Dra. MARÍA MAURA CÁMAC TIZA

Presentación del tema: "Dra. MARÍA MAURA CÁMAC TIZA"— Transcripción de la presentación:

1 Dra. MARÍA MAURA CÁMAC TIZA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN “ENRIQUE GUZMAN Y VALLE” EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA CALIDAD EDUCATIVA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL sesión 2 : MODELOS DE CALIDAD Dra. MARÍA MAURA CÁMAC TIZA

2 APRENDIZAJE ESPERADO Explica los enfoques y modelos de la gestión de calidad: MB, TQM, EFQM, ISO, IWA, NTP.

3 PLANIFICACIÓN - ACCIÓN
CONCEPTO DE GESTIÓN GESTIÓN PLANIFICACIÓN ACCIÓN Normativa Estratégica Implementación - Evaluación Proceso mediante el cual se planifica las acciones a seguir según los objetivos institucionales ,necesidades , cambios y nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios y las formas como estas acciones se realizaran y los resultados que se lograran Objetivos Decisiones F O D A Tiempos Recursos Liderazgo Logros Impacto

4 Concepto de Gestión de calidad
CALIDAD DE PROCESO DE PLANIFICACION CALIDAD DE ORGANIZACION CALIDAD DE IMPLEMENTACION CALIDAD DE DIRECCION CALIDAD DE EJECUCION CALIDAD DE PROCESO DE CONTROL Hablar de cada uno de los procesos, significa que la planificación necesariamente debe ser estratégica… Es el conjunto de estrategias procedimentales para conducir una empresa o institución con eficiencia, eficacia y efectividad. GESTIÓN DE CALIDAD …es decir debe desarrollar el plan de desarrollo estratégico, considerando la filosofía institucional el direccionamiento estratégico,(v,m,ob-es) la proyección estratégica , los planes operativos y la monitoria estratégica, los planes estrategicos y la monitoria estratégica . De tal manera que se logre alcanzar la visión de la institución.

5 Sin embargo, según la opinión de Domínguez, Guillermo “El concepto de calidad ha evolucionado en función al desarrollo económico y de los requerimientos de los diferentes lugares en que se implementan sistemas de calidad y surge de la necesidad de tener en cuenta, no solo las especificaciones del producto, sino las demandas y necesidades del cliente para poder satisfacerlas y manejar las competitividades en las empresas”

6 HISTORIA DE LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
1º ETAPA: DESDE LA 1º GUERRA MUNNDIAL HASTA LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL -El trabajo artesanal es reemplazado por el trabajo mecanizado. -Se caracterizó por la productividad-calidad. -No contaba con un proceso de control. Falta de personal calificado -La calidad suponía el control de los productos finales, desechando los defectuosos. -En la tercera década del siglo XX , Shewhart Walter propone un sistema de control basado en procedimientos estadísticos. 2º ETAPA:DE LOS AÑOS 40 A LOS AÑOS 70 DE L SIGLO XX -Se implementa el sistema de control de calidad -Gestión de la administración empresarial esta centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. -Y era un deber satisfacer tanto al cliente externo como interno. -Paralelamente a estos años se produce el milagro Japonés. ( años 60) -Calidad total debe ser altamente competitivo. Y la mejora continúa.

7 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

8 2. UNOS PRINCIPIOS DE CALIDAD.
¿y qué es la CALIDAD? 1. UN SISTEMA DE CALIDAD. . 2. UNOS PRINCIPIOS DE CALIDAD. 3. UN MODELO DE CALIDAD.

9 TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS UNIDADES PERSONAS
1. Un sistema de Calidad TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS PLANIFICACIÓN EVALUACIÓN EJECUCIÓN C UNIDADES SISTEMA DE CALIDAD PERSONAS

10 Enfoque de Calidad EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
PLAN DE MEJORAS AUTOEVALUACIÓN E. EXTERNA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

11 2. Principios de Calidad Orientación hacia los resultados .
Orientación hacia el cliente Liderazgo y la constancia de propósitos Gestión por procesos Desarrollo y la implicación del personal Aprendizaje, la innovación y la mejora continua Relaciones con los grupos de interés Responsabilidad social.

12 3. Modelo de Calidad Los Modelos de Calidad identifican los elementos clave de toda organización y ofrecen mecanismos de evaluación para la mejora

13 MODELOS DE CALIDAD Modelo norteamericano Premio Malcolm Baldrige.1987
Modelo Europeo Premio Europeo.1991 Modelo Iberoamericano Premio Iberoamericano.1999 Otros modelos (Australia, Sudáfrica…) Premios nacionales

14 CALIDAD SEGÚN ISO 9000 Calidad es el conjunto de características y propiedades de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. (NTP-ISO 9000:1994)

15 CALIDAD SEGÚN ISO 9000 Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (NTP-ISO 9000:2001)

16 UNA DEFINICIÓN MAS DE LA CALIDAD
“Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la organización participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

17 CONCEPTO DE CALIDAD EN EL CONTEXTO ACTUAL
Las normas de certificación y aseguramiento llamada normas ISO 9000 Los modelos de calidad: Modelo Japonés(Premio Deming) el americano, premio Baldrige, y el modelo EFQM En la actualidad el concepto de Calidad esta ligado a dos estrategias:

18 MODELOS DE CALIDAD

19 William Edwards, Deming
Nacido en Octubre de 1900 en un humilde hogar de Sioux City (Iowa), a los 17 años tomó todos sus ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de ferrocarril hasta la Universidad de Wyoming. En 1925, Deming obtuvo un máster en Matemáticas en Colorado y en 1928, un doctorado en Física en Yale entró a trabajar en el departamento de Agricultura de los Estados Unidos Cultivó la base de los conocimientos por los que se hizo conocido: la estadística y un extraordinario rigor y constancia en todos sus planteos. Deming conoció a Walter Shewhart, reputado miembro del staff técnico de la telefónica Bell, quien le sugirió que aplicara sus conocimientos al management. En 1939, Deming empezó a trabajar en la oficina norteamericana del Censo y, tiempo después, comenzó su actividad docente en Stanford. Deming concluyó que la calidad solo podía ser mejorada sustancialmente si el "top management" se involucraba en la solución. Decepcionado por la escasa repercusión de sus teorías entre los empresarios norteamericanos, en 1947 se unió al equipo dirigido por el General Douglas Mac Arthur, encargado de promover la reconstrucción del Japón. Y fue allí donde se produjo su gran eclosión. La devastada economía nipona fue el perfecto caldo de cultivo para el desarrollo de su filosofía empresarial. William Edwards, Deming ( )

20 PLANIFICAR, DESARROLLAR, CONTROLAR, ACTUAR,.......
CICLO DEMING PLANIFICAR, DESARROLLAR, CONTROLAR, ACTUAR,

21 MODELO DE CALIDAD DE DEMING O JAPONES
Gestión (10%) Estandarización(10%) Resultados Educación (10%) Control (10%) Política General (10%) Recogida de información (10%) Garantía de calidad (10%) Planificación (10%) Análisis (10%) MODELO DE CALIDAD DE DEMING O JAPONES

22 LOS DIEZ CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA EL MODELO
POLÍTICA GENERAL GESTIÓN EDUCACIÓN RECOGIDA DE INFORMACIÓN ANÁLISIS DE DATOS ESTANDARIZACIÓN CONTROL GARANTÍA DE CALIDAD PLANIFICACIÓN RESULTADOS LOS DIEZ CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA EL MODELO

23 Nació en Omaha Nebraska, graduado de la universidad de Yale con grado de bachiller en Durante su administración como secretario del comercio EE.UU Baldrige jugò un papel importante en el desarrollo e implementación de política de comercio. Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con china y la india. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de gabinete con la unión soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el recreo de firmas norteamericanas al mercado soviético. Dirigió los esfuerzos de su Administración para aprobar el Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982. Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendara las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios. Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno. Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del 30% y el personal administrativo en 25% , él es acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria. Malcolm Baldrige ( )

24 2.Modelo de calidad Malcolm Baldrige
Surge como respuesta a los avances de las empresas japonesa y asiáticas que amenazaban copar el mercado americano e internacional. El Modelo Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción.

25 LOS SIETE CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA EL MODELO
. Liderazgo. . Planificación estratégica. . Enfoque al cliente y al mercado. . Información y análisis. . Desarrollo y gestión de Recursos Humanos. . Estandarización. . Resultados de negocio. LOS SIETE CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA EL MODELO

26 Fuente: Malcolm Baldrige (1987)
MODELO MALCOLM BALDRIGE Figura 2. Modelo americano para la excelencia empresarial Malcolm Baldrige Fuente: Malcolm Baldrige (1987)

27 3. Modelo EFQM Modelo Europeo
Se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la política y estrategia, las alianzas, los recursos y los procesos. Muchas empresas están tomando este modelo europeo como herramienta básica para la evaluación y mejora de su gestión y resultados

28 3. Modelo EFQM Modelo Europeo
Este modelo desde sus comienzos a la actualidad ha experimentado una serie de cambios y como consecuencia de ello ha introducido mejores estrategias para competir con las nuevas técnicas y versiones del ISO , que por estos años propuso una nueva versión de medición de la calidad. Este modelo utiliza nueve criterios, cinco se se agrupan en la denominación facilitadores y cuatro en resultados.

29 EL MODELO EUROPEO PRESENTA DOS SUB-MODELOS
MODELO DE LA CALIDAD TOTAL ( ) Este modelo estuvo vigente solo nueve años considerado por los expertos menos agresivo en cuanto a la aplicación de estrategias. Consideraba importante la satisfacción del cliente así como la calidad de desempeño de quienes participan en los procesos de producción.

30 EL MODELO EUROPEO PRESENTA DOS SUBMODELOS
MODELO DE LA CALIDAD TOTAL ( ) Agrupaba los modelos de ponderación de la calidad, en criterios para los facilitadores y criterios para los resultados. Estos son los criterios para los facilitadores: Liderazgo 110p, gestión de personal 90p, Política y estrategia 80p, recursos 90p, procesos 140 p, y los criterios de resultados: Satisfacción del personal 90p, satisfacción del cliente 200p, impacto social 60p, y resultado del negocio.150p.

31 MODELO DE CALIDAD DE LA FUNDACIÓN EUROPEA (1991)
Liderazgo 100 Personas 90 Procesos 140 Satisfacción Del Personal 90 Resultados Clave 150 Política y Estrategia 80 Satisfacción del Clientes 200 Recursos 90 Impacto en en la Sociedad 60 AGENTES FACILITADORES 500 RESULTADOS 500 Fue un modelo representativo de la cultura de bienestar europeo en la década del 90, como puede comprobarse en los criterio de satisfacción del personal, trabajadores y preservación del medio ambiente además se adapta mejor al propósito de lograr la calidad en las IE.

32 3. Modelo EFQM Modelo Europeo
MODELO DE EXCELENCIA (1999-HASTA LA ACTUALIDAD En un equipo de la fundación europea, teniendo en cuenta las nuevas características de la sociedad mundial elabora un anteproyecto del modelo de excelencia y lo difunde entregándolo a las empresas para su respectiva evaluación critica y así recoger las opiniones y sugerencias antes de ponerlo en práctica; es en 1 999, que se publica como el nuevo modelo de excelencia

33 MODELO DE EXCELENCIA (1999-HASTA LA ACTUALIDAD
¿Porqué es importante? MODELO DE EXCELENCIA (1999-HASTA LA ACTUALIDAD Según Cantón (mayo-2000) citado por Domínguez G: las ventajas mas importantes de este modelo son : Sirve para cualquier tipo de organización Esta organizado sistemáticamente Se basa en hechos y experiencias Es un marco de referencia común para todo el personal de la organización Constituye un incremento de la formación en la organización

34 MODELO DE EXCELENCIA (1999-HASTA LA ACTUALIDAD)
Además….. MODELO DE EXCELENCIA (1999-HASTA LA ACTUALIDAD) Sirve para el diagnostico de la situación real de una organización. Su aplicación implica a todo el personal de la organización. Facilita la elaboración de planes estratégicos y proyectos institucionales. Y los principios que guían este modelo son : Orientación hacia el cliente y los resultados Permite la adaptación a los diferentes contextos, gracias a que las tareas y los indicadores se han dejado abierto. Hace una propuesta de mejora continua y de innovación a partir de la retroalimentación de los resultados de la evaluación

35 6.Resultados en los Clientes
Modelo Europeo de la EFQM 9.Resultados Clave 7.Resultados en las personas 8.Resultados en la Sociedad 7.Resultados en las personas 6.Resultados en los Clientes 5. Proce- Sos. 2.Política y Estrategia 3.Personas 4.Recursos Y Alianzas 1.Liderazgo

36 1. LIDERAZGO Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. Los líderes interactúan con clientes, asociados y son representantes de la sociedad. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

37 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

38 3. Personas Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

39 b) Gestión de los recursos económicos y financieros.
4. ALIANZAS Y RECURSOS a) Gestión de las alianzas estratégicas. b) Gestión de los recursos económicos y financieros. c) Gestión de los edificios, equipos y materiales. d) Gestión de la tecnología. e) Gestión de la información y del conocimiento.

40 5. PROCESOS Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

41 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD a) Medidas de percepción Se hacen mediciones periódicas de las opiniones de los distintos tipos de clientes de la organización, de las personas que trabajan en ella y de la sociedad en general, (encuestas, entrevistas, reuniones, sistema de quejas y sugerencias, etc.) Se conocen las tendencias en los resultados de estas opiniones Se pueden comparar con los de otras organizaciones b) Indicadores de rendimiento Existe un sistema de indicadores que ayude a controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de los clientes, de las personas y de la sociedad en general Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores Se pueden comparar con los de otras organizaciones

42 b.- Indicadores de rendimiento
9. RESULTADOS CLAVE a.- Medidas de percepción b.- Indicadores de rendimiento Se hacen mediciones periódicas de la percepción que tienen todas las partes implicadas en el proyecto de la organización, como los mismos directivos, los gobiernos, las instituciones financieras, los asociados, etc. Se conocen las tendencias en el resultado de estas opiniones Se pueden comparar con los de otras organizaciones Existe un sistema de indicadores de carácter económico y operativo para controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de todas las partes implicadas en el proyecto de la universidad Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores Se pueden comparar con los de otras organizaciones

43 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2000
Los estándares están desarrollados sobre un modelo de procesos. El énfasis está puesto en la descripción del sistema para desarrollar procesos efectivos. Se destaca la gestión del nivel gerencial. Se incrementa el énfasis en el cliente: Comprender sus necesidades Satisfacer sus requerimientos Medir el nivel de satisfacción Se enfatiza acerca de establecer el valor de los objetivos, de las características del producto y de la performance de los procesos.

44 Modelo de Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos
Mejoramiento Continuo Clientes Clientes Responsabilidad de la Gerencia Satis facción Medición, Mejoramiento Gestión de los Recursos Procesos Producción Requeri- mientos Producto Input Ouput Actividades de agregado de Valor Flujo de Información

45 ¿Que significa normas ISO?
La ISO Significa ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACION Y SUS VERSIONES, es la entidad internacional encargada de favorecer la normalización en el mundo de producción y de servicio. La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes y efectividad.

46 Cada País cuenta con un organismo nacional de normalización o estandarización y en conjunto conforman la organización internacional de estandarización que tiene su sede en Suiza. No son criterios arbitrarios que los imponen los gobiernos o algunas empresas privadas resultan del consenso de los representantes de las empresas públicas así como los organismos nacionales de estandarización. DOMINGUEZ, Nos dice: “Las normas ISO, no definen como debe ser el sistema de la calidad de una empresa, sino que fija los requisitos mínimos que debe medir los sistemas de calidad, si se quiere conseguir la satisfacción correspondiente”. Cuando las empresas quieren demostrar que tiene un sistema de gestión de calidad solicitan a ISO una certificación que es supervisado por organismos acreditados para este propósito, las cuales verifican a través de una auditoria el cumplimiento y efectividad de un programa

47 La norma ISO Las normas ISO requiere ser revisado y reajustado por lo menos cada cinco años, con el propósito de evaluar y determinar si se mantienen o modifican y remplazan por otras. Las norma ISO fue revisada en por el comité Técnico ISO/TC 176, y se optó por proponer una nueva versión: ISO 9000: 2000, y fue publicada en diciembre del año 2000.

48 GRÁFICO DE LA EVALUACIÓN DE LAS NORMAS ISO DE CERTIFICACIÓN.
¿Que es? ¿para que sirve? ¿Cómo lo haremos? ISO ISO ISO ISO Definiciones Criterio de uso Gestión de Gestión de y vocabulario la calidad la calidad ISO ISO ISO 9003 Incluye aspectos Incluye aspectos Se refiere a los ensayos del diseño relacionados e inspecciones finales Post venta con la producción Normas contractuales