ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL

Presentación del tema: "ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
LA ADMINISTRACIÓN e IMPORTANCIA SESIÓN 1

2 QUÉ NECESITA SABER UN BUEN ADMINISTRADOR ?
MATEMÁTICA MARKETING FINANZAS ADMINISTRACION TRIBUTACIÓN ECONOMÍA CONTABILIDAD COMERCIO EXTERIOR RRHH VENTAS

3 CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ?
META ESTABLECER UNA META Y CONSEGUIRLA AL MENOR COSTO, TIEMPO Y ANTES QUE LA COMPETENCIA GRACIAS A CONTRIBUCIÓN DE PERSONAS PLENAMENTE IDENTIFICADAS CON LA ORGANIZACIÓN

4 CÓMO LOGRAR PERSONAS IDENTIFICADAS
Escucharlos Motivarlos a dar ideas Confiar en ellos Enseñarles Que quieran brindar valor agregado Lograr que amen su trabajo

5 QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
DOS O MÁS PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS Y DE MANERA ESTRUCTURADA PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMÚN. ENTIDADES SOCIALES, CON METAS DEFINIDAS, SON DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS Y SE VINCULAN CON EL MEDIO AMBIENTE

6 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones forman parte importante de nuestras vidas; los gerentes dan forma a las organizaciones. Producen bienes y servicios eficientemente. Crean y satisfacen necesidades. Facilitan la innovación. Se adaptan e influyen sobre el medio ambiente. Crean valor para los accionistas, clientes y empleados. Adecúan aspiraciones, crean motivación y coordinan a los empleados.

7 ORGANIZACIONES EXISTENTES
La Familia El Gobierno La Iglesia Instituciones de apoyo a la comunidad LA EMPRESA EMPRESA: Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.

8 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad: Empresa Pública Empresa Social Empresa Privada b) En cuanto al tipo de producción: Primarias y extractivas Secundarias o de transformación Terciarias o prestadoras de servicios c) En cuanto al tamaño Gran Empresa (250 empleados o más) Mediana Empresa (100 á 250 empleados) Pequeña Empresa (15 á 100 empleados) Micro-empresa ( 1 á 15 empleados)

9 “ADMINISTRACIÓN” UNA REALIDAD
EN QUÉ CONSISTE EL TRABAJO DE UN DIRECTIVO EN LA EMPRESA? -ROLES INTERPERSONALES INFORMATIVAS DECISORIAS

10 ROLES GERENCIALES Categorías Roles Informativo Monitor (guía)
Diseminador (comunicar) Vocero (representa a otro) Interpersonal Representante Líder Enlace (unión) Decisional Emprendedor Maneja disturbios (otorga calma) Asigna recursos Negociador

11 REFLEXIONEMOS ! El secreto de la existencia no consiste en solamente vivir, sino en saber para que se vive. Fedor Dostoievsky Somos lo que somos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. Aristóteles Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias, haz cosas ordinarias extraordinariamente bien. Jim Rhon

12 EL POR QUÉ DE LA ADMINISTRACIÓN
VIVIR EL PRESENTE EDIFICAR EL FUTURO RECORDAR EL PASADO

13 ADMINISTRACIÓN Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la empresa, así como el uso de los recursos disponibles para alcanzar las metas de la organización.

14 OTROS CONCEPTOS Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994). Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994). Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones.

15 NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
EL ENTORNO PLANEACIÓN CONTROL DIRECCIÓN ORGANIZACIÓN TOMA DE DECISIONES

16 ADMINISTRAR ES: PLANIFICAR; Gerentes definen metas y llevan a cabo acciones concretas para lograrlas. ORGANIZAR; Determinar que tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, cómo lo hace y a quién se rinde cuentas . DIRECCIÓN ; Gerentes influyen y motivan a empleados para que realicen tareas asignadas. CONTROL; Vigilar desempeño y asegurar que la organización se dirija hacia objetivos trazados.

17 EL PROCESO RACIONAL DE TOMAR DECISIONES
Investigar la situación. 2. Desarrollar alternativas 3. Evaluar alternativas 4. Elegir la mejor 5. Implantar la decisión 6. Monitorearla. La información debe ser: 1. Relevante 2. Veráz 3. Oportuna

18 CONCEPTOS META META; A LARGO PLAZO OBJETIVO; A CORTO PLAZO
LA SUMA DE VARIOS OBJETIVOS LOGRADOS PERMITE LLEGAR A LA META.

19 REFLEXIONEMOS Peter Drucker Una institución es su gente. Grupo Wong
El futuro de un país y de una institución dependerá del nivel intelectual de su población y/o de su personal. Peter Drucker Una institución es su gente Grupo Wong

20 LA ADMINISTRACIÓN ES: El proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas

21 LIDERAZGO EMPRESARIAL
“ Centros de creación de ventajas competitivas ” INNOVACIÓN RENTABLE, “ Web integrada con clientes y proveedores ” PRESENCIA VIRTUAL, “ Ofrecer sensaciones únicas en el cliente ” IDENTIDAD DE MARCA.

22 ESTABLECER UN PROPÓSITO UNIFICADO

23 UNIDAD DE GRUPO UNA BUENA ESTRATEGIA DE GRUPO
SITÚA A CADA UNIDAD DE NEGOCIO EN UNA POSICIÓN QUE PERMITE AL GRUPO CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

24 REFLEXIONEMOS “Siembra un pensamiento, cosecha una
acción. Siembra una acción, cosecha un hábito. Siembra un hábito, cosecha un carácter. Siembra un carácter, cosecha un destino”. PROVERBIO CHINO

25 PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Modelo Antiguo Responsabilidad personal. Trabajo – obligación. Empleo inestable – corto plazo. Un director = dictador. Administración centralizada. Decisiones verticales. La calidad, responsabilidad de un área. Modelo Actual Responsabilidad colectiva. Trabajo – desarrollo persona. Empleo estable - largo plazo. Un líder = director. Administración descentralizada. Decisiones en ambos sentidos. La calidad, responsabilidad de todos.

26 PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Modelo Antiguo Especialistas Organización rígida Economías nacionalistas Explotación irracional de recursos Mercado de vendedores Empresas individualistas Modelo Actual Dominio en varias áreas Organización flexible Economías globalizadas Respeto al ecosistema Mercado de compradores Alianzas estratégicas

27 METAS PERSONALES ¡El futuro está en tus manos
enfréntalo con optimismo y lograrás el éxito!

28 TIPOS DE GERENTES: Dimensión Vertical: Niveles jerárquicos
Gerentes de alto nivel o alta gerencia: Responsable de la administración general de la organización. Gerentes de línea media: Responsable de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones, dirigen las actividades que cumplen con las políticas de la Organización. Gerentes de primera línea u operativa: Responsable del trabajo de empleados de operaciones. Nivel más bajo de gerentes. No tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

29 ESTRUCTURA Y JERARQUÍA
ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA GERENCIA 1ra. LINEA GERENCIA GENERAL HABILIDAD ESTRATÉGICA GERENCIA GENERAL HABIILIDAD ESTRATEGICA GERENTE DE MARKETING GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE DE FINANZAS HABILIDAD ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD INV.MERCADOS PUBLICIDAD ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL LOGÍSTICA CONTABILIDAD TESORERÍA HABILIDAD OPERATIVA

30 Gerente de nivel superior Gerente de Primera Línea
TIPOS DE DESTREZA: CONCEPTUALES Habilidad para integrar los intereses y las actividades de una organización, posición competitiva, estrategias. HUMANAS Habilidad para trabajar con subunidades, unión entre alta dirección y gerencia operativa; entenderlos y motivarlos. TÉCNICAS Habilidad para usar procedimientos, conocimientos en campo específico. Gerente de nivel superior Gerente de Primera Línea Gerente de nivel medio Conceptuales 80% Humanas Técnicas 20% Conceptuales Conceptuales 60% Humanas Humanas Técnicas Técnicas

31 ¿CÓMO SER UN ADMINISTRADOR EFECTIVO?
A través de: EDUCACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓN ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS De cambio e innovación Internacionalización de los negocios Importancia de la calidad Interés del público por la ética en los negocios Creciente diversidad de la fuerza laboral

32 EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados, tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la Organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida. NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTÍNUA.

33 TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente. Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones. TIPOS DE DECISIONES: En las organizaciones vale distinguir. DECISIONES PROGRAMADAS.- se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido. DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

34 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales: 1.- El estado de definición y diagnóstico del problema Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas. Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales. Diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas.

35 2.- El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas: Identificar alternativas de solución. Evaluar las alternativas. Escoger la mejor alternativa. Implementar la alternativa escogida. Revisar y controlar los resultados.

36 DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos. Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones. LA EFICIENCIA, esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”. LA EFICACIA, es la “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad. LA FALTA DE EFICACIA NO PUEDE SER COMPENSADA CON LA EFICIENCIA POR GRANDE QUE SEA ESTA ÚLTIMA. LA EFICACIA ES LA CLAVE DEL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN.

37 EFICAZ VS EFICIENTE USA RECURSOS DISPONIBLES DISPONE DEL TIEMPO
HACE LAS COSAS CORRECTAMENTE SE ESFUERZA PARA CUMPLIR TRABAJOS TIENE LIMITACIONES ES BUENO OPTIMIZA USO DE RECURSOS ADMINISTRA TIEMPO HACE LAS COSAS CORRECTAS BRINDA VALOR AGREGADO GENERA ALIANZAS ES MEJOR

38 SER EFECTIVO CUANDO NOSOTROS HACEMOS LAS COSAS, LAS QUEREMOS MAS?

39 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
SER PROACTIVO EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE PONER PRIMERO LO PRIMERO PENSAR EN GANAR / GANAR ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDOS, COMPRENDER SINERGIZAR AFILAR LA SIERRA SU INTELIGENCIA ESPIRITUAL ( CONCIENCIA )

40 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN SESIÓN 2 y 3 Por: Prof. Ebert Meza H.

41 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.

42 Nicolás Maquiavelo (1525) 1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." 3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

43 La división del trabajo aumenta productividad
Adam Smith (1780) La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776. Ventajas económicas qué organizaciones y sociedad obtendrían de la DIVISIÓN DEL TRABAJO. Uso la industria de fabricación de alfileres. Mencionó que diez individuos, en actividades especializadas, podrían producir entre todos 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte podrían fabricar 200 alfileres al día. La división del trabajo aumenta productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador

44 SUN TZU FILÓSOFO CHINO El arte de la Guerra, escrita hace más de dos mil años, obra usada y modificada por Mao Tse Tung en 1949. Principios : Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!

45 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA CLÁSICA 1921 CONDUCTISTA 1925 CIENCIA DE LA ADM. 1940 FREDERICK TAYLOR HENRY GANTT F y L GILBRETH HENRI FAYOL MAX WEBER MARY PARKER CHESTER BARNARD ELTON MAYO ABRAHAM MASLOW DOUGLAS MCGREGOR ROBERT Mc NAMARA CHARLES THORTON MEJOR MANERA DE HACER UN TRABAJO E INCREMENTAR PRODUCCIÓN LOGRAR BUENA PRACTICA GERENCIAL ORGANIZAR SISTEMATIZAR FORMAS EFICACES PARA DIRIGIR Y TRATAR A PERSONAS TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

46 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
ESCUELAS CIENTÍFICAS ( 1890 ) OBJETIVO: INCREMENTAR PRODUCCIÓN. EXPONENTES FREDERICK TAYLOR, ( ) Ing. mecánico, Dedicó 20 años en buscar, la mejor manera de hacer el trabajo. Técnicas diferentes para el mismo trabajo Producción podía aumentar, solo 30% Fundamentó administración en estudio de tiempos Estableció las tasas diferenciales Trabajadores ganarán mejores sueldos y gerentes obtendrán más utilidades.

47 PRINCIPIOS DE TAYLOR Determinar el mejor método para realizar las tareas. Seleccionar científicamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice. Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.

48 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
EXPONENTES HENRY GANTT, ( ) Ing Ind. apoyó a Taylor. Sistema Bonificación Gráfica de Gantt ( L.123) Método de ruta critica CPM Técnica de revisión y evaluación de programas PERT.

49 GRÁFICA DE GANTT Resolver el problema de la programación de actividades, en una distribución conforme a un calendario, para visualizar el periodo de duración de cada actividad, con fechas de inicio y término así como tiempo total requerido para ejecución del trabajo. Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

50 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
EXPONENTES FRANK Y LILIAN GILBERTH ( PSICÓLOGA ) OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDAD HUMANA Y EVITAR LA FATIGA. Se interesaron en los movimientos desperdiciados en el trabajo Primeros en utilizar películas de movimiento Diseñaron un sistema de clasificación para 17 movimientos básicos manuales que llamaron therbligs ( gilberth al revés)

51 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA CLÁSICA ( 1921 ) OBJETIVO: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO ORGANIGRAMA HENRY FAYOL, ING CIVIL No fue el primero en estudiar comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo. Prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones. Estableció 14 principios. PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN

52 PRINCIPIOS DE FAYOL División del trabajo Autoridad y responsabilidad
Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés individual al general Remuneración Grado de descentralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unión del personal

53 ESCUELA CLÁSICA EXPONENTES MAX WEBER, (1864-1920) BUROCRACIA
Sociólogo Alemán, Organización compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades. Definió jerarquía en términos muy estrictos, regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos. Consideró que organización ideal era una burocracia con actividades establecidos y una división del trabajo detallada explícitamente.

54 CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
Reglas y normas formales Impersonalidad Orientación profesional División del trabajo Jerarquía de autoridad Selección formal

55 “ ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"
ESCUELA CLÁSICA MARY PARKER FOLLET, ( ) TRABAJO EN EQUIPO Introdujo elementos en el campo de las relaciones humanas y la estructura de organización. Ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo Humanos crecían gracias a sus relaciones con miembros de organización. “ ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"

56 Gente puede trabajar con relaciones
ESCUELA CLÁSICA CHESTER BARNARD,( ) Sociólogo y filósofo OBJETIVO RELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CON ORGANIZACIONALES Personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas Mientras persiguen metas de organización, también deben satisfacer necesidades individuales Gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes

57 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA CONDUCTISTA ( 1925) Enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en centro de trabajo OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIÓN A TRABAJADOR ELTON MAYO, ( ) Dar atención especial Comprensión de supervisores reforzó, motivó Empleados trabajarán con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar

58 ESCUELAS CONDUCTISTA ABRAHAM MASLOW, TEORIA DE LAS NECESIDADES
Superación personal de los individuos Personas pretendían obtener algo más que recompensas. Aplicación en Marketing.

59 LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES

60 ESCUELAS CONDUCTISTA DOUGLAS MC GREGOR, LA PERSONA COMPLEJA
Teoría X , Y Todas las personas son distintas : Presentan distintas reacciones Adoptan posicones contrarias con respecto a compromiso Gerencia debe asumir distintas formas para lograr desempeño

61 LA PERSONA COMPLEJA SEGÚN : DOUGLAS MC GREGOR LA TEORIA X ASUME QUE A PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR Y SE LES DEBE PRESIONAR PARA: TRABAJEN CON MÁS EMPEÑO. TRABAJEN EN EQUIPO, SEAN PROACTIVOS. COLABOREN. TRABAJEN. LA TEORIA Y ASUME QUE A PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ES OPORTUNIDAD PARA: SER MÁS CREATIVOS. TRABAJAR EN EQUIPO OBTENER BUENOS RESULTADOS COLABORAR. BRINDAR VALOR AGREGADO.

62 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
TEORÍA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Desarrollos matemáticos y estadísticos utilizados para toma de decisiones en problemas militares en la II guerra mundial Desarrollo de computadoras de gran velocidad y mejora de comunicación Robert Mc Namara aplicó la ciencia en la Ford Motor Company en 1950 y 1960 Charles Thorton, la aplicó en Litton Ind.

63 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
SISTEMAS DE CONTINGENCIA COMPROMISO DINÁMICO ORGANIZACIÓN ES UN TODO EN PARTES INTERRELACONADAS TÉCNICA PUEDE VARIAR DE ACUERDO A CIRCUNSTANCIAS TIEMPOS OBLIGAN A CONSIDERAR ENFOQUES TRADICIONALES SINERGIA, RECURSOS SISTEMA ABIERTO, RETROALIMENTACIÓN MERCADO CAMBIA, ESTAR PREPARADO IDENTIFICAR TÉCNICA ADECUADA CAMBIO, CRECIMIENTO Y ACTIVIDAD CONSTANTE

64 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE DE SISTEMAS ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA UNIDO CON PARTES INTERRELACIONADAS CADA ÁREA ES UN SUBSISTEMA INTERACIÓN CON MEDIO AMBIENTE SER MÁS PRODUCTIVO AL INTERACTUAR CON OTRAS ÁREAS CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO

65 MODELO CONCEPTUAL DE UN
ENFOQUE DE SISTEMAS EL MERCADO TODA LA ORGANIZACIÓN GENERA UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTOS O SERVICIOS FINALES PERSONAS, INSUMOS M. PRIMA TECNOLOGÍA INFORMACIÓN CAPITAL FEEDBACK O RETROALIMENTCIÓN

66 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE DE CONTINGENCIA TÉCNICA A UTILIZAR PUEDE CAMBIAR DE ACUERDO A SITUACIONES CONTAR CON UN PLAN ALTERNATIVO TENER UN PLAN B COMPROMISO DINÁMICO CONSIDERAR ESQUEMAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL MERCADO. “CUÁL ES LA EMPRESA MÁS IMPORTANTE, LA MÁS GRANDE O LA MÁS RÁPIDA”

67 LA ORGANIZACIÓN Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS
Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos básicos: 1. UNA META Sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser. 2. UN PLAN Toda organización tiene un programa o método para alcanzar las metas 3. LOS RECURSOS Las organizaciones deben adquirir y asignar recursos que obtienen de otras empresas.

68 RECURSOS EMPRESARIALES
TECNOLOGÍA INFORMACIÓN ESPÍRITU EMPRENDEDOR MANO DE OBRA INSUMOS CAPITAL ÉXITO EMPRESARIAL ?

69 REQUISITOS PARA EL ÉXITO EN LOS NEGOCIOS
UN PRODUCTO DE CALIDAD ÚNICO EN SU GÉNERO OFRECERLO EN EL MOMENTO OPORTUNO CONTAR CON CAPITAL ADECUADO RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS ADMINISTRACIÓN EFICAZ

70 QUÉ HABILIDADES DEBEN POSEER LOS BUENOS GERENTES
Capacidad de ver todo el cuadro Concentración Razonamiento paralelo Capacidad de ver conexiones Capacidad de escuchar Capacidad de correr riesgos Humildad y generosidad

71 INTELIGENCIA EMOCIONAL
CUALIDADES PERSONALES Iniciativa Empatía Adaptabilidad Persuasión (inducir) Actitud

72 REFLEXIONEMOS ¿ Qué prefieres : tener la razón o ser feliz ? Anónimo
“ Una persona sin amor es como un carro sin amortiguación, cualquier bache lo sacude violentamente” El hombre que lucha un día es importante! El hombre que lucha un año, es trascendente! El hombre que lucha toda la vida ESE ES EL IMPRESCINDIBLE ¡ Bertold Bretch

73 RELACIONES INTERPERSONALES
Son aquellas destrezas sociales y emocionales que promueven la habilidad para: Comunicarse clara y directamente, Escuchar atentamente, Resolver conflictos, Expresarse de manera honesta y auténtica.

74 DESTREZAS PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Destrezas de Límites Reconocimiento de valores comunes Respeto y Aceptación Escuchar Autenticidad Afecto físico y emocional Desarrollo del carácter Sentido de Identidad Perdón Encarar los propios miedos

75 PERFORMANCE / DESEMPEÑO
Cuáles son los beneficios y retos de manejar mi propio desempeño y cuáles son los beneficios y retos de manejar el desempeño de otros. Cómo nuestro aprendizaje influye en nuestro desempeño: cómo aprendimos algo y cómo lo utilizamos para mejorar nuestro desempeño. Aprendizaje en acción Cómo aprendo, cómo puedo mejorar lo aprendido, y cómo puedo ayudar al aprendizaje de otros.

76 CUALIDADES DE UNA RELACIÓN COOPERATIVA
Compromiso Meta común Desinterés Confianza y respeto mutuo Creatividad Compromisos renovados

77 CAUSAS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Conflictos en responsabilidades Error en administración de recompensas Problemas de comunicación Problemas en líneas de autoridad Burocracia en las reglas Incompetencia Condiciones de trabajo inadecuadas Falta de trato adecuado y motivador

78 LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
La confianza es un elemento vital en todas las relaciones interpersonales incluyendo las organizaciones. La gente debe creer en la veracidad de la información y de que se les habla de asuntos importantes. La gente necesita creer en la verticalidad y honestidad de líderes. La gente necesita saber qué compañía se preocupa por ellos para que haya confianza y compromiso.

79 REFLEXIONEMOS EL TRABAJO MAS PRODUCTIVO ES EL QUE SALE DE LAS MANOS DE UN HOMBRE CONTENTO

80 NUEVOS ENFOQUES EXITO EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR COACHING,
APRENDE PARA ENSEÑAR EXITO KAIZEN, KAI = CAMBIO ZEN = BUENO “MEJORA CONTINUA” EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR MENTORING, COMPARTE CONOCIMIENTO

81 COACHING ES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS DEMÁS PARA OBTENER RESULTADOS, FUERA DE LO COMÚN Y MEJORAR DESEMPEÑO. ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA CREAR UN CAMBIO CULTURAL

82 COACHING UN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD. ESTE FIJA SU ATENCIÓN EN PROCESOS DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.

83 EMPOWERMENT FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE PODER A LA GENTE.
LA GENTE DESEA SENTIR QUE ESTÁ BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIÓN. SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU GENTE, ESTÁ PERDIENDO EL TIEMPO. FACULTAR ES UNA CUESTIÓN QUE VIENE DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES.

84 MENTORING MENTOR ESTABLECE UNA RELACIÓN PERSONALIZADA A TRAVÉS DE LA CUAL INVIERTE SU TIEMPO EN COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS PARA QUE MENTORIZADO ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS, FORMAS DE PENSAR Y DESARROLLE TODO SU POTENCIAL COMO PERSONA Y PROFESIONAL.

85 QUE ES EL KAIZEN? Asume que personas son el activo más importante de organizaciones emplea una serie de técnicas : Gestión de calidad y mantenimiento total Sistema justo a tiempo Sistema de sugerencias Control estadístico de proceso y gestión Detección y eliminación de desperdicios La curva de experiencia en grupos pequeños Ingeniería de valor

86 CALIDAD El consumidor no puede tolerar la variación de calidad.
Calidad es “adecuación al uso”, El producto o servicio satisface las necesidades del cliente? Es el valor que le asigna el consumidor. Uso es relativo, varía de un cliente a otro. El consumidor no puede tolerar la variación de calidad. El productor debe especificarla, alcanzarla y mejorarla en el tiempo.

87 CALIDAD Debe construirse en cada fase, recepción de materia prima, producción e incluso en manos de cliente Inspección final no podrá hacer nada para brindar calidad, ya estaría ausente; sólo se tomará nota.

88 PROCESO DE CALIDAD Clientes Ventas Producción Logística Ingeniería
Administración Mercadotecnia Finanzas

89 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Compromiso de la cultura organizacional para satisfacer a los clientes mediante el uso integrado de técnicas, implica la mejora continua de procesos.

90 TÉCNICAS E IDEAS BÁSICAS
ENFOQUE DE SISTEMAS ENFOQUE DIRIGIDO A CLIENTES PAPEL DE LA DIRECCIÓN PARTICIPACION DE EMPLEADOS BENCHMARKING ACT

91 BENCHMARKING Proceso que consiste en encontrar en el mercado los mejores productos y servicios y después usarlos como norma para mejorar los de la propia empresa ES COPIAR Y MEJORAR

92 EXPONENTES DE CALIDAD EDWARD DEMING, Calidad total, Cero errores
JOSEPH JURAN, Trilogía de la calidad KAORU ISHIKAWA, Círculos de calidad

93 CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DE CALIDAD TOTAL
Madurez emocional Desarrollo intelectual y cultura general Marco de valores definido Apertura y flexibilidad Visión a futuro y objetivos claros Relaciones públicas y humanas Eficaces Conocimiento pleno de organización. Responsabilidad, compromiso y disciplina

94 ASEGURAR LA CALIDAD LA GERENCIA LOS PRODUCTOS LA ATENCION
LA LÍNEA DE FUEGO LOS PROCESOS LA INFRAESTRUCTURA EL EQUIPO DE VENTAS

95 ENTORNO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL ENTORNO ORGANIZACIONAL SESIÓN 4 Por: Prof. Ebert Meza H.

96 AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

97 OBJETIVOS Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones. Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos, sociales y de mercado; y su relación con la empresa. Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia.

98 IMPORTANCIA Durante la primera mitad del siglo XX, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. Los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.

99 AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONES
EL MERCADO LUGAR EN DONDE SE REUNEN OFERTANTES Y DEMANDANTES DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS. EL CONSUMIDOR COMPARA ALTERNATIVAS ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE LA EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA, CÓMO? ACTUALIZACIÓN ES INDISPENSABLE

100 Ambiente de acción indirecta
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO Ambiente de acción indirecta Insumos Materia prima Dinero Mano de obra Tecnología Organización Productos Ambiente de acción directa

101 LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI
INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS DE EMPRESAS SE INTERESAN POR LOS CAMBIOS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL. ES LA INTERACCIÓN DINÁMICA CON CLIENTES, COMPETENCIA, PROVEEDORES, ASÍ COMO EL AMBIENTE NATURAL. LOS EMPRESARIOS DEBERÁN ASUMIR CON ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL SUS DECISIONES FRENTE A LA SOCIEDAD EN EL TIEMPO.

102 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA GRUPOS DE GRUPOS DE INTERÉS INTERNO INTERÉS EXTERNO CLIENTES EMPLEADOS ACCIONISTAS GERENTES PROVEEDORES GOBIERNO COMPETENCIA MEDIOS INST. FINANC.

103 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA VARIABLES VARIABLES VARIABLES VARIABLES SOCIALES ECONÓMICAS POLÍTICAS TECNOLÓGICAS CRECIMIENTO POLÍTICAS DE LEYES MAQUINARIA POBLACIÓN FISCALIZACIÓN DESARROLLO PROD.NUEVO ESTILOS DE AHORRO E ESTABILIDAD VIDA INVERSIÓN MONETARIA

104 ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Ambiente externo: Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción directa e indirecta, estos son incontrolables. Insumos: Recursos del entorno, como materias primas y mano de obra que ingresan al sistema organizacional. Productos: Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos y servicios.

105 ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
LA ORGANIZACIÓN GERENCIA Y EMPLEADOS ACCIONISTAS Y DIRECTORIO CLIENTES PROVEE-DORES GOBIERNO GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL COMPETIDORES INSTITU- CIONES FINANCIE- RAS SINDICATOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN VARIABLES TECNOLÓGICAS VARIABLES INTERNACIONALES VARIABLES ECOLÓGICAS VARIABLES ECONÓMICAS VARIABLES POLÍTICO-LEGALES VARIABLES SOCIO-CULTURALES

106 ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Ambiente de acción directa: Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organización. Ambiente de acción indirecta: Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organización pero que no tienen influencia directa en ella.

107 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Grupos de Interés: son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos. Grupos de interés internos: Individuos o grupos como los Empleados, Gerentes, Accionistas y Consejos de directores, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

108 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Elementos que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización. Grupos de interés externos: Clientes Proveedores Competidores Gremios y Sindicatos Instituciones financieras Medios de comunicación Grupos de interés especial Gobierno

109 CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN RENTABILIDAD JUSTA EMPLEADOS SATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN RESPETO-PARTICIPACIÓN CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NEGOCIOS TRANSPARENTES INSTITUCIONES FINANCIERAS HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS JUSTOS, TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL PROVEEDOR TRANSACCIONES SATISFACTORIAS REGLAS CLARAS, HONESTIDAD GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS

110 RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERÉS
Redes y alianzas: Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de interés entre sí y con la organización. Roles múltiples: Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones dentro de una organización y jugar papeles distintos y contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la organización. Papel de la administración: La administración es responsable de la organización, lo que requiere que maneje los múltiples intereses existentes y que equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de interés clave, tanto a corto como a largo plazo.

111 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa. Tecnológicos Político -Legales Económicos Ecológico - Naturales Socioculturales Internacionales

112 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Factores socio-culturales: Cambios en el estilo de vida. Variables demográficas. Conducta ética. Estado y desarrollo de la educación. Religión. Factores económicos: Oferta de capitales productividad. Ahorro personal y de empresas. Déficit comercial y tasa de cambio. Niveles de precios e inflación. Calidad y salarios de fuerza laboral. Políticas fiscales y tributarias.

113 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Variables tecnológicas: Productos y procesos nuevos, avances científicos y tecnológicos que pueden influir en las actividades de la organización. Beneficios: Mayor variedad de productos y estándares más altos de vida. Medida y crecimiento de la productividad. Tecnología informática.

114 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Variables político-legales: Políticas gubernamentales y leyes. Las actividades de legisladores y líderes políticos. Movimientos sociales y políticos. Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales. Fomento a la investigación y desarrollo. Protección a algunas empresas. Variables internacionales: Relaciones internacionales. Conflictos entre países. Empresas transnacionales. Tratados de libre comercio. Asociaciones de países.

115 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN INDIRECTA
Variables ecológico – naturales: Están constituidas por todo lo que nos rodea. Ecología: Rama de las ciencias naturales que estudia las relaciones entre los seres vivos y su ambiente. Movimiento ambientalista: Control de las consecuencias negativas de los seres humanos y sus tecnologías para la tierra.

116 ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO TOTAL
A. ¿Cómo influyen las empresas en el entorno de acción directa? B. ¿Cómo dan seguimiento las empresas al entorno de acción indirecta? C. ¿Cómo se ajustan las empresas a su entorno? Análisis y diagnóstico del entorno A. Análisis ambiental: Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar oportunidades y amenazas. Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de objetivos. Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos. B. Diagnóstico ambiental: Valoración e interpretación de datos recogidos en el análisis ambiental para tomar decisiones estratégicas y de gestión.

117 AMBIENTES NATURALES El movimiento ambientalista promueve la protección de la naturaleza de contaminación producida por actividades humanas. Contaminación: Aire, agua, tierra, destrucción de capa de ozono. Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de construcción, tóxicos, combustibles, consumo doméstico de sustancias dañinas, exceso de desperdicios que no recicla la naturaleza rápidamente, lluvia ácida. Consecuencias: Aniquilación definitiva de micro-sistemas ecológicos y especies, cambios de clima por calentamiento global, con efectos catastróficos (El Niño).

118 MODELOS DE ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL NATURAL
Marco del costo beneficio (tradicional): Si los beneficios del reglamento ambiental son superiores a sus costos se debe aplicar (no considera que los costos ambientales pueden ser irreversibles). Marco del desarrollo sostenible: Realizar sólo actividades que se puedan sostener a largo plazo o renovarse en forma automática. “Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad natural para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras” Comisión Bruntland a la ONU.

119 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
PLANEACIÓN SESIÓN 5, 6 y 7 Por: Prof. Ebert Meza H.

120 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
* Miembros de la Organización participarán en la toma de decisiones. * Cultura Organizacional debe ser favorable al cambio. * Dejar de lado el conformismo. * Presencia de líderes para logro de estrategias a seguir.

121 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
MIEMBROS DE ORGANIZACIÓN PARTICIPARÁN EN TOMA DE DECISIONES. CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER FAVORABLE AL CAMBIO. DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO. PRESENCIA DE LÍDERES PARA LOGRO DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.

122 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES. MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN NEGOCIO COMO UN SISTEMA. INFLUYE EN MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS. BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEÑO DE EMPRESA EN SU CONJUNTO. ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO NECESARIAMENTE GARANTIZA ÉXITO.

123 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIÓN PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS GUÍAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES. SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE

124 RESISTENCIA A LA PLANEACIÓN
NO TENGO TIEMPO PARA MI TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ? NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER. PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES. ¿CÓMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AÑOS? PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI ÁREA ESTÁ BIEN ? UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE. RUMBO AL FRACASO

125 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
ANÁLISIS AL INTERIOR EMPRESA VISIÓN MISIÓN DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO ANÁLISIS DEL ENTORNO

126 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGIGA
ANÁLISIS DEL ENTORNO CÓMO SE ORGANIZARÁN? QUIÉN SERÁ EL LÍDER? DESARROLLO, CRECIMIENTO y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA POSIBLES CLIENTES Y NUESTROS PROVEEDORES?

127 ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA
JERARQUÍA PLANES ESTRUCTURA Visión Fundador Corporación Misión Alta Gerencia Unidad de Negocio Planes Estratégicos Gerencia Media Estrategias Planes Operativos Gerencia Primera Línea Operaciones

128 ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO
Formuladas por alta dirección para vigilar intereses de corporaciones compuestas por más de una línea de negocios. Las preguntas básicas son: ¿En qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?

129 TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS
Planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarse en su contexto OPERATIVOS Planes que especificando los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales

130 METAS Y PLANES ESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos Dónde quiere estar la organización en el futuro ? Involucra a organización como un todo. Planes estratégicos Conjunto de acciones usadas para lograr los objetivos estratégicos Define actividades de organización y asignación de recursos Son a largo plazo

131 METAS Y PLANES TÁCTICOS
Objetivos tácticos - Aplicables a los gerentes medios - Definen los resultados que las divisiones y departamentos mayores deben lograr Planes tácticos Están diseñados para ayudar a ejecutar los planes estratégicos Tienen un horizonte temporal más corto que el de los planes estratégicos

132 METAS Y PLANES OPERATIVOS
Objetivos operativos Resultados específicos y razonables Deben ser logrados por departamentos, grupos de trabajo e individuos Planes operativos Especifican los pasos a seguir para lograr los objetivos operativos en los niveles más bajos de la organización Herramienta para las operaciones diarias Cronogramas son importante componente

133 OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
PLANES OPERATIVOS PLANES PARA PLANES UNA SOLA VEZ PERMANENTES PROGRAMA PROYECTO PRESUPUES. POLITICA REGLAS PROCEDIMI. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

134 VISIÓN Y MISIÓN EMPRESARIAL
LA VISIÓN FILOSOFÍA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL TIEMPO PARA ALCANZARLA. ES PENSAR LA MISIÓN GRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN, AQUÍ DEBEMOS INDICAR LOS PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIÓN. ES HACER

135 MISIÓN Y VISIÓN QUÉ BUSCA? INNOVACIÓN. TOMA DE DECISIONES RÁPIDAS
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD PARTICIPACIÓN DE TODOS

136 COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Elaboración de la Visión, Misión y Filosofía Corporativa. El análisis interno y externo de la empresa con la finalidad de determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. ( FODA ). Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. Adoptar políticas internas para la generación de ventajas competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovación y total satisfacción del usuario. El diseño y estructura organizacional acorde con la estrategia adoptada.

137 LA MISIÓN La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad; Es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo, Es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa.

138 ¿QUÉ DEBE INCLUIR LA MISIÓN?
El concepto de la organización. La naturaleza de sus actividades. La razón de su existencia. La gente a la que sirve. Sus principios y valores fundamentales.

139 LA APLICACIÓN DE LA MISIÓN
Es servir como guía interna para quienes toman las decisiones importantes. Poder compararla con todos los planes. Constituye una plataforma de comunicación dirigida hacia todos los grupos de interés ( población, trabajadores y gobierno ).

140 LA CORRECTA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PERMITE
Mantener la consistencia del propósito de la empresa. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes. Obtener un compromiso de todos los trabajadores Atraer la comprensión y el apoyo de personas que sean importantes para el éxito de los proyectos de la organización.

141 PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIÓN
¿Quiénes somos ? ¿ Qué buscamos ? ¿ Porqué lo hacemos ? ¿ Para quiénes trabajamos ? ¿ Cuáles son nuestros valores ?

142 COMPONENTES PARA FORMULAR MISIÓN
Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes? Mercados. ¿Dónde compite la empresa? Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa? Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma? Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves? Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?

143 Características de la Misión
BREVE OPERATIVA DIFERENCIAL AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES

144 LA VISIÓN Es la representación de lo que debe ser en el futuro la organización, ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos

145 PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIÓN
Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización? Qué contribución deberemos hacer en el futuro? Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro? Qué valores deberán ser acentuados? Cuáles deberán ser las formas de competencia de nuestra empresa? Cuáles deberán ser nuestras posiciones con respecto a los clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados?

146 VISIÓN COMPARTIDA Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.

147 Características de la Visión
INSPIRADORA BREVE OPERATIVA DESAFIANTE TRASCENDENTE RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

148 FILOSOFÍA CORPORATIVA
La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar negocios, refleja reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Qué debe incluir: principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas. Algunas establecen un credo para hacer énfasis en su propia perspectiva de los negocios, este constituye la base de la culta organizacional. Ej. Innovar continuamente para responder a los requerimientos del mercado

149 EJEMPLOS VISIÓN - Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social. Ser reconocidos en el 2006 como la mejor empresa de servicios financieros del Perú. Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.

150 EJEMPLOS MISIÓN - Explorar y operar nuestras minas con responsabilidad e integridad, buscando la excelencia dentro de un marco de respeto y equidad en todos nuestros actos para maximizar el valor que damos a nuestro accionistas, empleados, comunidad y proveedores. Ser una institución líder que brinda un excelente servicio a nuestro clientes ayudándolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realización de nuestro personal. Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes, para mejorar su vida con precios más bajos y mayor selección, todo lo demás es secundario.

151 CINCO FUERZA COMPETITIVAS DE PORTER
AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES COMPETIDORES SECTOR INDUSTRIAL PRODUCTOS SUSTITUTOS

152 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
LIDERAZGO DE COSTOS PRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL DIFERENCIACIÓN. BUSCAR SER LA ÚNICA ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO IMPORTANTES. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN OFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR AGREGADO

153 MATRIZ FODA - DOFA SIRVE PARA LA APLICACÓN DE ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA. SE FUNDAMENTA EN INFORMACIÓN DE ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS. COMPARAR DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIA. SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR DEBE PONER EN PRÁCTICA BUENAS ESTRATEGIAS.

154 MATRIZ FODA - DOFA LAS FORTALEZAS DEBEN USARSE PARA:
APROVECHAR OPORTUNIDADES. ANULAR AMENAZAS. CONTRARRESTRAR DEBILIDADES. AMENAZAS SUMADAS A DEBILIDADES PODRÍAN RESULTAR DESASTROZAS PARA LA ORGANIZACIÓN.

155 MATRIZ FODA-DOFA ESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIÓN DE 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS: FORTALEZAS OPORTUNIDADES. FO DEBILIDADES OPORTUNIDADES. DO FORTALEZAS AMENAZAS FA DEBILIDADES AMENAZAS DA

156 FACTORES CLAVES FACTOR INTERNO EXCESO DE CAPITAL
GRAN CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. CAPACIDAD INSUFICIENTE BAJO ESTADO DE ÁNIMO DE EMPLEADOS. FACTOR EXTERNO MAS DEL 40% DE CRECIMIENTO EN SECTOR. SALIDA DEL MERCADO DE DOS COMPETIDORES. NÚMERO DECRECIENTE DE ADULTOS JOVENES. FUERTE ACTIVIDAD SINDICAL

157 PASOS PARA CONSTRUIR MATRIZ
HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES. COMPARAR FORTALEZAS INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO. COMPARAR LAS FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA. HACER COMPARACIÓN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA

158 Siempre en blanco Estrategias FO Estrategias FA Estrategias DO
Fortalezas 1. 2. Hacer lista de fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas amenazas Estrategias FO Estrategias FA Estrategias DO Estrategias DA Uso de fortalezas Para aprovechar oportunidades Vencer debilidades aprovechando Reducir debilidades a un mínimo y evitar Para evitar amenazas

159 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
ORGANIZACIÓN SESIÓN 8, 9 y 10 Por: Prof. Ebert Meza H.

160 ORGANIZACIÓN PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS PARA LOGRAR METAS COMUNES.
CONSISTE EN DIVIDIR, ORGANIZAR Y COORDINAR ACTIVIDADES PUEDE SER ALTA O PLANA. TENDENCIA ES TENER ESTRUCTURA PLANA, CON POCOS NIVELES Y NO MUCHAS JERARQUÍAS. SI LA ORGANIZACIÓN CRECE ADQUIERE OTROS TIPOS DE ESTRUCTURAS.

161 DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diseño organizacional: Piensa en estructura más conveniente para unir estrategia, personal, tecnología y tareas de organización. Estructura organizacional: Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de organización. Organigrama: Representación gráfica de estructura de una organización. Muestra, departamentalización, jerarquía, líneas de autoridad, responsabilidad, coordinación y comunicación.

162 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIÓN FUNCIONAL SU DISEÑO ES SIMPLE
FACILITA SUPERVISIÓN COMUNICACIÓN ORGANIZACIÓN PRODUCTO-MERCADO DIVIDIR POR CLIENTE DIVIDIR POR PRODUCTO DIVISIÓN GEOGRÁFICA AUTENTICA DESCENTRALIZACIÓN.

163 ESTRUCTURA MATRICIAL Gerente General PROYECTOS Marketing RRHH Finanzas
Com Exterior Producción Proyecto a Asist 1 Asist 1 Asist 1 Asist 1 Asist 1 Asist 1 Proyecto B Asist 2 Asist 2 Asist 2 Asist 2 Asist 2 Asist 2 Proyecto C Asist 3 Asist 3 Asist 3 Asist 3 Asist 3 Asist 3 Proyecto D Asist 4 Asist 4 Asist 4 Asist 4 Asist 4 Asist 4

164 ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Tramo de control Centralización y descentralización Formalización

165 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
GERENCIA MARKETING FINANZAS PRODUCCION RECURSOS HUMANOS LOGISTICA

166 ORGANIGRAMA GEOGRÁFICO
GERENCIA ZONA NORTE ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE

167 ORGANIGRAMA POR ZONAS O POR PRODUCTO
GERENCIA ZONA NORTE ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE JUGUETES ROPA ZAPATOS MUEBLES

168 ORGANIZACIONES CENTRALIZADAS, Toma de decisiones está concentrada en una solo persona DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones en gerentes que están cerca de la acción. MECANICISTA, Estructura rígida y estrechamente controlada ORGÁNICA, Estructura altamente flexible y adaptable

169 ESTRATEGIAS INVESTIGACIÓN DE MERCADO CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
VALOR AGREGADO

170 PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO DE ORGANIZAR
DIVISIÓN DEL TRABAJO EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE. DEPARTAMENTALIZACIÓN AGRUPACIÓN POR ESPECIALIDAD JERARQUÍA CADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A QUIEN, COORDINACIÓN MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

171 DIVISIÓN DEL TRABAJO Definir funciones a cubrir
Definir puestos estratégicos para empresa Personas a contratar Definir presupuesto para planilla Priorizar actividades Organizar a empresa.

172 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
JERARQUIA GERENCIA ASISTENTE SECRETARIA GERENCIA FUNCIONAL A GERENCIA FUNCIONAL B JEF. DPTO A JEF DPTO B AUXILIARES

173 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
OBJETIVOS Y METAS COMUNES ACTITUDES ESPECIALIZACIÓN ESTILOS COORDINACIÓN COMPLEMENTAR

174 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
Organizaciones adaptan su estructura de acuerdo a su tecnología PRODUCCIÓN UNITARIA PRODUCCIÓN POR PROCESOS PRODUCCIÓN EN MASA

175 STATUS QUO FUERZAS PARA EL CAMBIO FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO
NORMAS PARA LOS RESULTADOS DE GRUPOS TECNOLOGÍA NUEVA MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD TEMOR AL CAMBIO COMPETENCIAS DE GRUPOS COMPLACENCIA DE MIEMBROS PRESIÓN DE SUPERVISORES HABILIDADES BIEN APRENDIDAS NIVEL PRESENTE NIVEL ESPERADO

176 CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
Razones para el cambio: Cambios en el ambiente exterior Alcanzar nuevas metas. Tecnología más sofisticación Incremento de información. Globalización de las organizaciones. Mantener status quo puede ser fatal.

177 ADMINISTRANDO EL CAMBIO
“La cosa está muy fea, caballeros.... Los climas del mundo están cambiando, los mamíferos están por todos lados, son peludos y versátiles, en cambio nosotros seguimos teniendo el cerebro del tamaño de una nuez”

178 REFLEXIONEMOS UN VIAJE DE 1000 MILLAS, COMIENZA CON EL PRIMER PASO.
LAO TSE

179 PODER TIPOS DE PODER: Capacidad de cambiar la actitud y conducta
de un grupo de personas. TIPOS DE PODER: PODER DE RECOMPENSA, PREMIAR PODER COERCITIVO, SANCIONAR. PODER LEGÍTIMO, TIENE DERECHO PODER EXPERTO, EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS. PODER REFERENTE, QUIERE SER COMO ÉL

180 AUTORIDAD Capacidad de una persona para ejercer el poder, gracias a cualidades adquiridas. CONDICIONES PARA ACEPTARLA Que entienda comunicación. Que tenga lógica con objetivos organizacionales Que sea compatible con intereses personales Que cuente con capacidad para cumplir indicación.

181 TIPOS DE AUTORIDAD LINEAL,
RESPONSABILIDAD DIRECTA A LO LARGO DE CADENA DE MANDO STAFF, PERSONAS QUE OFRECEN ASESORÍA A GERENTES DE LÍNEA

182 MANUAL DE FUNCIONES Es la descripción general de las funciones correspondientes a cada empleo y la determinación de los requisitos específicos exigidos para su ejercicio. Cada una de las entidades deberá elaborar un manual de funciones y requisitos de los empleos. El manual constituye el elemento básico del Sistema de Control Interno.

183 MANUAL DE FUNCIONES IDENTIFICACIÓN DEL CARGO DENOMINACIÓN:
CÓDIGO Y GRADO: NÚMERO DE PERSONAS A SU CARGO UBICACIÓN: OFICINA SUPERIOR INMEDIATO DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN. PRINCIPALES Y PERMANENTES. IMPORTANTE PERIODICAS. EVENTUALES. REQUISITOS EDUCACIÓN EXPERIENCIA

184 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
PRINCIPIOS GENERALES DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIÓN DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES DE LA ADMISIÓN DE LOS TRABAJADORES DE LA CAPACITACIÓN DEL HORARIO DE TRABAJAO DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD DE LAS VACACIONES DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO DE LAS RECLAMACIONES LABORALES CASOS NO CONTEMPLADOS. RECOMENDACIONES

185 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
DIRECCIÓN SESIÓN 11, 12 y 13 Por: Prof. Ebert Meza H.

186 DIRECCIÓN CONSISTE EN MEDIR LA ACTUACIÓN QUE CUMPLEN LOS GERENTES Y EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIÓN EN UNA SOLA DIRECCIÓN EN BASE A UNA BUENA MOTIVACIÓN, UN LIDERAZGO EFECTIVO, UN BIEN SINCRONIZADO TRABAJO EN EQUIPO Y UNA COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EFICAZ.

187 PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales. Los equipos no ocurren por que sí. El trabajo en equipo no hace el trabajo más fácil. Los equipos son organizaciones voluntarias. El trabajo en equipo requiere más que una buena actitud.

188 SUPUESTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un “Llanero solitario” . No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma. El trabajo en equipo exige,tolerancia, espontaneidad, consenso,creatividad. Cuando hace falta, práctico la política del “divide y vencerás”. Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo. Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un Equipo. ¡Nada menos! Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal Exige responsabilidad, entrenarse y comprometerse con resultados. El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento. La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente .

189 DELEGACIÓN EFECTIVA DEFINIR TAREAS A DELEGADAS ESTABLECER REQUISITOS
OTORGAR RECURSOS NECESARIOS PREPARARSE PARA INTERFERENCIAS ESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

190 Solo vencerán las dificultades aquellos que creen podrán hacerlo
REFLEXIONEMOS Solo vencerán las dificultades aquellos que creen podrán hacerlo

191 UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR
EL CLIMA LABORAL UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR CUALQUIER ORGANIZACIÓN PUEDE CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS AYUDAR A QUE SE LOGRE

192 CULTURA ORGANIZACIONAL
Expresión dinámica en constante transformación de elementos que conforman relación del hombre con sociedad. Es la percepción que comparten todos los miembros de una organización. “Como se hacen las cosas aquí”

193 LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE ESPERAR
CULTURA EMPRESARIAL LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE ESPERAR A QUE LES DEN ALGO, DEBEN OFRECER MEJORAS PARA SU EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA RECOMPENSA

194 OBJETIVO ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL CALIDAD INTERNA CLIMA ORGANIZACIONAL MOTIVACIÓN LIDERAZGO PERSONAL SATISFECHO Y LEAL LOGRO DE METAS ORGULLO ORGANIZACIONAL CALIDAD EXTERNA PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

195 REVITALIZACION Implica que empleados necesitan interesarse más y asumir un papel más activo en negocio. Mantener vigente creatividad y responsabilidad individual, mantener relaciones duraderas internas y externas a compañía, así como cambios efectivos y sinceros en comportamiento de cada empleado.

196 REVITALIZACIÓN SIGNOS VITALES
PODER, Pueden empleados afectar el desempeño de organización ? IDENTIDAD, Está empleado identificado con profesión, equipo y organización ? CONFLICTO, Cómo enfrentan los conflictos, los resuelven ? APRENDIZAJE, Cómo procesan nuevas ideas?

197 ROMPER PARADIGMAS Si hasta ahora funcionó, porqué cambiarlo?
Si cambiamos y no funciona? Es costoso, no vale la pena. La Competencia no lo emplea y no les va mal. Mejor esperemos un poco mas.

198 QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN
RECONVERTIR SU FORMA DE TRABAJAR HACER MUCHO MÁS EN MENOS TIEMPO ORIENTARSE A RESULTADOS CULTIVAR SU CAPITAL INTELECTUAL FOMENTAR EL LIDERAZGO DESTRUIR TODO SIGNO DE RÍGIDEZ

199 MOTIVACIÓN LOS GERENTES DEBEN ESFORZARSE POR MANTENER LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL NO SOLO CON INCENTIVOS ECONÓMICOS, UN RECONOCIMIENTO Y FELICITACIÓN POR UN TRABAJO BIEN REALIZADO ES IMPORTANTE.

200 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Teorías de las necesidades Teoría de la equidad Teoría de las expectativas Teoría del reforzamiento Teoría de las metas Teoría de los 2 factores Higiénicos, satisfactores Teoría ERG

201 MOTIVACIÓN EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES. ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN NECESIDAD DE PRESIONES. ACEPTAN METAS MODERADAS Y LÓGICAS, NO LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS. COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS DE AYER PARA PODER PLANIFICAR.

202 LIDERAZGO SIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS.
EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LÍDER EN CAMBIO ÁNIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN CON GUSTO. EL LÍDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUÍMICA CON LOS SUBORDINADOS. EL LÍDER ENSEÑA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.

203 La velocidad que establece el líder determina el paso del grupo.
REFLEXIONEMOS La velocidad que establece el líder determina el paso del grupo.

204 LIDERAZGO APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS.
FUNCIONES DEL LÍDER APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS. LOGRAR SE CUMPLAN METAS TRAZADAS. MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO. GENERAR ENTORNO DONDE SE APRENDA. EVITANDO LAS DISPUTAS Y LOGRAR QUE PERSONAS SE SIENTAN APRECIADAS POR EL RESTO.

205 ESTILOS DE LIDERAZGO AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES.
CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS, PERO ÉL TOMA LAS DECISIONES. DEMOCRÁTICO .- DA LIBERTAD SOBRE LÍMITES ESTBLECIDOS TRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS TRANSFORMADOR O CARISMÁTICO .- MOTIVAN AL PERSONAL PARA QUE BRINDEN MÁS

206 REFLEXIONEMOS Existe una fórmula para indicar cuándo ser duro o cuándo ser blando? Qué nos lleva directamente al éxito ? Será duro/blando-gerenciar/liderar ? Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?

207 SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGO
CAPACIDAD DE ACOMPAÑAMIENTO CAPACIDAD DE APROVECHAR SUS POTENCIALIDADES CAPACIDAD DE POSICIONAMIENTO CAPACIDAD DE EXPRESIÓN CAPACIDAD DE ENTENDER A QUIENES DIRIGE CAPACIDAD DE MANTENER EL CONTROL

208 PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLES MALA DISPOSICIÓN PARA SERVICIOS MODESTOS GRATIFICACIÓN POR “ LO QUE DICEN QUE SABEN” Y NO POR LO QUE “HACEN” TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTE FALTA DE IMAGINACIÓN. EGOÍSMO INTEMPERANCIA DESLEALTAD INSISTIR EN EL TÍTULO.

209 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN LÍDER
CONSTANCIA. Aún con problemas siguen adelante. CONGRUENCIA. Líderes practican lo que predican. CONFIABILIDAD. Los líderes están en su puesto cuando los necesitan. INTEGRIDAD. Los líderes cumplen sus compromisos y sus promesas.

210 REFLEXIONEMOS UN GERENTE ELIMINA LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL FRACASO; UN LÍDER REPITE LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL ÉXITO ¡¡ UN GERENTE SE CONCENTRA EN MINIMIZAR LAS PÉRDIDAS; UN LÍDER SE CONCENTRA EN MÁXIMIZAR LAS GANACIAS ¡¡

211 GERENCIAR VS LIDERAR Gerencias es decir a la gente que hacer
Gerenciar restringe Gerenciar sofoca Gerenciar inhibe Gerencia instruye Gerenciar es una ciencia Los gerentes empujan Los gerentes exigen Los gerentes dicen Son autocráticos Liderar es lograr que quieran hacerlo Liderar extiende Liderar estimula Liderar realza Liderar inspira Liderar es un arte Los líderes jalan Los líderes sugieren Los líderes venden Son democráticos

212 REFLEXIONEMOS LA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO SE MIDE POR EL TERRENO QUE PISAN SUS PIES, SINO POR EL HORIZONTE QUE DESCUBREN SUS OJOS José Marti

213 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL
CONTROL SESIÓN 14 y 15 Por: Prof. Ebert Meza H.

214 CONTROL EFECTIVO GARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE AJUSTEN A PROYECTADAS. PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS. SE APLICA SÓLO SI SE PLANIFICÓ ACTIVIDADES. SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS. DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A PRODUCCIÓN, MARKETING, GESTIÓN FINANCIERA Y DE PERSONAL.

215 PROCESO DE CONTROL ESTABLECER NORMAS PARA MEDIR EL CONTROL
MEDIR LOS RESULTADOS EVALUAR DESEMPEÑO TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

216 CONTROL LÍQUIDEZ ROTACIÓN DEL INVENTARIO ENDEUDAMIENTO
LA EMPRESA TIENE QUE EVALUAR LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES RATIOS: RENTABILIDAD LÍQUIDEZ ROTACIÓN DEL INVENTARIO ENDEUDAMIENTO

217 RAZONES PARA APLICAR CONTROL
CREAR MEJOR CALIDAD ENFRENTAR EL CAMBIO PRODUCIR MAS RÁPIDO MEJORAR LA ATENCIÓN AGREGAR VALOR FACILITAR FORMACIÓN DE EQUIPOS

218 ESTADOS FINANCIEROS ESTADOS DE RESULTADOS Balance General
Estado de resultados ESTADOS DE PROYECCIÓN Presupuesto Flujo de caja

219 ESTADOS FINANCIEROS BALANCE GENERAL
Es la fotografía de la posición económica y financiera de una empresa en un momento dado. Activo = Pasivo + Patrimonio

220 ESTADOS FINANCIEROS ESTADO DE RESULTADOS O DE PÉRDIDAS Y GANACIAS
Es el resumen de los resultados financieros de la organización en un plazo dado, indican ingresos logrados, así como egresos determinando utilidad o pérdida lograda por la empresa en el mismo período.

221 ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTO Es un estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas en un tiempo estipulado Presupuesto de marketing Presupuesto de operaciones Presupuesto financiero Presupuesto de ventas

222 ESTADOS FINANCIEROS FLUJO DE CAJA
Es el resumen del comportamiento financiero de la organización que muestra de donde se generarán los ingresos y en donde serán utilizados. Saldo Inicial Ingresos Egresos Saldo Final

223 MITOS ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES
DICEN QUE LOS EMPRESARIOS NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A EMPRENDER NACEN, NO SE HACEN TIENE QUE SER COMO EL IDEAL SOLO NECESITAN DINERO SON FALTOS DE PREPARACIÓN LO QUE SE NECESITA ES SUERTE CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGÍA DE PUNTA MÁS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO EN NEGOCIOS MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS

224 GERENCIA Y PERSONAL REHUSAR RESPONSABILIZARSE. MANIPULAR A LA GENTE.
JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO. DIRIGIR IGUAL A TODAS LAS PERSONAS. OLVIDAR IMPORTANCIA DE UTILIDADES. CONCENTRASE EN PROBLEMAS, Y NO EN OBJETIVOS. ACTUAR COMO COMPAÑERO, NO COMO JEFE. DEJAR DE ESTABLECER NORMAS. FALLAR EN ENTRENAMIENTO DE GENTE. RECONOCER MÉRITOS SOLO A EJECUTIVOS.

225 GERENCIAR CONSTITUIR UN EQUIPO DE TRABAJO. INTEGRADO MOTIVADO CREATIVO
PRODUCTIVO GENERADOR DE RENTABILIDAD COACHING.