Guía Práctica de Gestión del Cambio Antofagasta Minerals DOCUMENTO ELABORADO POR: THE REFINERY CON LA COLABORACIÓN DE SCITUSCONSULTING La Guía Práctica.

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1 Guía Práctica de Gestión del Cambio Antofagasta Minerals DOCUMENTO ELABORADO POR: THE REFINERY CON LA COLABORACIÓN DE SCITUSCONSULTING La Guía Práctica es un documento resumen del Manual Completo de Gestión del Cambio

2 1.Introducción 2.Factores de éxito en la gestión del cambio y elementos principales 3.Herramientas para la gestión efectiva de un proceso de cambio Contenido 2

3 AMSA está viviendo un proceso de cambio e integración, el cuál está sostenido por un re-diseño organizacional y está siendo apalancado por iniciativas transformacionales, liderados por sus respectivos Project Managers, que darán forma a la corporativización del Grupo Minero Como en todo proceso de cambio, éste debe ser liderado y gestionado como un proyecto, con un plan de trabajo, cumplimiento de hitos y condiciones de satisfacción acordadas entre diversos stakeholders afectados por las Iniciativas de Transformación Antes de comenzar, es importante hacer una breve introducción *Lewin, Judson, Jaffe, Scott & Tobe, Kotter, Galpin y Armenakis, Harris and Feild. Ver ANEXO. Esta Guía busca proveer un marco conceptual y práctico para: ‐Acuñar una metodología única de Gestión del Cambio para las Iniciativas de Transformación del Grupo ‐Llevar a cabo Talleres de Gestión del Cambio en AMSA Esto, con el fin de facilitar a las personas involucradas la planificación y futura gestión efectiva de procesos de cambio, desde sus diversos roles y con una metodología en común y compartida Las herramientas que se presentarán en este framework han sido seleccionadas cuidadosamente, en base a un estudio exhaustivo de los modelos de gestión del cambio más conocidos y/o utilizados en la actualidad* Con el fin transitar con éxito por las distintas fases de un proceso de cambio, dichas herramientas han sido ordenadas para ser desarrolladas de forma secuencial. Sugerimos respetar el orden propuesto para maximizar el éxito en la aplicación de esta Guía 3 AntecedentesObjetivosAclaraciones

4 1.Introducción 2.Factores de éxito en la gestión del cambio y elementos principales 3.Herramientas para la gestión efectiva de un proceso de cambio Contenido 4

5 5 Distintos modelos de Gestión del Cambio nos permiten inferir los Factores de Éxito en este proceso Descongelar Establecer la necesidad del cambio Desarrollar una visión inspiradora Articular a los actores clave Elaborar estrategia comunicacional Descongelar Analizar y planificar el cambio Comunicar el cambio Ganar aceptación Negación Resistencia Establecer un sentido de urgencia Formar el equipo líder Crear una visión Comunicar la visión Establecer la necesidad de cambio Desarrollar y diseminar la visión Diagnosticar la situación actual Generar reco- mendaciones y detallarlas Preparación Movilizar Desarrollar iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (QW) Monitorear el proceso de cambio Cambiar desde es status-quo al estado deseado Exploración Empoderar a otros para actuar Planificar y recompensar las “ganancias de corto plazo” Realizar pilotos de las reco- mendaciones (recos) Preparar las recos para el despliegue Desplegar las recos Adopción Congelar Institucionali- zar los logros del proceso Consolidar e institucionali- zar el nuevo estado Compromiso Consolidar las mejoras y producir más cambio Institucionali- zar los nuevos enfoques Medir, reforzar y refinar el cambio Institucionaliza- ción Lewin (1947) Judson (1947) Jaffe/Scott/ Tobe (1994) Kotter (1995) Galpin (1996) Armenakis, Harris/ Feild (1999) Factores de éxito

6 6 Por otro lado, distinguimos 2 tipos de procesos de cambio Alcance De gran escala A nivel del sistema completo Complejo No alineado con el estado de preparación de la organización Incremental En estilo mosaico (pequeñas partes que forman el cuadro global) Alineado con el estado de preparación de la organización Marco de tiempo Tiempo de implementación largo Ciclos de evaluación prolongados Iniciativas de corto alcance Ciclos rápidos que producen resultados tangibles Causalidad Impulsado por actividades Enfocado en variables de soporte o intermedias (estructura, sistemas de soporte, incentivos, etc.) Impulsado por resultados Enfocado en variables causales (aquellas que impulsan el desempeño del negocio) Con alto grado de apalancamiento, es decir, la intervención correcta en el tiempo correcto Nos centraremos en el proceso de cambio efectivo Cambio programáticoCambio efectivoElemento

7 7 El modelo de Cambio Efectivo exige a los líderes del proceso poner atención en 6 elementos, los cuales se basan en los factores de éxitos ya mencionados Propósito  Clarificar el propósito del proyecto y fundamentarlo en las necesidades/ objetivos del negocio Visión  Crear una visión de futuro inspiradora que movilice emocional- mente a los actores clave del proceso Articulación  Articular a los actores clave del proceso para asegurar la viabilidad política del proyecto  Desarrollar un plan comunicacional Quick Wins  Crear iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (proyectos de 100 días o menos) Monitoreo  Involucra- miento activo del líder ejecutivo en el monitoreo del proceso a distintos niveles: estratégico (comité impulsor) y operativo (líderes de iniciativas) Soporte  Instituciona- lizar los logros del proceso mediante la gestión de la elasticidad de los planes y la modificación del sistema de soporte

8 1.Introducción 2.Factores de éxito en la gestión del cambio y elementos principales 3.Herramientas para la gestión efectiva de un proceso de cambio Contenido 8

9 9 Para poner en práctica cada uno de los 6 elementos, nos apoyaremos en el siguiente set de herramientas Propósito  Business Case del Proyecto de Cambio Visión  Visión de futuro, del estado deseado Articulación  Creación del comité impulsor  Mapa de stakeholders y plan comunicacio-nal Quick Wins  Iniciativas de corto alcance y resultados rápidos (proyectos de 100 días o menos) Monitoreo  Modelo DICE (Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo) Soporte  Matriz de elasticidad de los planes

10 El Business Case se basará en 6 temas estratégicos… Discuta en grupo las siguientes preguntas y escriba las principales conclusiones. Si es posible, acompañe con datos cuantitativos de respaldo ¿Qué brechas de desempeño existen en la organización?, ¿Cómo podríamos probarlo (reportes, KPIs, etc.)? ¿Cuáles son nuestros mayores competidores?, ¿Cuál es nuestra posición en relación a ellos?, ¿Qué amenazas enfrentamos si no realizamos el cambio? ¿Qué errores, fallas u oportunidades perdidas han dañado a la organización?, ¿Cuánto le costaron a la organización?, ¿Cómo lo sabe? ¿Qué tendencias del mercado, de la industria y de la economía contribuyen a la necesidad de cambio? ¿Qué valora la gente en la organización?, ¿Qué cosas causan miedo, rabia o complacencia?, ¿Qué acciones se necesitan para incrementar el sentido de urgencia? ¿Cómo podría este proyecto ayudar a fortalecer los valores organizacionales?, ¿cómo podría este proyecto ayudar a lograr la visión de nuestra empresa? Brechas de desempeñoPosición competitivaErrores y oport. perdidas TendenciasFactores de urgenciaCultura organizacional 10

11 …Los cuales nos permitirán establecer el gran propósito del proyecto de cambio Dada la información obtenida en el ejercicio anterior, ¿cuál es el gran propósito del proyecto de cambio? ¿Cuáles serían los principios rectores del proyecto de cambio?, ¿Cuál es la brecha existente entre el estado actual y deseado?, ¿Existe una visión compartida de la necesidad del proyecto de cambio? Propósito del proyecto de cambio Considerando lo discutido anteriormente, escriba un resumen del propósito 11

12 La Visión de Futuro debe ser una imagen inspiradora y fácil de comunicar para los stakeholders; su construcción comprende 3 etapas: elementos, borrador y validación En base a la visión del negocio, la necesidad de cambio y el propósito del proyecto, ¿cuáles son los elementos clave que debiera considerar la visión del proyecto de cambio? Incluya: metas, comportamientos, valores, procesos clave, prácticas de trabajo, roles y ambiente de trabajo En base a los elementos clave identificados en el punto anterior, elabore la visión de su proyecto de cambio. Luego, discútalo en grupo y realice las modificaciones pertinentes “.”“.” 1) Esbozo de los elementos clave2) Primer borrador Visión AMSA “Ser un referente mundial en el emprendimiento minero de alta rentabilidad, que crea valor económico, medioambiental y social” 12

13 En la etapa de validación, utilizaremos el borrador corregido, y con el aporte de todos los interesados, concluiremos en la versión final de la visión Primero, chequee que el borrador corregido de la visión que elaboró en el punto anterior, cumpla con las siguientes condiciones (marque con un check si cumple y con una cruz si no cumple) ¿Provee una imagen de futuro claramente visualizable? ¿Permite entender la necesidad de cambio y moviliza a la gente a la acción? ¿Apela a intereses de largo plazo? ¿Contiene metas alcanzables y medibles? ¿Clarifica qué es lo importante? ¿Es suficientemente flexible si el curso de acción lo amerita? ¿Es clara, posee beneficios tangibles y engancha emocionalmente? 3) Validación de la visión de futuro Segundo: si marcó sólo checks en el punto anterior, ya tiene lista su visión de futuro; pero si marcó cruces, redefina la visión y luego escriba la versión final a continuación “.” 13

14 El Equipo Impulsor que se cree debe ser creíble, influyente, líder y capaz de atraer a los actores clave Diseñe el equipo* y luego marque con una “X” los atributos que cada persona aporta. Verifique que el equipo impulsor, en su conjunto, contenga cada uno de los roles y atributos. Si falta algún rol o atributo, modifique el equipo original para incorporar a una persona que aporte lo que falta Roles clave Sponsor (Ejecutivo senior, provee apoyo y recursos) Equipo directivo senior (Per- sonas con influencia y auto- ridad en su área para tomar decisiones y asignar recursos. Gralmte elegidos por Sponsor) Equipo guía en terreno (Creíbles y respetados, son representantes de quienes se verán afectados más significativamente por los cambios) Equipo de transformación (Gerentes, supervisores y/o ejecutivos que pueden asegurar que las tareas sean completa- das a tiempo. Colaboran en el diseño y desarrollo de programas de cambio) Nombre Atributos/habilidades Credibilidad (Respeto Organizacional) *El tamaño y la composición del equipo impulsor varía, obviamente, dependiendo de la naturaleza del cambio propuesto Experiencia (Requerida para el cambio) Diversidad (Distintas perspectivas ) Liderazgo (Líderes que con- duzcan el cambio) Poder e Influencia (Ejecutivos Sr que aseguren el éxito)

15 El Plan Comunicacional comienza con la obtención de un Mapa de Stakeholders clave CategoríaStakeholders del proyecto de cambio Información (Personas o grupos que proveen conocimiento o información necesaria para la toma de decisiones) Influencia (Personas o grupos cuya posición, conocimiento o recursos le otorgan influencia sobre las decisiones del proyecto) Inversión (Personas o grupos que proveen los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto) Impacto (Personas o grupos cuyas relaciones y actividades serán impactadas por las decisiones o resultados del proyecto) Responsabilidad (Personas o grupos que son responsables por la toma de decisiones relacionadas con el proyecto) Interés (Personas o grupos que tienen un interés, tanto emocional como racional, en los resultados del proyecto) Innovación (Personas o grupos que por su manera de pensar o actuar pueden aportar con ideas novedosas al proceso)

16 Mantener informados Participación en el proyecto Otorgar roles que tengan significado Otorgar responsabilidad Otorgar propiedad Luego, identificamos el grado de involucramiento o compromiso requerido de cada stakeholder clave, lo cual determinará la estrategia comunicacional a usar con c/u Grado de involucramiento requerido Complete utilizando una “A” en el estado actual y una “D” en el estado deseado Stakeholder clave Conocimiento Entendimiento Colaboración Compromiso Propiedad (Tiene conciencia del propósito y el progreso del proyecto) (Entiende bien los beneficios e implicancias del proyecto para ellos) (Apoya al proyecto, cree que es valioso y está dispuesto a actuar cuando sea requerido) Comunica activamente y toma las acciones necesarias para apoyar el proyecto Toma iniciativas para mejorar y sostener el desempeño Estrategia comunicacional

17 Y en 3er lugar elaboramos el Plan Comunicacional, como producto de los dos ejercicios anteriores La audiencia (stakeholder clave) y el tipo de estrategia a utilizar provienen de las matrices anteriores; ahora formule el mensaje clave y el canal más coherente con la estrategia a utilizar Audiencia (SH clave) Estrategia a utilizar Mensaje claveCanal(es) a utilizarFechaResponsable 17

18 Los Quick Wins buscan sostener la energía del proceso y la sensación de avance, visualizar los beneficios y disminuir la resistencia Liste las iniciativas de corto alcance y resultados rápidos que considera su proyecto de cambio: Iniciativas Quick Wins (iniciativas/proyectos de 100 días o menos) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 18

19 Ahora, calificaremos las iniciativas Quick Wins de acuerdo a su facilidad de implementación y a su relevancia Conservando el número asociado a las iniciativas definidas, califique cada una de las siguientes afirmaciones con una nota de 1 a 5, donde: (1) muy en desacuerdo, (2) en desacuerdo, (3) ni acuerdo ni en desacuerdo, (4) de acuerdo y (5) muy de acuerdo. Facilidad de implementación La iniciativa puede ser desarrollada en menos de 90 días La iniciativa es sencilla de implementar La iniciativa aprovecha los recursos que ya existen en la organización Tenemos el control de la ejecución/implementación (no dependemos de otras áreas/organizaciones para llevarlas a cabo) Promedio Relevancia La iniciativa es visible Los resultados de la iniciativa son medibles La iniciativa es relevante para los agentes involucrados La iniciativa es relevante para los objetivos del proyecto de cambio global Promedio La iniciativa es relevante para el contexto actual del proyecto de cambio La iniciativa es relevante para la gente que lo realizará De su implementación se obtendrán altos beneficios Iniciativas 12345678910 Iniciativas 12345678910

20 Finalmente, priorizaremos las iniciativas de acuerdo a su facilidad de implementación y a su relevancia Utilizando los puntajes obtenidos por cada iniciativa en la lámina anterior, grafique cada una en la matriz a continuación. Esta matriz le permitirá priorizar las iniciativas diseñadas y/o modificar su alcance para tener la mayor cantidad de iniciativas en los cuadrantes I y II. Si la iniciativa se ubica en el cuadrante III deséchela o modifique su alcance. Si la iniciativa se ubica en el cuadrante IV, debe generar las capacidades internas antes de comenzar su ejecución III IIIIV Sencilla Compleja Grande 1 1 2 3 4 5 2345 Facilidad de implementación Beneficio/recompensa Pequeño “Los esfuerzos de cambio exitosos crean victorias rápidas que nutren la fe en el proceso, crean estímulos emocionales y sostienen el impulso de la iniciativa de cambio” Dan S. Cohen 20

21 El Modelo DICE nos permitirá monitorear el proyecto de cambio y predecir su éxito mediante un análisis riguroso PreguntasEscala de evaluación*Puntos ¿Se realizan regularmente revisiones formales del proyecto?, ¿Cuál es el tiempo promedio entre revisiones de los hitos relevantes?, ¿Cuál es el tiempo promedio entre revisiones que usted necesitaría para controlar de manera efectiva el avance del proyecto y tomar decisiones a tiempo? ¿El líder del equipo posee las competencias para dirigir con éxito el proyecto de cambio?, ¿Cuál es el grado de fortaleza de las destrezas y motivaciones de los miembros del equipo?, ¿Tienen el suficiente tiempo para emplearlo en la iniciativa de cambio? ¿Comunican regularmente los altos ejecutivos la razón del cambio y la importancia de su éxito?, ¿Es convincente el mensaje?, ¿Es consistente el mensaje, tanto dentro del equipo de alta dirección como a lo largo del tiempo?, ¿Ha dedicado la alta dirección suficientes recursos para el proyecto? ¿Entienden los empleados más afectados por el cambio la razón de éste y creen que vale la pena?, ¿Son entusiastas y dan su apoyo o están preocupados y obstruyendo? ¿Cuál es el porcentaje de esfuerzo adicional que los empleados deben hacer para implementar el esfuerzo de cambio?, ¿Se añade al esfuerzo adicional a una fuerte carga de trabajo?, ¿Han resistido firmemente las personas las demandas adicionales que se les hacen? Variable D I C1C1 C2C2 E Duración Integridad del desempeño Compromiso de la alta dirección Compromiso a nivel local Esfuerzo *Para la duración [D], genere una escala que le permita controlar de manera efectiva el avance del proyecto y tomar decisiones a tiempo para responder a las contingencias que se vayan presentando. Evalúe c/u de las variables según la escala que se presenta. Utilice fracciones si es necesario < ___ semanas1 ___ - ___ semanas 2 3 > ___ semanas4 Muy buena1 Buena2 Promedio3 Mala4 Comunican con claridad y fuerza 1 Comprometidos con el éxito2 Tienen una posición neutral 3 Reacio4 Entusiastas1 Dispuestos2 Reacios3 Muy reacios4 < 10% adicional1 10%-20% adicional 2 20%-40% adicional 3 40% adicional 4 Puntaje final D I C1C1 C2C2 E

22 Ahora procederemos a calcular el puntaje DICE final, para predecir el éxito de nuestro proyecto Tome los puntajes asignados a cada categoría y anótelos en el espacio en blanco que aparece en la figura. Luego calcule el puntaje según la fórmula descrita y anote el “puntaje DICE” en la zona que corresponda: zona de triunfo, zona de preocupación y zona de desgracia Zona de Triunfo (7-14 puntos) Zona de Preocupación (14-17 puntos) Zona de Desgracia (14-28 puntos) Alta probabilidad de éxito ImpredeciblesAlta probabilidad de fracaso 22

23 La Matriz de Elasticidad de los Planes nos permite verificar el grado de institucionalización* del proyecto de cambio (% de las iniciativas que ya se han integrado) * “Institucionalización del cambio significa integrar los avances producidos dentro de las rutinas organizacionales (procedimientos, procesos, KPIs, estructura, etc.). Criterio de elasticidad: Una iniciativa será elástica si es muy dependiente de las personas (depende del grado de motivación, de las competencias, de la influencia o del grado de compromiso de los agentes involucrados en la implementación). Y será permanente, si ya es parte de las rutinas organizacionales y los comportamientos de las personas se ajustan a dichas rutinas Iniciativas implementadasElástica Acciones para transformar iniciativa elásticas en permanentes Permanente % de Iniciativas elásticas Si más del 50% de las iniciativas son elásticas, existe un alto grado de probabilidad de volver el estado original. En ese caso, debe generar acciones que permitan transformarlas en “permanentes”, para así cristalizar el proceso de cambio.

24 A continuación algunas prácticas que ayudan a modificar la elasticidad de las iniciativas implementadas Aumenta elasticidad de la iniciativa Cambiar las métricas organizacionales para que se ajusten a los objetivos del proceso de cambio. Ajustar las políticas o procedimientos que dificultan los avances Proveer herramientas y entrenamiento para el desarrollo de habilidades clave Modificar los sistemas de recompensas Modificar la estructura organizacional 24

25 Argyris (1994). Good Communication that Blocks Learning. Harvard Business Review. Armenakis, Harris & Feild (1999). Paradigms in organizational change: Change agent and change target perspectives. In R. Golembiewski (Ed.), Handbook of organizational behavior. Marcel Dekker. Barrett (2006). Building a values-driven organization: A whole system approach to cultural transformation. Amsterdam ; Boston: Butterworth-Heinemann. Beer Eisenstat & Spector (1990) The Critical Path to Corporate Renewal. Harvard Business School Press. Boyatzis (2006). An overview of intentional change from a complexity perspective. Journal of Management Development, 25(7): 607–623. Boyatzis & McKee (2005). Resonant Leadership: Renewing yourself and connecting with others through mindfulness, hope, and compassion. Harvard Business School Press. Cameron & Quinn (2006). Diagnosing and changing organizational culture. Jossey-Bass. Cohen (1998) The Performance Paradox. Academy of Management Executive Vol. 12, No. 3 1998 Cooperrider, Whitney & Stavros (2008). Appreciative inquiry handbook: For leaders of change. Berrett-Koehler. Ford (1999). Organizational change as shifting conversations. Journal of Organizational Change Management, 12(6): 480–500. Galpin (1996). The human side of change: A practical guide to organization redesign. Jossey-Bass Gagliardi (1986). The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework. Organization Studies, 7(2): 117–134. Gersick (1998). Time & Transition in Work Teams: Toward a New Model of group Development. Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 1, 9-41. Jaffe, Scott & Tobe (1994). Rekindling commitment: How to revitalize yourself, your work, and your organization. Jossey-Bass. Joyce, Nohria, & Roberson (2003). What Really Works. Harper Collins Books. Judson (1991). Changing behavior in organizations: Minimizing resistance to change. Basil Blackwell. Kegan & Lahey (2001). The Real Reason Why People Won’t Change. Harvard Business Review. Kotter (2012). Leading change. Harvard Business Review Press. Leana & Barry (2000). Stability and Change as Simultaneous Experiences in Organizational Life. The Academy of Management Review, 25(4): 753–759. Lewin (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1: 5–41. Matta & Ashkenas (2003) Why Good Projects Fail Anyway. Harvard Business Review. Neilsen & Rao (1987).The Strategy-Legitimacy Nexus: A Thick Description. Academy of Management Review Vol. 12, No. 3. Pfeiffer & Sutton (2000). The Knowing Doing Gap. Harvard Business School Press. Pascale & Sternin (2005). Your Company’s Secret Change Agents. Harvard Business Review. Robbins & Judge (2013). Essentials of Organizational Behavior (12 edition.). Prentice Hall. Schein (2004). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass. Sirkin, Keenan & Jackson (2005). The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review. Weick & Quinn (1999). Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, 50: 361-86. Referencias 25