1 El gobierno municipal tiene un rol promotor? Vender ¿qué, cuánto, a quién, bajo qué parámetros y estándares de calidad? Colombia carece de circuitos.

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1 1 El gobierno municipal tiene un rol promotor? Vender ¿qué, cuánto, a quién, bajo qué parámetros y estándares de calidad? Colombia carece de circuitos de comercialización con una veintena de países... “La falta de Comercio en el Reino es tan excesiva que ninguna tiene salida, a excepción de algunas cortas manufacturas ordinarias que sirven al interior de los lugares donde se consumen”

2 2 El gobierno municipal tiene un rol promotor? El municipio colombiano carece de infraestructura organizacional y empresarial, razón por la que bosteza de hambre sentada sobre la comida. Todo esta gravado: el capital y la renta, la industria y el suelo. La vida y la muerte, el pan y el hambre, la alegría y el duelo. ( Salvador Camacho Roldan)

3 3 El gobierno municipal tiene un rol promotor? El 66% de los ocupados devenga hasta 2 mínimos. Con estos salarios no se jalona la demanda ni se encarecen los costos de producción. Al interior del mercado se ha generado un progresivo incremento de la precariedad del empleo debido a la contratación temporal y de asalariados no registrados.

4 4 El gobierno municipal tiene un rol promotor? El sector formal informaliza los salarios con jornales, trabajo por horas, subcontratos, contratación de servicios y al sector informal se lo formaliza vía impuestos. Eluden la responsabilidad social evitando pagar la Seguridad Social. Copian el pago por horas de USA, pero no el valor de la hora.

5 5 Por que el gobierno municipal tiene un rol promotor? GOBIERNO MUNICIPAL Existe una norma legal Legitimidad Autoridad Sensibilidad a la problemática local Capacidad económica Están innovando

6 6 La situación actual : el GM repite los errores del pasado Rol empresario Rol ejecutor Rol fiscalizador Gobierno Municipal Iniciativa aisladas Sostenibilidad financiera incierta Inercia DEL Estado empresario, paternalismo Escasa orientación a coordinar y cooperar Obras de apoyo a la producción tradicional Marco legal muy confuso y poco flexible TENDENCIAS

7 7 Apoyo a la Producción y Promoción Económica TRADICIONAL: apoyo a la producción Sectorial Mayor importancia de la inversión publica frente a la privada Sin visión de futuro LO NUEVO: Promoción económica Multisectotrial Cadenas, minicadenas o circuitos La inversión pública debe servir para apalancar efectivamente las inversiones privadas Articular sistemas de apoyo

8 8 Promoción Económica Diferenciada Las característi- cas del territorio influirán consi- derablemente en el diseño del dispositivo de apoyo. La superficie La demografía El desempleo y la exclusión social El peso del sector agrícola El grado de especialización del territorio La proximidad de los grandes centros Los ingresos medios por habitante El grado de cualificación de la población local El dinamismo y la actitud de la población local respecto al riesgo

9 9 Propuestas : Rol de Promotor GM Desarrollar el Rol Promotor del GM Perspectiva Objetivos Facilitar inversión privada Dirigido a los agentes económicos con propuestas de negocios Generar puestos de trabajo y riquezas ¿Cómo ? Facilitando el acceso a servicios de apoyo a las organizaciones empresariales y de productores

10 10 Los Cuatro Roles del GM Promotor ROLES GOBIERNO MUNICIPAL No interferir negativamente sobre el desarrollo económico Articular potenciales socios Promover y articular la oferta de servicios de apoyo necesario Uso y protección del suelo y medio ambiente

11 11 Primer Rol del Gobierno Municipal Dejar de repetir los errores del pasado: Sustituir actores económicos Rol ejecutor Aislarse de los actores locales Rol empresario Castigar y ahuyentar a actores económicos Rol Fiscalizador Aprovechar las potencialidades y capacidades de los GM para desarrollar el Rol de promotor, generando procesos de cooperación local entre los diferentes socios

12 12 SEGUNDO ROL DEL GOBIERNO MUNICIPAL GENERAR PROCESOS DE COOPERACIÒN Priorizar y estructurar la demanda de s ervicios de apoyo Identificar actividades de negocios a nivel local Facilitar el encuentro entre la oferta y la demanda de servicios de agentes económicos privados Estructurar y cuantificar la demanda de servicios Abrir el proceso de Identificar actividades de negocios a nivel local Ligar la oferta de infraestructuras a las iniciativas privadas de inversión Establecer espacios de colaboración y concertación de socios Establecer la más amplia red de relacionamiento institucional Establecer redes municipales generando economías de escalas en la prestación de servicios

13 13 TERCER ROL DEL GOBIERNO MUNICIPAL Promover y articular la oferta de servicios de apoyo necesario Disponer y proporcionar información detallada sobre la estructura económica local Construir una base de datos Articular y coordinar las ofertas institucionales Promocionar las cualidades y características del municipio. General valor agregado a partir del territorio Promoción de servicios de apoyo Facilitar el establecimiento de servicios Facilitar el acceso a servicios Cooperacion y complementaridad

14 14 CUARTO ROL DEL GOBIERNO MUNICIPAL Uso y protección del suelo y medio ambiente Impulsar la elaboración, aprobación y aplicación de los POT Consolidar la propiedad de la tierra, esfuerzo en catastro POT (sostenibilidad económica o ambiental)

15 15 Un GM capaz de cumplir sus cuatro roles GOBIERNO MUNICIPAL CONCEJO MUNICIPAL Definición precisa de sus funciones Personal capacitado en PE Continuidad del personal municipal Equipo, materiales y presupuesto Departamento de promoción económica ALCADE ADM Escuchar a los actores locales Incorporar a los potenciales socios locales en la gestión municipal Percibir oportunidades Apoyara organizaciones empresariales Motivador y concertador Presencia regular de los concejales en el GM Desempeñar funciones propositivas y no estancadotas Establecer una comisión de promoción económica Motivador y concertador

16 16 FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS DE APOYO I Organizaciones especializadas Incentivos Aportes financieros Prestaciòn Capacidad Técnica Productores del municpio Oferta de servicios especializados en el municpio Financiadores Externos GM

17 17 FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS DE APOYO III GM Aval y gestión Instituciones externas financieras Recursos y condiciones para financiar el servicio Demanda de servicios asociada a su propuesta de negocios Instituciones prestatarias de servicios Organizaciones empresariales o productores mercados

18 18 SERVICIOS DE APOYO A NUEVAS INICIATIVAS Redes de Empresas o de Proyectos Colectivos que agrupen a productores locales que deseen organizar un determinado sector, poner en marcha circuitos de comercialización en común, crear una etiqueta de calidad, colaborar en materia de investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.; Iniciativas públicas, semipúblicas o de carácter Asociativo: mejora de los servicios a la población, construcción de infraestructuras turísticas, recreación, etc., cuyo objeto sea una mayor eficacia económica y social

19 19 SERVICIOS DE APOYO A NUEVAS INICIATIVAS PROMOCIÓN DE EMPRESA Y ANIMACIÓN ECONÓMICA: mediante el fomento del espíritu empresarial y descubrimiento de la capacidad empresarial local, a través de actividades de promoción: reuniones, ruedas de prensa, comunicados, anuncios y diálogo constante con la comunidad local y regional. INCUBACIÓN DE NUEVAS INICIATIVAS -. Provisión de espacio para nuevas empresas, así como servicios comunes: secretaría, fax, informática, transporte, salón de actos, salas de conferencias, oficinas de negocios.

20 20 Nuevos productos y servicios creados por iniciativa de cooperativas, asociaciones o, más frecuentemente, de pequeñas y medianas empresas en sectores o tipos de actividades que están presentes localmente. Por lo tanto, no limitaremos la creación de actividades únicamente al ámbito de las pequeñas y medianas empresas del sector privado, aunque éstas desempeñen un papel muy importante en la economía rural. SERVICIOS DE APOYO A NUEVAS INICIATIVAS

21 21 Cuatro escollos frecuentes La competencia institucional Desafortunadamente, es una situación bastante frecuente y bastante lesiva: en lugar de poner en marcha una cooperación equilibrada, los diversos organismos de apoyo públicos y privados se hacen competencia, prestando servicios casi idénticos, para captar los "mejores" proyectos, aunque desorienten a los empresarios Los efectos de la moda Otra trampa que amenaza a los grupos de acción local es que se privilegien ciertos proyectos como la comercialización colectiva de los productos locales o los centros tecnológicos de recursos compartidos únicamente porque "están de moda" y este tipo de servicio permite encontrar fácilmente financiación pública. 1 2

22 22 Cuatro escollos frecuentes La ausencia de continuidad Se trata de una versión menos grave pero igual de peligrosa que el primer problema descrito en el apartado anterior: el grupo LEADER y las demás agencias de desarrollo logran prestar la mayoría de los servicios de apoyo necesarios pero subsisten discontinuidades en el dispositivo, que bloquean constantemente los proyectos. La tendencia hacia "el suicidio colectivo" En esta situación, los grupos locales y los demás agentes interesados en el apoyo del proyecto emplean todas sus energías en los servicios que mejor conocen. Obtienen con celeridad resultados en materia de información, animación, formación y movilización de recursos financieros..., a costa de descuidar otros aspectos como pueden ser, por ejemplo, las perspectivas comerciales de las actividades que fomentan. 3 4

23 23 NECESIDADES DE APOYO DE LOS NUEVOS SERVICIOS  La información y la orientación de base  La animación y la detección de proyectos  La formación  La definición de orientaciones estratégicas  La elaboración de un plan de empresa  Asistencia técnica externa especializada  El apoyo financiero  Los centros de empresas  El apoyo tecnológico  La promoción y la comercialización colectivas SERVICIOS DE APOYO A NUEVAS INCICIATIVAS

24 24 FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS DE APOYO II Organizaciones especializadas SF L Incentivos Aportes financieros Prestaciòn Capacidad Tècnica Productores del municpio Oferta de servicios especializados en el municpio Financiadores Externos GM

25 25 La información y la orientación de base La animación y la detección de proyectos La animación y el seguimiento implican decisiones de tipo organizativo, y actitudes y competencias particulares si se quiere favorecer de forma óptima el nacimiento de actividades nuevas.

26 26 La formación es uno de los servicios de apoyo necesarios a lo largo de todo el ciclo del proyecto. Por lo general, las necesidades deformación cambian a medida que evoluciona el proyecto; en las primeras etapas, los programas de formación general, de creación de un clima de confianza o de consolidación de las capacidades son inseparables de las demás acciones de animación de las nuevas iniciativas. Ulteriormente, las necesidades de formación se vuelven mucho más precisas, más técnicas y más personalizadas. La formación tiende entonces a confundirse con la asistencia técnica. La formación

27 27 La definición de orientaciones estratégicas Definir lo que se quiere hacer y cómo hacerlo -o sea, la estrategia - supone para cada promotor de proyecto prever los objetivos posibles, seleccionar algunos, jerarquizarlos, determinar el camino necesario para alcanzarlos, establecer los medios, métodos y modalidades que se requieren, esbozar un calendario, etc. Esta operación, que es decisiva para la fase posterior de elaboración del plan de empresa, es compleja y va mucho más allá de un simple trabajo de acopio y tratamiento de datos. Exige una labor de reflexión profunda por parte del promotor del proyecto, y normalmente la asistencia de colaboradores competente.

28 28 La elaboración de un plan de empresa La elaboración del plan de empresa se ha convertido en una de las principales herramientas para el apoyo a nuevas actividades y a la creación de pequeñas empresas. Con frecuencia la metodología de los planes de empresa es similar entre sí, pero pueden surgir grandes diferencias en la aplicación de los mismos y en lo que se refiere a su utilidad real para los promotores de proyecto. De ahí se deriva la importancia de definir previamente las orientaciones estratégicas.

29 29 La falta de acceso a una asistencia técnica de alto nivel es un obstáculo de primera importancia para los empresarios rurales La gestión de las ayudas financieras es una actividad compleja que exige competencias particulares. La rapidez, la flexibilidad, la proximidad y la eficacia de los sistemas financieros locales materia pueden distinguirlos de los organismos alejados del terreno. Así mismo, les permite consolidar su credibilidad entre la población. El apoyo financiero Asistencia Técnica Externa Especializada

30 30 Los centros de empresas Estas estructuras pueden adoptar la forma de "incubadoras de empresas" en los que los promotores disponen de un espacio para probar su proyecto, centros de empresas normales o que ofrecen locales y algunos servicios básicos a los empresarios, o de "Centros de Empresa e Innovación", que prestan una gama completa de servicios de apoyo a las empresas a él acogidas y también a las empresas exteriores

31 31 El apoyo tecnológico Se pueden recurrir a pequeñas estructuras que saben adaptar las ventajas de una tecnología de punta a las necesidades locales. En este sentido, la concepción de los productos y la ingeniería financiera son dos campos de experimentación prometedores, que podrían dar lugar a la cooperación entre grupos de acción local.