Asociación de Supervisores Bancarios de las Américas

Presentación del tema: "Asociación de Supervisores Bancarios de las Américas"— Transcripción de la presentación:

1 Asociación de Supervisores Bancarios de las Américas
Association of Supervisors of Banks of the Americas LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y EL GOBIERNO DE LOS BANCOS Jorge Ottavianelli Ecuador, 16 al 20 de julio de 2012

2 QUE ESTÁ PASANDO HOY? Todos tuvimos nuestro Lehmann Brothers

3 QUE ESTÁ PASANDO HOY? La primera en problemas: Caja Castilla – La Mancha. presidida por el exdiputado socialista Juan Pedro Hernández Moltó. No sólo por dar abundantes créditos “en ladrillos” y con cierto descuido en la relación de garantías para recupero de préstamos y valor del capital otorgado. Ayudó a financiar el aeropuerto de Ciudad Real y el proyecto del Reino de Don Quijote, en ambos casos por recomendaciones políticas sin tener en cuenta los lineamientos bancarios. Quebró el ineficaz y anticuado control del riesgo; exceso de inversión en el sector inmobiliario; Según el País de Madrid “A lo largo de marzo de 2009 el PP de Castilla-La Mancha, capitaneado por María Dolores de Cospedal, alentó una campaña contra la solvencia de la entidad en una guerra en la que también atacó al Gobierno regional de José María Barreda”

4 QUE ESTÁ PASANDO HOY? Bankia: fusión de  Caja Madrid, Bancaja, La Caja de Canarias, Caixa Laietana, Caja Rioja, Caja Ávila y Caja Segovia. Las Cajas de Ahorro, se veían más accesibles, pues no tenían “fines de lucro”. La pregunta es: que fines tenían?

5 BANKIA Paradigma de lo mal que funcionan la política y los bancos.
Activos por 320 mil millones Pérdidas, más de 3 mil millones 100 millones de metros improductivos 45 mil viviendas En 2010 asume Rato para “despolitizar” el sistema

6 CAJASUR La Iglesia católica, se sumó al ladrillo, construyendo con promotores, en la Costa del Sol. Los promotores traspasaban el límite de tope de crédito En 2004 morosidad 3,4% (promedio sistema 0,6%) En 2009 morosidad 10,4%, el doble que la media. Estuvo entre 2002 y 2004, bajo la tutela del Gobierno Central.

7 NOVACAIXAGALICIA Fusión de Caixanova y Caixa Galicia. Ambas con crecimiento impresionante, fuera de la zona. Luego de la fusión y pagados los directivos (el presidente de CG 16,5 millones), la auditoría encuentra un balance con 982 millones de tasaciones infladas, el capital se reduce 93%.

8 CAJACATALUNYA Pérdidas en 2011 por millones. El 32 % de las hipotecas cubrían más del 80% de la tasación. Creó una filial, Procam, y se instaló en Portugal, Europa del Este y París. Luego que tuvieron inconvenientes, compraron el 50% que estaba en manos privadas.

9 CAJA DEL MEDITERRANEO 2.713 millones de pérdida en 2011
Construyó la Ciudad de las Artes y las Ciencias, el parque Terra Mítica o la Ciudad de la Luz. Tres días antes de la intervención, por citar otro ejemplo, prestó al ejecutivo valenciano 200 millones. También concedió, entre 2004 y 2010, a sus consejeros 161 millones en préstamos blandos, en algunos casos al 0%. pocos meses antes de la intervención, López Abad (Presidente) y otros cinco altos directivos de la recibieron prejubilaciones que sumaban 15,5 millones En 2011 se despidió a la nueva presidente por falsear las cuentas

10 QUE PASÓ? Instituciones con objetivos distintos a los de fundación, y no estaban preparadas. Objetivos políticos, con fondos de depositantes Directivos sin preparación Creaciones de “imperios” Compensaciones exorbitantes y poco transparentes. Controles internos laxos Falta de visión global de riesgos Poca cultura de riesgos

11 CUAL FUE EL PROBLEMA? No había Gestión Integral de Riesgos
Inadecuado Gobierno Corporativo

12 QUÉ ES RIESGO? Tenemos en cuenta que riesgo es la probabilidad de que un impacto adverso afecte los resultados o el capital de nuestra empresa. La gestión de riesgo permite a la alta dirección de una empresa tomar decisiones con conocimiento del riesgo y no basados en el azar de los eventos: “Taking Risks by Choice Not by Chance”

13 EQUILIBRIO COMERCIAL RIESGOS

14 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGO
No alcanza con ver parcialmente la película No alcanza con que cada uno vea una parte No alcanza con ver todo, si no entendemos

15 QUE ES LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS?
Es un sistema de administración de Riesgos que debe poseer la institución, que debe cumplir algunos requerimientos: Debe ser suficientemente abarcativo Deben estar todos los riesgos evaluados Debe haber un órgano que tenga la competencia sobre todos los riesgos Se deben estudiar las correlaciones entre riesgos Deben funcionar los sistemas de Control Interno Debe existir cultura de riesgo

16 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Debe ser suficientemente abarcativo. No pueden quedar unidades afuera, incluso las que a priori parecen independientes, deben ser analizadas para ver si las integramos.

17 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Todos los riesgos deben ser analizados: Crédito Mercado (interés, precio, tipo de cambio) Liquidez Operacional Cumplimiento Reputacional Estratégico

18 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Debe haber un ámbito común donde se analizan todos los riesgos: Gerencia de Riesgos: Reporte e independencia Comité: quién es el responsable

19 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Analizar las correlaciones: Crédito y liquidez cuando una cartera empieza con problemas de morosidad Operacional y crédito cuando se realiza mal una hipoteca o un vale. Mercado y crédito cuando tenemos un swap que va creciendo y tenemos posibilidades que el banquero no me pague.

20 GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Cultura de control. No es un tema de la Gerencia de riesgos, debe ser de toda la organización. Deben existir adecuados mecanismos de control interno: auditorías internas y externas que tienen los reportes correspondientes. No hay Gestión Integral de Riesgos sin adecuado Gobierno Corporativo.

21 GOBIERNO CORPORATIVO Es el proceso de definición de políticas, administración y control que llevan adelante distintos órganos pertenecientes a la empresa (accionistas, directores, gerencia) a los efectos de conducirla para obtener un fin. Este proceso debe mitigar los distintos problemas de agencia que existen entre los involucrados y brindar información suficiente a las distintas partes interesadas.

22 GOBIERNO CORPORATIVO Directorio: El órgano a cargo por excelencia
Principal responsable de la cultura de riesgos Debe tener integración adecuada Debe definir el Plan estratégico y dentro de este: Apetito por el riesgo Recursos adecuados para el nivel de riesgos Monitoreo del capital Debe controlar a los Gerentes en toda su extensión: nombrarlos, monitorearlos, incentivarlos y reemplazarlos. Por lo tanto, debe tener independencia suficiente.

23 GOBIERNO CORPORATIVO Directorio: las estructuras de control tienen independencia, recursos y poder suficiente Por lo menos, 3 Comités: Comité de Auditoría Comité de Riesgos Comité de compensación

24 GOBIERNO CORPORATIVO Gerentes:
Responsables del diseño e implementación de Procesos. Rinden cuenta al Directorio Gerencia de Riesgos: Debe monitorear todos los riesgos Reporte independiente Con peso suficiente

25 GOBIERNO CORPORATIVO Transparencia Información financiera
Información sobre políticas de Riesgo Información sobre el Gobierno Corporativo Información sobre la política de Compensaciones

26 Los supervisores ponemos el foco en los números, pero las quiebras de los bancos las provoca la gente

27 Gracias Asociación de Supervisores Bancarios de las Américas
Association of Supervisors of Banks of the Americas Gracias Ecuador 16 al 20 de julio de 2012