1 VII. Cambios en la gerencia corporativa japonesa.

Presentación del tema: "1 VII. Cambios en la gerencia corporativa japonesa."— Transcripción de la presentación:

1 1 VII. Cambios en la gerencia corporativa japonesa

2 2 La gerencia corporativa japonesa ante los desafíos nuevos Globalización Difusión de la Tecnología de la Información Estancamiento prolongado desde los 1990s, etc ↓ Muchos estudiosos dicen que ya está obsoleta la gerencia japonesa.

3 3 Inversión directa y gerencia global Crecimiento significativo de la inversión directa hacia los países en desarrollo, especialmente en los países ex-socialistas (Rusia, Europa oriental, China y Vietnam*) Con la integración de los países en desarrollo a la economía mundial, muchas empresas japonesas vienen a adoptar la ‘gerencia global’.

4 4 Pesimismo de la Teoría de Dependencia La escuela de dependencia, basada en el marxismo y el nacionalismo, insistía que las empresas multinacionales sólo explotaban la mano de obra bajo pésima condición laboral aportando nada al progreso tecnológico de los países subdesarrollados. Pero, tal denuncia fue exagerada ya que donde había competencia entre las empresas multinacionales (i.e., no monopolio) y condiciones internas favorables (ex. empleados educados, gobierno capaz) la inversión directa contribuía a la mejora de productividad y al crecimiento económico de los países subdesarrollados como muestran experiencias de los países asiáticos.

5 5 Inversión directa por las empresas japonesas 1980s ～ : Aumentó inversión directa de las empresas japonesas en los países en desarrollo como China. ← alto coste de la mano de obra japonesa y subida de yen ‘división del trabajo horizontal’, ‘integración vertical de la producción’

6 6 Figura VII-1. Crecimiento de la inversión directa japonesa en los países asiáticos

7 7 UNIQLO (FAST RETAILING CO., LTD) (1) Es una de las pocas empresas del sector textil en Japón que ha significativamente crecido en años recientes. Año de fundación: 1963 Capital autorizado: \ 10.3 billones Número de empleados: 1,733 personas (sólo UNIQLO) Número de tiendas (junio de 2006): 720 en Japón, 8 en Inglaterra, 7 en China, 9 en Corea del Sur, 3 en los EE.UU., y 1 en Hong Kong Importe de ventas del año 2005 (estado consolidado): \ 384.0 billones Ganancia (utilidad) corriente del año 2005 (estado consolidado): \ 56.7 billones

8 8 UNIQLO (FAST RETAILING CO., LTD) (2) Su éxito se debe a: 1) producción en gran escala de ropas en China donde la mano de obra es barata: 60 fábricas trabajan con UNIQLO. 2) control riguroso e integral de la calidad y del riesgo desde plan de mercancías, diseño, fabricación, hasta venta al por menor, por parte de UNIQLO 3) estrategia de ganar confianza de los consumidores (mercadeo): ‘ropa informal que es barata pero de calidad’, ‘ropa para todos’, ‘ropa básica a la moda’, ‘como pieza perfecta’, etc.

9 9 Impacto de la gerencia global en el empleo ‘división del trabajo horizontal’, ‘integración vertical de la producción’ → Para las empresas japonesas no es eficiente mantener aquellos empleos cuya tarea puede hacerce de manera más económica en los países en desarrollo. → Les exige que abandonen el sistema de empleo vitalicio.

10 10 Fin del empleo vitalicio: el Caso de Matsushita Matsushita es una gran empresa manufacturera reconocida como ejemplo representativo del modelo japonés, sosteniendo empleo vitalicio aun cuando baja la venta. Sin embargo, recientemente ha transferido muchas fábricas domésticas a los países en desarrollo como China y Malaysia. De 2001 en adelante inició programa del ‘retiro temprano’ a cambio del pago de pensión de retiro, así reduciendo más de 20,000 empleos.

11 11 Tecnología de la Información y el modelo japonés Tecnología de la Información (computadora y digitalización, internet y facilitación de comunicación) ↓ Pueden hacerse menos útiles conocimientos y habilidades específicos de cada empresa. Particularmente, va desapareciendo la razón de ser de los empleados encargados de la dirección, i.e., los intermediarios entre gerencia y empleados ordinarios. ↓ El modelo japonés debe adaptarse al cambio adverso que llevó la nueva tecnología.

12 12 Figura VII-2. Valor de trabajos tras la renovación de Tecnología de la Información

13 13 Part-timer y freeter: ¿Los perdedores? (1) A mediados de los 1990s ～ : ha crecido el empleo temporal. En especial, llama atención social el fenómeno ‘freeter’, quienes son los trabajadores jóvenes por horas permanentes que van aumentando entre los jóvenes sin alta escolaridad (más de 2 millones en 2004). Las empresas, sobre todo en el período de recesión, prefieren la forma temporal de empleo para reducir el coste.

14 14 Part-timer y freeter: ¿Los perdedores? (2) Los trabajos temporales requieren poca capacitación (son fuera del mercado laboral interno) y, muchas veces, tienen que competir con la mano de obra barata en los países en desarrollo. Conflicto entre generaciones: Si las empresas tratan tenazmente de ‘cumplir su promesa (de empleo vitalicio)’ a los empleados de mediana edad, los jóvenes tienden a ser víctima de esa política con su chance disminuida de encontrar empleo de calidad. Necesidad de adquirir conocimientos y habilidades prácticos en (desde) las escuelas (←→screening) * NEETs como nuevo problema social? ‘Not in Employment, Education or Training’

15 15 Figura VII-3. Perfil edad-sueldo: Casos del empleado permanente y del ‘freeter’

16 16 Futuro del mercado laboral en Japón Muchas empresas vienen a introducir, al menos parcialmente, el sistema de pago por habilidad o trabajo realizado o el sistema de contrato (pago) anual. La generación joven acepta más tal cambio. Hasta qué grado el mercado laboral japonés converge al modelo anglosafón dependería de facilidad de evaluar la productividad de un empleado y valor de conocimientos y habilidades adquiridos dentro de una empresa, y de otros factores tales como la norma de la gente y la condición macroeconómica.