento entre funciones” Generación de vacíos entre funciones Dificultad en tratar temas inter-funcionales Centrada en la misión de la organización y sus objetivos Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos Es una gestión orientada a cliente Facilita el control y mejora la eficiencia Posibilita el “empowerment”

23 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 23 C ICT Visión Empresa / Entorno CLIENTES ENTORNO COMPETENCIA P. Directivos y estratégicos P. operativos P. SOPORTE PROVEEDORES Guias metodol. Indicadores de gestión Requerimiento satisfecho Cliente Requerimientos

24 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 24 C ICT Liderazgo Procesos Personas Política y estrategia Asociaciones y Recursos Resultados clave Resultados para las personas Resultados para los clientes Resultados para la sociedad Agentes Resultados El Modelo Innovación y aprendizaje

25 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 25 C ICT CRITERIO 2 - Estrategia y Planificación La estrategia y la planificación se despliegan a través de una red de procesos clave Subcriterio 2d

26 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 26 C ICT 5a) Diseño y gestión sistemática de los procesos 5b) Mejora de todos los procesos, si es necesario, usando la innovación para satisfacer plenamente a los clientes y otros stakeholders y generarles un creciente valor añadido CRITERIO 5 - Procesos

27 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 27 C ICT 5c) Los productos y los servicios están diseñados y desarrollados basándose en las necesidades y expectativas del cliente 5d) Producción, distribución y entrega de los productos y servicios 5e) Gestión y fortalecimiento de las relaciones con el cliente CRITERIO 5 - Procesos

28 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 28 C ICT Ejemplo de Modelo de Procesos

29 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 29 C ICT Ejemplo de Modelo de Procesos

30 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 30 C ICT Aproximaciones para identificar los procesos de negocio El método comprensivo El método orientativo (“targeted”) El método de la arquitectura de la información

31 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 31 C ICT La técnica de los procesos nucleares Este método parte de una visión en que la empresa está regida por tres o cuatro procesos nucleares. Requiere que la dirección de la empresa repiense su cadena de adición de valor

32 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 32 C ICT Un proceso nuclear ha de estar relacionado con la dirección estratégica Un proceso nuclear ha de tener responsables y clientes identificables La definición de un proceso nuclear ha de tener sentido tanto para el cliente interno como para el externo o los proveedores Las interdependencias entre procesos nucleares han de ser mínimas

33 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 33 C ICT ¿Qué permite la GbP “estratégica”?  Proponer cambios radicales  Centrarse en la misión de la organización y sus objetivos

34 Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999 34 C ICT Dificultades de la GbP “estratégica”  Proponer cambios radicales: supone cambios en el poder  Son procesos muy abstractos: no transforman materias, sino estados  Exigen visión empresarial