© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–1 Herramientas y técnicas de planeación Apéndice B Administración Stephen P. Robbins Mary.

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1 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–1 Herramientas y técnicas de planeación Apéndice B Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición

2 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–2 Evaluación del entorno Exploración del entornoExploración del entorno  El filtrado de grandes cantidades de información para anticipar e interpretar cambios en el entorno.  Inteligencia competitiva  Proceso de reunir información sobre sus competidores: quiénes son y qué hacen. –No es espiar sino prestar una cuidadosa atención a la información que los empleados, clientes, proveedores, Internet y los competidores tienen disponible.  Puede suponer la ingeniería inversa de los productos de la competencia para descubrir innovaciones técnicas.

3 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–3 Evaluación del entorno (cont.) Exploración del entorno (cont.)Exploración del entorno (cont.)  Exploración global.  Explorar un amplio alcance de información sobre las fuerzas globales que puedan afectar a la organización.  Tiene valor para las empresas con intereses globales importantes.  Extraer información de fuentes que proporcionen perspectivas globales sobre cuestiones y oportunidades de todo el mundo.

4 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–4 Evaluación del entorno (cont.) PronósticoPronóstico  Parte de la planeación organizacional que supone generar predicciones de resultados basadas en la información reunida en la exploración del entorno.  Facilita la toma de decisiones gerencial.  Es más preciso en entornos estables.

5 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–5 Evaluación del entorno (cont.) Técnicas de pronósticoTécnicas de pronóstico  Pronóstico cuantitativo.  Aplicar un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos pasados para predecir resultados (por ejemplo, unidades que se van a producir).  Pronóstico cualitativo.  Utiliza el juicio y las opiniones de expertos para predecir resultados menos precisos (por ejemplo, la dirección de la economía). Software para planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativos (CPFR)Software para planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativos (CPFR)  Un método estandarizado por el cual las organizaciones utilizan Internet para intercambiar datos.

6 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–6 Figura B-1Técnicas de pronóstico Cuantitativo Análisis de series de tiempo. Modelos de regresión. Modelos econométricos. Indicadores económicos. Efecto de sustitución. Cualitativo Jurado de opinión. Composición de la fuerza de ventas. Evaluación de clientes.

7 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–7 Hacer pronósticos más eficaces 1.Utilice métodos sencillos de pronóstico. 2.Compare todo pronóstico con su pronóstico correspondiente “sin cambio”. 3.No confíe en un sólo método de pronóstico. 4.No asuma que puede identificar exactamente puntos de inflexión en una tendencia. 5.Acorte el periodo que abarca el pronóstico. 6.Recuerde que hacer pronósticos es una habilidad gerencial que se puede desarrollar y que apoya la toma de decisiones.

8 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–8 Benchmarking La búsqueda entre los competidores o no competidores de las mejores prácticas que los llevan a mostrar un desempeño superior.La búsqueda entre los competidores o no competidores de las mejores prácticas que los llevan a mostrar un desempeño superior. Al analizar y copiar estas prácticas, las empresas pueden mejorar su desempeño.Al analizar y copiar estas prácticas, las empresas pueden mejorar su desempeño.

9 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–9 Figura B-2Pasos del benchmarking Fuente: Basado en Y.K. Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance”, Long Range Planning. Febrero de 1993, p. 42.

10 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–10 Asignación de recursos Tipos de recursosTipos de recursos  Activos de la organización.  Financieros: deuda, participación de capital y utilidades no distribuidas.  Físicos: edificios, equipos y materias primas.  Humanos: experiencias, habilidades, conocimiento y competencias.  Intangibles: nombres de marca, patentes, reputación, marcas registradas, derechos de autor y bases de datos.

11 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–11 Asignación de recursos: Presupuestación PresupuestosPresupuestos  Son planes numéricos para asignar recursos (por ejemplo, ingresos, gastos y desembolsos de capital).  Se utilizan para mejorar tiempo, espacios y recursos materiales.  La técnica de planeación más utilizada y más ampliamente aplicada en las organizaciones.

12 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–12 Figura B-3Tipos de presupuestos Fuente: Basado en R.S. Russell y B.W. Taylor III. Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.

13 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–13 Figura B-4Sugerencias para mejorar la presupuestación Colabore y comuníquese. Sea flexible. Los objetivos deben dirigir los presupuestos; los presupuestos no deben determinar los objetivos. Coordine la presupuestación a través de la organización. Utilice software de presupuestación-planeación cuando sea adecuado. Recuerde que los presupuestos son herramientas. Recuerde que las utilidades resultan de una administración inteligente, y no sólo porque usted las presupuestó.

14 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–14 Asignación de recursos: Calendarización CalendariosCalendarios  Planes que asignan recursos, detallan las actividades que se deben realizar, el orden en que deben hacerse, quién hará qué, y cuándo deben terminarse.  Representa la coordinación de diversas actividades.

15 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–15 Asignación de recursos: Gráficas Gráficas de GanttGráficas de Gantt  Una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar sobre el eje vertical.  Muestra el progreso esperado y real de diferentes tareas. Gráficas de cargaGráficas de carga  Una gráfica de Gantt modificada que lista departamentos completos o recursos específicos en el eje vertical.  Permite a los gerentes planear y controlar el uso de la capacidad.

16 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–16 Figura B-5Una gráfica de Gantt

17 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–17 Figura B-6Una gráfica de carga

18 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–18 Asignación de recursos: Análisis Programa de evaluación y técnica de revisión (PERT)Programa de evaluación y técnica de revisión (PERT)  Un diagrama de flujo que representa la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asociado con cada actividad.  Eventos: puntos terminales para la conclusión.  Actividades: tiempo requerido para cada actividad.  Tiempo de holgura: cantidad de tiempo que una actividad ya terminada tiene que esperar para que pueda empezar la próxima actividad, la cual depende de la complexión de ambas actividades.  Ruta crítica: la secuencia (el orden) de actividades que permite que todas las tareas se completen en el menor tiempo de holgura.

19 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–19 Figura B-7Pasos para el desarrollo de una red PERT 1.Identificar cada actividad significativa que se debe realizar para poder completar un proyecto. 2.Determinar el orden en el cual se deben completar estos eventos. 3.Diagramar el flujo de actividades desde el inicio hasta el final, identificar cada actividad y su relación con todas las demás actividades. 4.Calcular el tiempo estimado para completar cada actividad. 5.Usar el diagrama de red que contiene los tiempos estimados de cada actividad; determinar un calendario de inicio y término de cada actividad y del proyecto completo.

20 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–20 Figura B-8Eventos y actividades en la construcción de un edificio de oficinas

21 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–21 Figura B-9Una red PERT para la construcción de un edificio de oficinas Ruta crítica: A - B - C - D - G - H - J - K

22 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–22 Asignación de recursos: Análisis (cont.) Análisis de rentabilidadAnálisis de rentabilidad  Se utiliza para determinar el punto en el que se han recuperado todos los costos fijos y comienza la rentabilidad.  Costo fijo (FC)  Costos variables (VC)  Costos fijos totales (TFC)  Precio (P) La fórmula del punto de equilibrio:*******La fórmula del punto de equilibrio:******* Punto de equilibrio:

23 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–23 Figura B-10Análisis de rentabilidad

24 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–24 Asignación de recursos: Análisis (cont.) Programación linealProgramación lineal  Técnica que busca resolver problemas de asignación de recursos usando la relación proporcional entre dos variables.

25 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–25 Figura B-11 Datos de producción de los productos de esencias de manzanilla

26 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–26 Figura B-12 Solución gráfica al problema de programación lineal Máx. ensamblado Máx. fabricación Máx. ensamblado Máx. Ganancias

27 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–27 Técnicas contemporáneas de planeación ProyectoProyecto  Un conjunto de actividades que se llevan a cabo una sola vez y que tienen un tiempo de inicio y fin definido. Administración de proyectosAdministración de proyectos  La tarea de realizar las actividades de un proyecto en tiempo, con el presupuesto disponible, y de acuerdo con las especificaciones.  Definir los objetivos de los proyectos.  Identificar todas las actividades, materiales y mano de obra requeridos.  Determinar la secuencia de terminación.

28 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–28 Figura B-13Proceso de planeación de proyectos Fuente: Basado en R.S. Russell y B.W. Taylor III, Production and Operations Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.

29 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–29 Técnicas contemporáneas de planeación (cont.) EscenarioEscenario  Una visión consistente de lo que podría ser el futuro. Planeación de escenariosPlaneación de escenarios  No trata de predecir el futuro, sino reducir la incertidumbre al simular situaciones potenciales en condiciones específicas diferentes. Planeación de contingenciasPlaneación de contingencias  Desarrollo de escenarios que permitan a los gerentes determinar de antemano cuáles serían sus acciones en caso de que en verdad ocurriera un evento considerado.

30 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. B–30 Términos que conocer exploración del entornoexploración del entorno inteligencia competitivainteligencia competitiva pronósticospronósticos pronóstico cuantitativopronóstico cuantitativo pronóstico cualitativopronóstico cualitativo benchmarkingbenchmarking recursosrecursos presupuestopresupuesto calendarizacióncalendarización gráfica de Ganttgráfica de Gantt gráfica de cargagráfica de carga red PERTred PERT eventoseventos actividadesactividades tiempo de holguratiempo de holgura ruta críticaruta crítica análisis de rentabilidadanálisis de rentabilidad programación linealprogramación lineal proyectoproyecto administración de proyectosadministración de proyectos escenarioescenario

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