METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Presentación del tema: "METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES"— Transcripción de la presentación:

1 METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
MARÍA ELENA RÚA BELTRÁN ADOLFO PÉREZ FLÓREZ IVAN SANTOS MONEDERO JHONATAN ISRAEL ÁLVAREZ LAURA BIBIANA BALLESTEROS

2 INTRODUCIÓN La valuación de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa, es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma. Los método cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores, valorados por separados de manera que sumando los puntos de lo distintos factores valorables se obtenga una puntuación de trabajo. En contraste los métodos cualitativos no descomponen al puesto en factores ni determina la complejidad del mismo simplemente clasifica los puestos tomándolos como un todo.

3 DEFINICIÓN El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación. A pesar de ser considerado un método cuantitativo no es del todo objetivo debido a que la definición de los factores y la evaluación de ellos es un consenso por parte de los analistas y no algo ya establecido.

4 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL
Conocer y analizar las características principales del método de comparación de factores en una empresa a través de la creación de un comité con el fin de crear un manual de valuación. OBJETIVOS ESPECIFICOS Optimizar los resultados, producto del comité quien toma un criterio objetivo hacia los puestos. Justificar la remuneración asignada y recomendada para cada empleado a través de un procedimiento que permita identificar el potencial humano. Analizar los factores en relación con los puestos necesarios para ocupar el cargo, visto desde el esfuerzo físico, mental, habilidad, responsabilidad y condiciones de trabajo.

5 PROCEDIMIENTO 1 Formar un comité Analista
1-2 representantes de la empresa 1-2 representantes de los trabajadores 1 Formar un comité 1 representante del departamento de personal Analista Definir los factores a evaluar 2 Creación del manual de valuación Seleccionar los cargos por cargas funcionales.

6 FACTORES PROPUESTOS 1 Requisitos mentales 2 Habilidades requeridas 3
Requisitos físicos 4 Responsabilidad 5 Condiciones de trabajo

7 ELECCIÒN DE LOS FACTORES DE VALUACIÒN
La elección de los factores de valuación dependerá de los tipos y características de los puestos que se valuaran estos pueden variar entre 4 y 8. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan hacer comparaciones sencillas con mayor rapidez.

8 ELECCIÓN DE LOS CARGOS TIPO PARA PERMITIR LA COMPARACIÓN ENTRE PUESTOS
Los cargos tipo que se recomienda que sean alrededor de 5. Es necesario que tanto los funcionarios de la empresa como los analistas se pongan de acuerdo en cómo clasificar los cargos por áreas funcionales. Esto es para que los factores presentes en un área sean los mismos de las otras pero su peso sea diferente. Se debe conocer las funciones de cada puesto tipo para poder realizar un escalonamiento más objetivo. Deben seleccionarse trabajos con definición precisa para evitar interpretaciones diversas. Los salarios de estos deben ser considerados como justos. Deben ser trabajos estables, es decir, que prácticamente no cambien sus funciones ni actividades a través del tiempo.

9 Es posible que el paso 4 se realice antes del 3
Ordenamiento de los puestos tipo por parte de cada miembro del comité Ordenación de los puestos referencia en función de cada factor. Cada puesto tipo es evaluado por medio del ordenamiento de los factores de valuación que se escogieron. Dándole mayor importancia (1) al cargo que le corresponde por cada factor. 3 4 Distribución del salario de cada puesto tipo en los factores. La valuación de los factores es la parte del trabajo de la comisión que consiste en atribuir valores monetarios a cada factor. Si el salario es conocido, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituye el 100% del salario. Es posible que el paso 4 se realice antes del 3 pues son independientes

10 Matriz de escalonamiento y de evaluación de factores
Matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Debe haber congruencia entre los valores relativos indicados por el ordenamiento y los datos absolutos o porcentuales encontrados en las asignaciones salariales y subjetivas. 5 Escala comparativa de cargos. Se transforma la matriz anterior en una escala comparativa de cargos donde se ubica cada puesto en relación con cada uno de los factores con unos rangos salariales para lograr así sumar cada factor ya sea porcentual o absoluto y obtener el valor total del salario. 6

11 EJEMPLOS Se va a realizar un estudio salarial a una empresa textilera para la cual luego de analizar que los cargos cumplieran las condiciones necesarias y abarcaran varios niveles jerárquicos de la empresa se tomaron los siguientes: Aseador $ Jefe de Producción $3’ Gerente General $4’ Supervisor de línea $3’ Operario de máquina $1’

12 Distribución del salario en los factores
Miembro del comité: Adolfo Pérez Puesto tipo Salario ($) Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. físicos Req. mentales $ Ordenamiento Aseador 50.000 5 1 2 Jefe de producción 3 4 Gerente general Supervisor de línea 90.000 Operario máquina 20.000

13 Miembro del comité: Iván Santos
Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. Físicos Req. mentales $ Ordenamiento Aseador 5 4 2 Jefe de producción 3 Gerente general 1 20.000 Supervisor de línea Operario máquina

14 Miembro del comité: Jhonatan Álvarez
Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. Físicos Req. Mentales $ Ordenamiento Aseador 50.000 5 4 Jefe de producción 2 1 3 500 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

15 Miembro del comité: María Elena Rúa
Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. Físicos Req. Mentales $ Ordenamiento Aseador 5 1 2 4 Jefe de producción 3 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina 70.000

16 Miembro del comité: Laura Ballesteros
Puesto tipo Salario Habilidad Responsabilidad Cond. de trabajo Req. físicos Req. mentales $ Ordenamiento Aseador 5 80.000 2 20.000 Jefe de producción 4 Gerente general 1 Supervisor de línea 3 Operario máquina

17 Condiciones de trabajo
Jerarquización por factores Miembro del comité: Adolfo Pérez Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 2 Jefe de producción 4 3 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

18 Condiciones de trabajo
Miembro del comité: Iván Santos Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 2 Jefe de producción 3 4 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

19 Condiciones de trabajo
Miembro del comité: Jhonatan Álvarez Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 Jefe de producción 2 4 Gerente general 3 Supervisor de línea Operario máquina

20 Condiciones de trabajo
Miembro del comité: María Elena Rúa Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 Jefe de producción 3 4 2 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

21 Condiciones de trabajo
Miembro del comité: Laura Ballesteros Puesto tipo Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos mentales Aseador 5 1 2 Jefe de producción 3 4 Gerente general Supervisor de línea Operario máquina

22 PROMEDIO POR SALARIOS (I)
Cargos Habilidad Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 1 1.8(2) Gerente general 4 1,6(1) Supervisor de línea 3 2,8(3) Operario máquina 3,8(4) Cargos Respon. Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 1 3 Gerente general 1,6(1) Supervisor de línea 2,4(3) Operario máquina 4 Cargos Con. Trab. Promedio Aseador 1 4 2 2,4(2) Jefe de producción 3 3,4(4) Gerente general 5 3,8(5) Supervisor de línea 2,2(1) Operario máquina 3,2(3) Cargos Req. Men. Promedio Aseador 5 4 4.8(5) Jefe de producción 2 1 1,6(2) Gerente general 1,4(1) Supervisor de línea 3 Operario máquina 4,2(4) Cargos Req. Fis. Promedio Aseador 2 4 2,4(2) Jefe de producción 3 1 3,2(4) Gerente general 5 4,6(5) Supervisor de línea Operario máquina 1,8(1)

23 PROMEDIO POR FACTORES (II)
Cargos Habilidad Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 1 1,6(1) Gerente general 4 3 3,4(4) Supervisor de línea 3,2(3) Operario máquina 1,8(2) Cargos Respon. Promedio Aseador 5 Jefe de producción 1 2 4 3 2,4(2) Gerente general 1,4(1) Supervisor de línea 2,6(3) Operario máquina 3,6(4) Cargos Con. Trab. Promedio Aseador 1 Jefe de producción 4 3 5 3,8(4) Gerente general 2 4,2(5) Supervisor de línea 3,2(3) Operario máquina 2,8(2) Cargos Req. Fis. Promedio Aseador 2 1 1,6(1) Jefe de producción 3 4 3,6(4) Gerente general 5 Supervisor de línea 3,2(3) Operario máquina 1,6(2) Cargos Req. Men. Promedio Aseador 5 Jefe de producción 2 Gerente general 1 Supervisor de línea 3 Operario máquina 4

24 Condiciones de trabajo
Puesto tipo $ Factores Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos Mentales I II Aseador 5 1 1* 2* Jefe de Producción 2 4 Gerente General 4* Supervisor de línea 3 3* Operario de máquina PROMEDIO POR SALARIOS (I) y PROMEDIO POR FACTORES (II)

25 Condiciones de trabajo
Debido a que el operario de máquina tiene una diferencia de escalonamiento en 3 factores se debe eliminar porque esto indica que no es un cargo representativo. Además se hace consenso para las demás diferencias. Puesto tipo $ Factores Habilidad Responsabilidad Condiciones de trabajo Requisitos físicos Requisitos Mentales I II Aseador 5(4) 1 Jefe de Producción 2 4(3) Gerente General Supervisor de línea 3 3(2) PROMEDIO POR SALARIOS (I) y PROMEDIO POR FACTORES (II)

26 Rango (mil)$ Habilidad Responsabilidad C. de trabajo Req. Físicos
Req. mentales 0-100 Aseador Gerente General Jefe de pcc Jefe de Pcc Supervisor Línea Electricista Electricista Electricista Electricista Electricista

27 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
VENTAJAS DESVENTAJAS Analiza y evalúa al puesto de manera desagregada, lo cual adiciona un buen criterio para un análisis exhaustivo. La integración de un comité es de gran ayuda y amortigua los efectos de la subjetividad. Es consistente, pues establece una relación fija entre el valor de los puestos y su remuneración. Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego. Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios. Poca continuidad por la variabilidad de los salarios. Es de lenta implementación. Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad.  Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad del estudio. Exige demasiadas reuniones con el comité.

28 LIMITACIONES DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es un método que ha provocado muchas críticas. Es una técnica que puede sufrir contaminación por variación de errores y riesgos en el ordenamiento así como la subjetividad no se elimina del todo.

29 Álvarez C. Augusto. La administración de sueldos y salarios.
BIBLIOGRAFÍA Álvarez C. Augusto. La administración de sueldos y salarios. Javier Llanos Rete. Estrategias para la administración de sueldos y salarios.