Un nuevo escenario LIDERANDO PERSONAS GESTIONANDO CAPITAL HUMANO.

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1 Un nuevo escenario LIDERANDO PERSONAS GESTIONANDO CAPITAL HUMANO

2 ¡Aprendiendo de la Madre Naturaleza!
Hecho Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo que sí cada ave volara sola. Lección Las personas que comparten una dirección común y un sentido de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno al otro.

3 Hecho Cada vez que un ganso se sale de la formación, repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene inmediatamente en frente. Lección Si tenemos tanto sentido como un ganso, permaneceremos en formación con aquellos que están a la cabeza de donde queremos ir.

4 Hecho Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta. Lección Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen los gansos, interdependiente el uno con el otro.

5 Hecho Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar a los que van enfrente para mantener su velocidad. Lección Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás son estimulantes y alentadores, no algo negativo.

6 Hecho Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que, pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan a volar y se unen a otra formación o alcanzan su bandada. Lección Si tenemos tanto sentido como los gansos, permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen ellos.

7 LIDERAZGO El liderazgo es conducir a personas hacia un fin valioso, logrando el compromiso de ellas con éste, con los objetivos de la empresa y sus valores.

8 Capital Humano: Conjunto de competencias y redes sociales de las personas que, gestionadas en un sentido de convergencia entre los intereses de ellas y de la empresa, hacen que estas personas tengan un desempeño superior

9 Consistencia entre el mensaje y la acción. Fomentar el Mejoramiento
MEGATENDENCIAS PERSONAS EN LA EMPRESA Aprender a aprender. Consistencia entre el mensaje y la acción. Fomentar el Mejoramiento Continuo

10 Credibilidad y Confiabilidad
CLIENTE Compromiso Satisfacción y Cumplimiento Credibilidad y Confiabilidad

11 COMPETITIVIDAD UTILIDADES RESULTADOS RENTABILIDAD PRODUCTIVIDAD
CALIDAD COMPETITIVIDAD

12 competitiva de una empresa, es la capacidad y velocidad de aprendizaje
“La real ventaja competitiva de una empresa, es la capacidad y velocidad de aprendizaje de su gente acerca de lo que el Negocio requiere”

13 NUEVO MARCO DE RELACIONES LABORALES
La organización ofrece una retribución a cambio de un desempeño que agrega valor, y proporciona oportunidades de desarrollo profesional La persona aporta su saber hacer, su valor agregado y su compromiso personal con los objetivos de la organización Socios Visión compartida Respeto mutuo Comunicación abierta

14 CALIDAD DE VIDA Dignidad humana y autoestima
Seguridad en las actividades Confianza / Respeto Desarrollo y crecimiento personal Calidad del ambiente de trabajo Trabajo en equipo y participación Buenas comunicaciones Consideración / Logro Reconocimiento / Motivación Responsabilidad personal Medio ambiente

15 Las actitudes claves Autoestima humildad automotivación
autocrítica, autodesarrollo voluntad de leer y estudiar capacidad de aprender disposición al cambio deseo y pasión por querer ser mejor

16 APRENDER DESAPRENDER VOLVER APRENDER

17 DESAFIOS DESAFIOS PROBLEMAS
VALORACION DE LA PROPIA INICIATIVA EMPATIA DESAFIOS DESAFIOS SINERGIA COMUNICACION PROBLEMAS TRABAJO EN EQUIPO DESARROLLO DE TALENTOS PROPIOS

18 ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos?

19 ... Con personas preparadas técnica y conductualmente.....
¿ Cómo ?

20 Conducta Actitud Autoestima Autopercepción Autoimagen

21 MODELO DE COMPORTAMIENTO

22 COMPROMISO SI NO PREMIO CASTIGO CUMPLIR CON LO QUE
LOS OTROS ESPERAN DE MI SI NO PREMIO CASTIGO

23 COMPROMISO NO SI ME FRUSTRO ME REALIZO CUMPLIR CON LO QUE
YO ESPERO DE MI NO SI ME FRUSTRO ME REALIZO

24 Así renace una persona renovada, proactiva y comprometida

25 AUTOLIDERAZGO Es la habilidad, voluntad,
decisión y acción de influir en nosotros mismos, cambiar con entusiasmo y optimismo hacia una situación mejor que la actual.

26 LIDERAZGO AUTOLIDERAZGO R R E E S S U U L L T T A A D D O O
VALORES COMPARTIDOS

27 AUTOLIDERAZGO Y LIDERAZGO Habilidad de persuadirnos a
nosotros mismos, de buscar y lograr con entusiasmo objetivos y metas definidas,... y luego persuadir a otros para que busquen y logren con entusiasmo objetivos y metas.

28 Conformación de Equipos
LIDERAZGO Dirección Inspiración Conformación de Equipos Ejemplo Aceptación Legitimación Resultados ASPECTOS DISTINTIVOS

29 LIDERAZGO SUS FOCOS Mejora continua Calidez TRABAJO EN EQUIPO
Calidad Calidez UTILIDADES - RESULTADOS COMPETITIVIDAD - PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD - EFICIENCIA – EFICACIA DESEMPEÑO – RENDIMIENTO -ESTRUCTURA CARGOS – POLÍTICAS – OBJETIVOS – METAS PODER – AUTORIDAD - TECNOLOGÍA – CONTROL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PRINCIPIOS Y VALORES – CÓDIGO DE CONDUCTA ACTITUD – CONDUCTA – VOLUNTAD – COMPROMISO SATISFACCIÓN PERSONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL CALIDAD DE VIDA-LIDERAZGO SITUACIONAL PODER E INFLUENCIA-EMPOWERMENT-IMAGEN – PERCEPCIÓN MOTIVACION-ASERTIVIDAD – EMPATÍA – SINERGIA – HOLÍSTICA AUTOLIDERAZGO – AGENTE DE CONFIANZA - COMPETENCIAS POLIFUNCIONALIDAD – CREATIVIDAD – INNOVACIÓN - EMPLEABILIDAD DELEGACIÓN – PARTICIPACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO CAPACITACIÓN – DESARROLLO DE PERSONAL

30 NUEVO LENGUAJE ORGANIZACIONAL
PIENSO QUE OPINAS SOY SOMOS HAGO ESTO HACEMOS ESTO USTEDES NOSOTROS MI EMPRESA NUESTRA EMPRESA SUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORES SUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORES CULPABILIDAD RESPONSABILIDAD METAS NUESTRA METAS EVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEÑO FEUDOS GRUPO / EQUIPO PREOCUPADOS OCUPADOS PROBLEMAS OPORTUNIDADES

31 LIDERAZGO EN ACCION TENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLO
ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS PLANIFICAR Y ORGANIZAR REEDUCAR Y ORIENTAR IMPLEMENTAR Y ACTUAR CONTROLAR Y EVALUAR ESTANDARIZAR MEJORAMIENTO CONTINUO

32 Desafío de todos Una Organización con Liderazgo

33 Preguntas de Liderazgo
¿Pueden sentir mis seguidores que les hablo con mi propia voz, desde lo más profundo de mi sinceridad? ¿Pueden sentir que estoy en contacto con ellos? ¿Cómo me ven: próximo o lejano?.

34 Reflexión Las personas se comprometen con otras personas cuando éstas son espejos de aquellas y te conviertes en una persona creible y confiable.

35 Preguntas de Liderazgo
¿Pueden observar mis principios y valores en mis acciones? ¿Podrían definir mis valores quienes están cerca de mí?

36 Reflexión Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no sólo por los instrumentos , sino por las CREENCIAS y no sólo por los sistemas sino por las COMPRENSIONES.

37 Preguntas de Liderazgo
¿En qué soy un ejemplo para otros?

38 Reflexión LÍDER es la persona que de palabra
o a través de su ejemplo personal, influye notablemente en la conducta, pensamiento y/o emociones de un número significativo de seres humanos. Horward Gardner

39 Preguntas de Liderazgo
¿Está presente el futuro en mi discurso? ¿Es ese futuro una oportunidad para ellos?

40 Reflexión LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el lugar donde los otros también quieren estar.

41 Preguntas de Liderazgo
¿Comunico todo aquello en lo que creo y quiero? ¿Cuáles son mis limitaciones?

42 Reflexión Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrará pequeño. ¿A quién podrá, entonces, entusiasmar? ¿Cómo podría invitar a otro a ver la plenitud del firmamento? HAN YU (filósofo chino)

43 Preguntas de Liderazgo
¿Tengo claro lo que se puede cambiar? ¿Pueden sentir mis seguidores que estoy convencido de que ese cambio es posible?

44 Reflexión Señor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar, dame la entereza para aceptar lo que no puedo cambiar y la inteligencia para diferenciar lo uno de lo otro San Francisco de Asís

45 El líder no acepta la complacencia
Enmascaramiento de las crisis Demasiados recursos visibles COMPLACENCIA Normas de desempeño global bajas Sistemas de medición que se concentran en índices no críticos Estructuras Organizacionales que orientan hacia objetivos departamentales de corto plazo

46 El líder no acepta la complacencia
Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas noticias”, poca gestión de conflictos No pasa nada si se vulneran las reglas y los compromisos COMPLACENCIA No se ven posibilidades de aprendizaje. Arrogancia Falta retroalimentación acerca del desempeño desde el exterior (usuarios/clientes/proveedores)

47 El líder tiene algunas herramientas que son claves...

48 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL LÍDER
Comunicaciones Motivación Gestión del Cambio Manejo del Conflicto

49 Habilidades comunicacionales
(emisor) Defina un objetivo de la comunicación. Defina qué va a decir. Elija a quien va a comunicar. Defina cómo lo va a comunicar. Elija cuándo y dónde comunicar. Sea natural, claro, específico, breve, entusiasta, respetuoso y establezca contacto visual.

50 Habilidades Comunicacionales
(receptor) Tenga ganas reales de escuchar. Tenga la mente abierta. Póngase en el lugar del otro. Concéntrese No interrumpa. Evalúe el contenido, no la forma. Domine los sentimientos. Este atento a lo que no se dice. Este atento a los mensajes no verbales. Trate de tomar notas. De retroalimentación.

51 Barreras para la comunicación
Físicas Personales Semánticas

52 Esto ayuda a dialogar Hable en positivo.
No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades muy admiradas. No de instrucciones. A la gente le molestan los “debe”, “tiene”, etc. Hay personas que les gusta la adulación, pero a la larga, puede ser un desastre. Mantenga en su mente el perfil psicológico del interlocutor. Mantenga un ambiente no tensionado. Haga pregunta abiertas. Haga de una pregunta a la vez. Sea empático. Sea simpático. Ojo con los lenguajes no verbales

53 Reglas básicas de la comunicación
Precise con claridad el objetivo de la comunicación. Planifique como enviará el mensaje. Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal. Haga que el interlocutor se interese en su mensaje. Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del interlocutor. Vaya cerrando temas y después avance. Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor. Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que la genera. Responda dudas e inquietudes. No tenga miedo de ser reiterativo. Observe su tono de voz. Evite la monotonía.

54 MOTIVACIÓN La motivación es un estado de desequilibrio entre lo deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los esfuerzos que realizo

55 MOTIVACIÓN Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece.
El no lograr el objetivo, genera frustración. La frustración se traduce en dos tipos de conductas: Positivas Negativas Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a la persona frustrada.

56 Necesidades normales de un trabajador
Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su acción. Conseguir progresos. Que se reconozcan sus méritos Tener información de lo que esta pasando. Desarrollar su potencial. Sentirse apoyado y tratado justamente Tener voz y voto en sus trabajos. Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de hacer las cosas. Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos profesionales. Sentirse seguro y aceptado por los demás

57 Cómo motivar: elogie Los elogios son positivos en el momento oportuno.
Elija el momento adecuado . Apruebe aunque sea sólo con un gesto amable o una sonrisa. Frente a trabajadores nuevos o difíciles, anímelo resaltando el progreso conseguido. El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó debe ser muy breve. Especifique el por qué del elogio. Sea claro y conciso. Sea sincero.

58 Cómo motivar: fomente La responsabilidad.
Busque oportunidades para delegar trabajos. Elimine los controles innecesarios. Busque el auto control de su gente. Adjudique a cada persona una unidad completa de trabajo.

59 Cómo motivar: Valore A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su contribución al trabajo, como por ellas mismas. Asegúrense de que saben que su trabajo es útil. Muestre interés por sus trabajos y el avance conseguido. Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá de los límites de trabajo. Comente con ellos las decisiones acciones actuales y también trascendentes.

60 Cómo motivar: informe Informe con regularidad de lo que está sucediendo en la empresa. Evite filtrar, censurar o cambiar la información que proporciona. Anote cualquier noticia o información que puede ser interesante para su equipo. Informe al equipo lo que hace cada uno de sus miembros.

61 Esto desmotiva al que aporta ideas
Va contra las políticas Necesita más estudio. No está presupuestado. No es parte de tu trabajo, no es problema nuestro Démosles un poco más de tiempo. Al jefe no le gustará. Siempre lo hemos hecho así. Discutámoslo. Formemos un comité. Nunca lo hemos hecho así antes.

62 La gestión del cambio

63 PARADIGMAS SON MODELOS O PATRONES QUE NOS DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS COSAS. SON MODELOS DE CONDUCTAS

64 PARALISIS PARADIGMÁTICA
ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO

65 EFECTO PARADIGMA ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE UN NUEVO PATRÓN.

66 CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO (RESISTENCIA INDIVIDUAL)
HÁBITOS SEGURIDAD FACTORES ECONÓMICOS TEMOR A LO DESCONOCIDO PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN

67 CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO (RESISTENCIA ORGANIZACIONAL)
INERCIA ESTRUCTURAL. ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. INERCIA DEL GRUPO. AMENAZA A LA HABILIDAD. AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDOS.

68 CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN. PARTICIPACIÓN. FACILITACIÓN Y APOYO. NEGOCIACIÓN. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN (indeseado). COERCIÓN (indeseado)

69 EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS
Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes: Desavenencias. Choques de personalidad. Desempeño deficiente. Diferencias de estilos de trabajo. Falta de cooperación. Frustraciones. Competencia por recursos limitados. No cumplir las reglas y las políticas.

70 EL CONFLICTO PUEDE SER NEGATIVO CUANDO
Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos realmente importantes. Crea sentimientos de insatisfacción en las personas involucradas. Hace que las personas y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperar.

71 EL CONFLICTO PUEDE SER POSITIVO CUANDO
Ayuda a sacar a flote un problema. Da por resultados la solución de los problemas. Genera mayor participación e interés individual frente a algún problema. Mejora la comunicación entre las personas. Libera las emociones acumuladas. Le ayuda a la gente a desarrolla sus capacidades.

72 EL DESAFIO DEL LÍDER FRENTE AL CONFLICTO
Detectar tempranamente un conflicto. Diagnosticar sus causas. No mezclar conflictos. Centrarse en los hechos, no en las personas. Tomar acciones sobre las causas. Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto. Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos donde se resuelven los problemas y no se dañen las relaciones interpersonales.

73 EL DESAFIO DEL LÍDER FRENTE AL CONFLICTO
Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los grupos en cuanto a valores, conceptos, aspiraciones y necesidades. Conocer a las personas en todos sus planos. No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el otro equivocado. Saber escuchar a la gente. Dar los espacios para que la gente se exprese libremente. Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de conflictos que hayan sido resueltas.

74 TÉCNICAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO.
COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto. COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las partes en conflictos. COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto. EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto. CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de las posiciones con el fin de llegar al acuerdo.

75 ¿QUÉ ES NEGOCIAR? Son actividades consistentes en tratar de influir sobre las actitudes de las partes negociadoras para obtener resultados favorables.

76 ¿QUÉ ES NEGOCIAR? Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos, designadas para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en común.

77 REQUISITOS PARA NEGOCIAR
Existencia de intereses contra puestos Voluntad de negociar Objetivos “distintos” hacia objetivos “comunes” Objetivos intercambiables.

78 El plan de la negociación
La planificación la podemos entender como un elemento que integra las principales metas y objetivos que queremos alcanzar, en una secuencia coherente de las acciones que se realizarán, con el fin de lograr una situación viable, con un sentido de anticipación a los posibles escenarios en que se dé nuestro accionar y de las respuestas y conductas de nuestro oponente.

79 QUE SE PLANIFICA Las cuestiones a negociar.
El saber las características personales de los negociadores. El conocer los estilos de negociación. Cómo neutralizar el poder de los negociadores. El MAAN propio. El MAAN del oponente. Mi ZOPA Su ZOPA Cómo contactarnos. Las preguntas y las respuestas. ¿Qué nos objetarán? ¿Qué objetaremos? ¿Qué haremos ante las objeciones? El cierre El seguimiento

80 CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES.
VANGUARDISTAS: Siempre en la cresta de la ola. ORGULLOSOS: Son yoistas. GANADORES: Altamente competitivos NO ME COMPLIQUES: Son buenas personas, afables y alegres QUERENDONES: Todo el mundo los estima SEGUROS: Sólo lo probado.

81 CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES*.
Negociador pasivo. (No me compliques la vida) Negociador agresivo (Ganador) Negociador presuntuoso (Orgulloso; yoistas) Negociador fatalista (Creen en el determinismo como forma de vida) Negociador racional (Seguros). *Basados en estereotipos que emergen en determinadas situaciones con la misma frecuencia. Tara Depre

82 La motivación en la negociación
La motivación de las personas esta en función de lo que las mueve para el logro de determinados objetivos. De lo anterior se tiene que la motivación tiene que ver con la satisfacción de necesidades. La negociación busca satisfacer las necesidades de las partes.

83 La motivación en la negociación
Si conocemos la fuerza y el poder relativo de cada necesidad, podemos decidir cuál es el método más apropiado para enfrentarla. Aquella técnica que apele, en cada caso, a la más básica de las necesidades es la que más probabilidades de éxito posee. Cuanto más básica sea la necesidad, más eficaz resultará como elemento para potenciar la negociación.

84 Categorías de necesidades como factores de la conducta humana
Necesidades fisiológicas. Necesidades de seguridad. Necesidades de afecto y pertenencia. Necesidades de estima. Necesidades de autorrealización. Necesidades de saber y comprender. Necesidades estéticas.

85 Cómo trabajar con las necesidades en la negociación
El negociador trabaja para las necesidades del adversario. El negociador deja que el adversario trabaje para las necesidades del negociador. El negociador trabaja para las necesidades del adversario y para las suyas propias. El negociador trabaja contra sus propia necesidades El negociador trabaja contra las necesidades del adversario. El negociador trabaja contra las necesidades del adversario y contra las suyas propias.

86 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
COMPETITIVO: Yo gano tu pierdes. Un adversario pretende ganar a como de lugar. INTEGRATIVO O COLABORATIVO: Aquí los esfuerzos se centran en vencer el problema, no a la contra parte. Se busca que todos ganen.

87 CÓMO RECONOCER UN ESTILO COMPETITIVO
Se toman posiciones extremas. No importan las expectativas del otro. Oyen, pero no escuchan. Usan la técnica del socio Desarrollan tácticas emocionales El recibir concesiones, lo interpretan como debilidad No hacen concesiones o si hacen, son pocas e insignificantes. No son respetuosos de compromisos que se asumen: horarios, fechas, acuerdos de palabra, etc..

88 UNA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA ES EXITOSA CUANDO:
Hay confianza. Se indaga sobre las necesidades reales del otro. Se van logrando compromisos mutuos. Se manejan las objeciones y las oposiciones. Se discute sobre las ideas, no sobre las personas. Se toman riesgos de ceder. Se buscan soluciones creativas a los problemas.

89 INFORMACIÓN E INTELIGENCIA
Información: Conjunto de datos, elementos y factores que dan conocimiento sobre algo. Inteligencia: Es la facultad para entender. Es el producto de la elaboración de la información. Etapas de la elaboración de la información: Obtención; registro; correlación; integración; diseminación. Requisitos de la Información: Precisa; completa; cierta; oportuna.

90 Focos de la inteligencia
Definición del oponente MAAN Y ZOPA del oponente Proponer elementos esenciales de información de la contra parte Estudiar y definir capacidades del oponente Determinar debilidades y vulnerabilidad del oponente. Precisar cuándo tomar decisiones Examinar la variabilidad que puede tomar la negociación.

91 Dos cuestiones claves MAAN: Es la mejor alternativa que tiene para un acuerdo negociado. ZOPA: Zona de posible acuerdo. Es la zona de intersección definida por los mínimos y máximos esperados por la otra parte.

92 Descubriendo los intereses del oponente
Para descubrir los intereses de su oponente, debe preguntar. Apóyese en tres tipos de preguntas: Abiertas. Cerradas. Influenciables

93 Cómo potenciar la argumentación
Invite al dialogo. Haga una declaración de principios positiva para la negociación. Sea objetivo. Separe las personas del asunto que esta negociando. Sea empático. Reconozca las emociones. Escuche. Parafrasee. Identifique causas de los problemas. Busque intereses comunes. Argumente en tonos de equidad.

94 Cómo potenciar la argumentación
Responda las prioridades de ellos. Envíe señales coherentes Haga que sus concesiones parezcan difíciles. Cuando haya estancamientos cambien de temas. Muévase en un asunto a la vez. Bájele el perfil a los desacuerdos. Use la técnica del salame. Use los silencios. No interrumpa una oferta. No permita que retiren las concesiones. Cierre tema a tema. Haga actas y que se firmen.

95 Las objeciones Argumentación débil Malos entendidos Falta de interés
Siempre hay que buscar la razón de las objeciones Las objeciones pueden ser reales o ficticias. Lo importante es saber reconocerlas Algunas de las causas para objetar se encuentran en: Argumentación débil Malos entendidos Falta de interés Daño a la persona que negocia Esperanzas de mejores soluciones Falta de poder de decisión Estado de ánimo del oponente

96 Técnicas de manejo de las objeciones
Plantee preguntas abiertas Si es una táctica de su oponente, descúbrala en positivo Haga una pause y calle. Demuestre que esta reflexionando sobre la objeción Mantenga la calma Demuestre que esta escuchando activamente Parafrasee y haga correcciones Entienda las emociones del oponente y dígaselo Presente disculpas Mantenga su aplomo Déle reconocimiento a la persona Positive la conversación . Use muchos si Hable en plural. Que se sientan involucrados Cambie el enfoque Pídale consejo a su oponente Proponga salidas honorables a su oponente De ganar adicionales Mejore la última oferta.

97 Tácticas que se pueden usar en la negociación
Haga que ellos quieran comunicarse Sea calmado Tomar nota de todo Revise “papeles” Manifieste respeto Manifieste comprensión: Hágase el que no entendió Pregúntele al “socio” Haga teatro Hágase el enojado Haga como que se va Ponga condiciones Sea escéptico Haga recesos con frecuencia

98 TÉCNICAS PARA EL CIERRE
La acción directa La entrega de alternativas Ahora o nunca El silencio

99 NORMAS PARA EL CIERRE Bájele el perfil a la decisión de su oponente.
Utilice varias técnicas simultáneamente. Lleve las conversaciones a un tono que parezca que ya hay acuerdos. Evite preguntas en que la respuesta sea un no. Muéstrese contento por el acuerdo alcanzado mutuamente. Una vez cerrado un punto, no vuelva sobre él. Siga cerrando los demás temas. Deje todo por escrito. Una vez cerrado el proceso de negociación, felicite a su oponente y dele las gracias. Exprésele a su oponente la satisfacción de haber compartido con el tantas jornadas de trabajo.

100 “EL TRIUNFO DE LA PERSONA ES EL TRIUNFO DE LA EMPRESA”