LIDERAZGO UNIDAD 6.

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1 LIDERAZGO UNIDAD 6

2 Liderazgo: Existen dos enfoques:
1.- Enfoque Individual: que características debe tener el líder y si éste “se nace” o “se hace”. 2.- Enfoque en relación a las organizaciones formando parte de ellas. Por ej: cuando se tiene que elegir un gerente, candidato político o director de institución educativa, se piensa en las condiciones que debe tener el líder para hacer frente con sus acciones a los objetivos organizacionales.

3 El líder en sus posibilidades de actuar está restringido por factores:
La estructura organizacional Coaliciones de poder Condiciones ambientales

4 LIDERAZGO (Hall) “es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las cualidades personales del líder para obtener la subordinación voluntaria de sus seguidores en una amplia gama de asuntos”.

5 DIFERENCIAS CON EL PODER
El que ejerce el liderazgo entraña "influencia", es decir cambios de preferencias, y del poder de los subordinados cuyas predilecciones quedan pendientes. El liderazgo involucra “ la toma de decisiones cruciales”, es más que el mero mantenimiento del grupo. Katz y Kant: la esencia del liderazgo organizacional como incremento de la influencia mas allá y por encima del cumplimiento mecánico de las instituciones rutinarias de la organización” Para Hall : “es la persuasión de los individuos y la innovación en ideas y toma de decisiones que diferencia al liderazgo de la simple posesión del poder”.

6 FUNCIONES DEL LIDERAZGO (Selznick, 1957)
1) la definición de la visión, misión y el papel (rol) institucional (organización). 2) la personificación institucional del propósito (visión compartida) que involucra la construcción de la política dentro de la estructura o decidir sobre los medios para alcanzar los fines deseados. 3) defender la integridad de la organización: aquí se mezclan los valores y las relaciones públicas: los líderes representan a sus organizaciones ante el publico y sus propios miembros al intentar persuadirlos de que sigan sus decisiones. 4) el ordenamiento del conflicto interno.

7 ¿QUÉ CARACTERIZA A LOS LIDERES?
1) Las características individuales son básicas para la función del liderazgo. (los líderes nacen). Este enfoque no avanzó debido a su dificultad de identificar sus CI. 2). El enfoque situacional parte de que las condiciones del momento (la situación) daría de por quien y de que manera se ejercerá el liderazgo. (Gouldner,1950). En una situación dada un individuo surgirá como líder, en otra situación otra persona. Enfoque sociológico del liderazgo. 3) Diferentes situaciones exigen diferentes formas de liderazgo y por ende se pedirá individuos, habilidosos y comportamientos específicos que son distintos en general en cada situación diferente (Yukl, 1989).

8 ¿QUÉ CARACTERIZA A LOS LIDERES?
4) El líder influencia a sus seguidores en el proceso de interacción y las reacciones de estos tienen un impacto en el comportamiento del propio líder (Hollander y Julián 1969). 5)El liderazgo organizacional es una conjunción de factores. El factor más obvio es el puesto ocupado en la organización. Esto da al líder la base de poder y lleva a los seguidores a la expectativa de que hay un derecho legítimo para ocupar este puesto, y que el líder entrará de hecho en el proceso de ejercer el liderazgo al configurar sus propios pensamientos y acciones y desarrollar las funciones del liderazgo para la organización como un todo.

9 Yukl proporciona factores incorporados en el liderazgo:
Los rasgos y habilidades del líder afectan el comportamiento y el poder. Estos a su vez interactúan con las variables externas o situaciones exógenas, variables que intervienen y contribuyen al resultado final, como desempeño del grupo y logro de las metas organizacionales.

10 Estilos de liderazgo el enfoque autoritario (tarea), sobre el poder de su puesto y está más centrado en las sanciones. de apoyo (socioemocional), se caracteriza por estar orientado al empleado, tener un comportamiento democrático, utilizar la supervisión general y tener consideración a sus subordinados.

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12 Líder apoyador Utiliza los atractivos socioeconómicos para sus subordinados, involucra: La consideración para los subordinados. La toma consultada de decisiones. La supervisión general, delega a sus subordinados, les da libertad en su trabajo.

13 Está relacionado con ciertos indicadores de satisfacción y productividad de los empleados.
Hay menos tensión y más cooperación dentro del grupo. La rotación de personal y el porcentaje de quejas son menores. Con frecuencia hay menor productividad.

14 Hall responde (pag. 154) “si se desean empleados satisfechos el enfoque de apoyo es más efectivo. Pero si la organización y los empleados desean alta productividad y mayor pago, el sistema autoritario sería el adecuado”. En este sentido también concuerda Mayntz en la bibliografía sugerida.

15 Factores que afectan los resultados de liderazgo.
La cuestión no es de estilo sino de impacto. Si se aumenta la producción o se acelera la aceptación de un nuevo modo de organización el liderazgo es un proceso importante. Los límites pueden ser tecnológicos (un hospital requiere ciertos aparatos) o ambientales (los costos del combustible eliminarse sólo por el liderazgo).

16 Sucesión del liderazgo.
La sucesión en el liderazgo o en la administración tiene lugar cuando se reemplaza una persona por otra por transferencia, renuncia, despido, enfermedad imposibilitante para trabajar, o muerte.

17 Los aspectos básicos a tener en cuenta en la sucesión:
1-Personalidad (el líder como gran persona o no). 2-Las acciones que tome con relación a la estructura social existente. 3-La tradición si el reclutamiento del líder es interna o externa a la organización. 4-La orientación hacia la eficiencia y la productividad. 5-La Orientación hacia la indulgencia y no a la reducción de costos y productividad.

18 Los aspectos básicos a tener en cuenta en la sucesión:
6-La formalidad, el autoritarismo, las reglas. 7-La informalidad, consentimiento de los gobernados, descentralización en el proceso del liderazgo. 8-Los elementos externos, procesos de recesión con abundancia de oferta de mano de obra, o el proceso contrario de desarrollo con importante demanda de empleados.

19 TOMA DE DECISIONES

20 Es un error pensar que la toma de decisiones es un proceso racional y calculado.
Decisiones Estratégicas: estas son grandes decisiones o de alto riesgo. No todas las decisiones son tomadas bajo un análisis puramente racional sino que responden a una estrategia táctica o política. Por Ej: cuando la inercia organizacional y política interna evitan el cierre de un proyecto no rentable. Se denominan “situaciones de escalonamiento” se toman decisiones que empeoran las cosas.

21 Variables y restricciones (Tompson, 1967) las decisiones tienen dos dimensiones principales:
1.-creencias acerca de las relaciones causa-efecto (significa tener certidumbre o incertidumbre acerca de los resultados de una decisión) 2.-preferencias acerca de los resultados posibles. (significa el grado hasta el cual hay consenso acerca de lo que desea la organización.) Estas variables básicas en el proceso de toma de decisiones opera a nivel consciente o inconsciente.

22 Racionalidad La toma de decisiones y su acceso están restringidos por fuerzas en el ambiente institucional de las organizaciones y por restricciones estructurales y ambientales de las organizaciones. La idea del homo economicus ha sido descartada Simon (1957): las decisiones se toman con un criterio de “racionalidad limitada” porque está ligado a la incapacidad del sistema como un todo para proporcionar información máxima o adecuada para la toma de decisiones.

23 -Las críticas al modelo económico parten de:
La existencia de valores, sentimientos y hábitos. Consideraciones sociales y relaciones sociales. Racionalidad institucionalizada en las industrias, culturales, etc. Bote de basura, decisiones adoptadas en el pasado Poder y toma de decisiones. Las decisiones la toman coaliciones de individuos o grupos. Los propósitos de los grupos pueden coincidir o no con los de la organización.

24 Proceso de toma de decisiones:
Se describe como decisiones en un ambiente relativamente estable, tratando de limitar los riesgos y se toman decisiones en una secuencia discreta. Los cambios repentinos proporcionan los impulsos para dejar de lado las operaciones que no funcionan. Se establecen nuevas formas que a su vez van a ser sorprendidas por nuevos impulsos de cambio y se repite la secuencia. La toma de decisiones (al igual que el resto de la vida organizacional) tiene lugar en una situación de muchas presiones contrarias y conflictivas , de modo que junto a movimientos en una dirección puede haber en otra, esto es crucial para la organización, puesto que continuamente se enfrentan nuevas contingencias . Los problemas y las políticas están en un flujo continuo.