Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP

Presentación del tema: "Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP"— Transcripción de la presentación:

1 Departamento Administrativo de la Función Pública -DAFP

2 Política de Control Interno
Principales Retos DAFP

3 CONTENIDO Introducción Resultados MECI Departamento Antioquia Resultados Generales de la evaluación de acuerdo al Informe Ejecutivo Anual (Principales Debilidades) Retos frente a la política de Control Interno

4 1. OBJETIVOS DE LA SESIÓN Dar a conocer los resultados del Modelo Estándar de Control Interno MECI para el Departamento de Antioquia. Suministrar las recomendaciones pertinentes de acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación global del Informe Ejecutivo Anual de Control Interno. Dar a conocer los principales retos frente a la política de Control Interno y sus avances a la fecha.

5 2. INTRODUCCIÓN Para la vigencia 2012 la estructura de pesos asignada para la evaluación al MECI, toma como base los cinco (5) ejes del Plan Nacional de Desarrollo “Prosperidad para todos”, denominados ejes de “Buen Gobierno”, a los cuales se asociaron los componentes del modelo que directamente apuntan o aportan a su cumplimiento por parte de Estado. A cada eje se le asignaron pesos de acuerdo a su importancia y se distribuyeron sobre los componentes del MECI asignados. La siguiente diapositiva muestra la asignación de pesos por eje de buen gobierno.

6 Tabla de Asignación de Pesos

7 Tabla de Valoración MECI

8 3. ANÁLSIS 2012 FRENTE A LOS CINCO EJES DE BUEN GOBIERNO ORDEN TERRITORIAL

9 TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS
CONPES 3654 de 2010, «La rendición de cuentas fortalece la transparencia del sector público, el concepto de responsabilidad de los gobernantes y servidores y el acceso a la información como requisitos básicos»(…) Incluye la evaluación a la gestión y la incidencia de la ciudadanía para que ésta se ajuste a sus requerimientos.

10 ORDEN TERRITORIAL Las entidades pertenecientes al orden territorial en su mayoría se ubican en un nivel medio, por lo que se puede inferir que vienen implementando las herramientas de política, sin embargo su aplicación práctica requiere de acciones de mejora que permitan fortalecer el diálogo con los ciudadanos. En cuanto al promedio departamental, se observa una clara tendencia al cumplimiento de las acciones encaminadas a la transparencia en la gestión pública y el diálogo ciudadano; en este sentido se debe destacar que todavía existe un amplio rango de mejora, en el que se deberán realizar gestiones para alcanzar el nivel óptimo de fortalecimiento.

11 GESTIÓN PÚBLICA EFECTIVA
Dentro de este eje la innovación y eficiencia administrativa son componentes básicos para la mejora de la gestión en todas las entidades públicas, comprende gestión jurídica, gestión de los activos del Estado, contratación pública, entre otros, lo que en su conjunto permitirá “el buen uso de los recursos y la capacidad del Estado para producir resultados en pro de la satisfacción de los intereses ciudadanos”.

12 ORDEN TERRITORIAL Las entidades pertenecientes al orden territorial en su mayoría se ubican en un nivel medio, que puede asociarse a que algunas entidades están en procesos de completar la implementación de sus sistemas de control interno y solo un grupo de entidades vienen implementando sus sistemas de gestión de la calidad, por lo que su integración podría plantearse a un mediano plazo, dada la madurez en sus sistemas de control interno. Si bien las entidades del Orden Territorial se encuentran en su mayoría en un rango de cumplimiento en cuanto a la existencia de Sistemas de Control y Gestión, en la práctica se observa que no se ha logrado consolidar la integración de los diferentes sistemas, lo cual se explica de una parte, por la no obligatoriedad de implementación de todas las herramientas de gestión en este orden como es el caso de la Calidad; y de otra por la falta de madurez de los distintos sistemas.

13 PARTICIPACIÓN Y SERVICIO AL CIUDADANO
Fortalecimiento de las condiciones para que el servicio al ciudadano, al ser prestado bajo parámetros transversales de calidad y efectividad, contribuya a fines como la protección y respeto los derechos de las personas, así como al aumento en la legitimidad del Estado. (CONPES 3649 de 2010)

14 ORDEN TERRITORIAL Las entidades pertenecientes al orden territorial en su mayoría se ubican en un nivel alto, por lo que se puede resaltar que en este aspecto muestran avances significativos, mediante el establecimiento de mecanismos de acceso a los servicios ofrecidos, propendiendo por el fortalecimiento de las condiciones para que el servicio al ciudadano. En el orden territorial, se puede observar en el gráfico que las entidades han establecido mecanismos de acceso a los servicios ofrecidos, propendiendo por el fortalecimiento de las condiciones para que el servicio al ciudadano sea prestado bajo parámetros de calidad y efectividad, contribuyendo con los fines esenciales del Estado. Conforme a lo anterior, y dentro del marco de la mejora continua, estas entidades deberán adelantar acciones que fortalezcan los mecanismos identificados y se integre cada vez más a la ciudadanía en los aspectos relacionados a la administración pública local.

15 VOCACIÓN POR EL SERVICIO PÚBLICO
El talento humano al servicio del Estado debe contar con una sólida cultura ética y con el compromiso de servicio a la sociedad, aspectos que requieren ser reforzados y acompañados de los lineamientos de política sobre gestión y desarrollo del talento humano.

16 ORDEN TERRITORIAL Las entidades pertenecientes al orden territorial en su mayoría se ubican en un nivel medio, lo que muestra que han desarrollado estrategias para fortalecer el talento humano, sin embargo es preciso adelantar acciones para encontrar una mayor identificación entre los objetivos institucionales y los de sus servidores. En el orden territorial dentro del eje “Vocación por el Servicio Público”, los resultados son contundentes, del total de los 32 departamentos evaluados, el 98 %, se encuentra en la media del 7%, donde manifiesta estar desarrollando estrategias que contribuyan al desarrollo de un talento humano al servicio del Estado, con una sólida cultura ética y con el compromiso de servicio “orientada a dotar a la Administración Pública de servidores íntegros, competentes y abiertos al cambio”. En el departamento de Vaupés se hace necesario realizar acciones que contribuyan a la consolidación de una cultura de vocación por el servicio público, de acuerdo con los resultados expresados.

17 ESTRATEGIAS EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN
Como política de Estado que requiere “la participación de todas las ramas del poder incluyendo los niveles nacional, departamental y municipal, los órganos de control, así como actores del sector privado, la sociedad civil y la ciudadanía en general, de modo tal que las acciones que se emprenden en cada nivel tengan un mayor efecto para atacar el fenómeno de la corrupción.

18 ORDEN TERRITORIAL Las entidades pertenecientes al orden territorial en su mayoría se ubican en un nivel medio, es posible establecer que si bien se vienen realizando esfuerzos para desarrollar la Administración de Riesgos y la Evaluación Independiente, las debilidades que se siguen mostrando en los resultados del componente Administración del Riesgo dificultan su óptima aplicación. Igual situación muestra el componente Evaluación Independiente, donde específicamente se observan dificultades para la realización de las auditorías internas. Para las entidades pertenecientes al orden territorial se observa que la mayoría de departamentos se ubica en el segundo cuadrante (8.1%-13%) del eje analizado; es posible establecer que si bien se vienen realizando esfuerzos para desarrollar la Administración de Riesgos y la Evaluación Independiente, las debilidades que se siguen mostrando en los resultados del componente Administración del Riesgo dificultan su óptima aplicación. Igual situación muestra el componente Evaluación Independiente, donde específicamente se observan dificultades para la realización de las auditorías internas. Así mismo, 10 de los 32 departamentos se ubican en el primer cuadrante (0-8%) del eje analizado, quienes deben iniciar con el desarrollo de las estrategias de lucha contra la corrupción determinadas por el Gobierno Nacional, ya que es necesario el concurso de toda la administración pública para impactar los hechos de corrupción en las entidades territoriales, esto requiere así mismo determinar acciones para total desarrollo de los elementos del MECI que aportan a tales estrategias, mediante la aplicación de mecanismos de tipo preventivo con los que cuenta el modelo, como es la auditoría interna, elemento que sigue mostrando un rezago en su implementación y fortalecimiento. Cabe aclarar finalmente que el Departamento del Amazonas que aparece en el rango más alto del eje, solamente reportaron ocho (8) entidades de dos (2) municipios, de los diez (10) con los que cuenta dicho departamento, lo que sube sus promedios para el presente reporte, superando a departamentos como Antioquia, donde reportaron 459 entidades o Cundinamarca que reportaron 378 entidades a las cuales se deben sumar las que reportan de Bogotá (42 entidades) que no están incluidas en el departamento de Cundinamarca y en total serían 420 entidades. Se entiende en este caso que aquellos departamentos con mayor número de entidades que realizan el reporte, ven afectados sus promedios por aquellas entidades con puntajes más bajos.

19 3. RESULTADOS MECI VIGENCIA 2012 Departamento Antioquia

20 TOTAL ENTIDADES QUE REALIZARON EL INFORME: 450
PUNTAJE PROMEDIO DEPARTAMENTO: 73,94%

21 4. PRINCIPALES DEBILIDADES ENCONTRADAS DE ACUERDO AL INFORME EJECUTIVO ANUAL DE CONTROL INTERNO

22 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
No se maneja como parte del sistema de control Interno. No se desarrolla como parte del proceso de planeación. Desconoce para su desarrollo el Modelo de operación por procesos. Se desconoce su utilidad para el desarrollo de los procesos. Los servidores no lo entienden. Las actividades de seguimiento de los mapas de riesgo, en algunos casos, no se dan o los controles identificados no son efectivos para evitar la materialización de los riesgos.

23 RECOMENDACIONES FRENTE A LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
PLANEACIÓN Todas las actividades de una organización implican riesgo. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Se recomienda entonces que las entidades integren el proceso de administración del riesgo en: Todos los procesos de la entidad. La planeación La gestión Los mecanismos de Evaluación RECOMENDAR LA GUIA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO 2011

24 ACTIVIDADES DE CONTROL -INDICADORES
Dificultad sobre la construcción de Indicadores de gestión Relación entre los tipos de indicadores Los indicadores no miden la gestión institucional

25 1 2 3 4 Se debe tener en cuenta para su diseño
RECOMENDACIONES FRENTE A LOS INDICADORES Se debe tener en cuenta para su diseño 1 Productos y servicios que entrega la entidad (programa, proyecto). 2 Usuarios a quienes de dirige (número, características). 3 Objetivos principales o estratégicos (logro que se pretende obtener, mejorar, ampliar, optimizar, etc.). 4 Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cuándo, dónde, en qué condiciones).

26 SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN
No se realizan procesos de autoevaluación Falta programación de Auditorías Internas. Dificultad sobre Planes de mejoramiento y su seguimiento RECOMENDACIONES Programa anual de auditorías En términos generales la Autoevaluación es considerada como: Una metodología específica que requiere reuniones de trabajo conducidos por un facilitador en las que se plantea una discusión abierta, durante la cual los participantes evalúan sus propios procesos. La autoevaluación se refiere específicamente a reuniones grupales manejadas por un facilitador que fomentan el intercambio de información, los facilitadores guían a los participantes en sus discusiones, pero las recomendaciones son desarrolladas directamente por el grupo durante la reunión. Su estructuración y desarrollo permite a los funcionarios en todos los niveles: Participar en la evaluación del control interno. Evaluar los riesgos. Desarrollar planes de acción para abordar debilidades identificadas. Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos de la entidad CONTROL RISK SELF ASSESSMENT. Disponible en: Consultado en Octubre de 2012. Institucional Uso de herramientas existentes: Encuesta MECI, Talleres, Informes Alta Dirección Por proceso Ejecución de las auditorías Individual Guía de Auditoría

27 5. PRINCIPALES RETOS FRENTE A LA POLÍTICA DE CONTROL INTERNO

28 Fortalecimiento del Control Interno
Actualización Modelo Estándar de Control Interno MECI CONSULTORÍA ROL DE LAS OFICINAS DE CONTROL INTERNO: Este proyecto busca realizar propuestas de mejora a las Oficinas de Control Interno, en el que se incluya el tema salarial, funciones, alcance de los requisitos, viabilidad de oficinas sectoriales . Fortalecer el componente Evaluación Independiente del Modelo Estándar de Control Interno MECI Desarrollo de la Guía de Auditoría en cooperación con el Instituto de Auditores Internos IIA Colombia.

29 ANTECEDENTES DE LA ACTUALIZACIÓN MECI
ACTUALIZACIÓN MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO –MECI ANTECEDENTES DE LA ACTUALIZACIÓN MECI 1. El DAFP identifica las necesidades de modernizar la herramienta de control de la función pública, considerando las reformas realizadas al modelo COSO, que es su referente Internacional (2004 COSOII y 2006 COSOIII). 2. El DAFP recoge todas las inquietudes y dificultades de las Entidades con respecto a la implementación, mantenimiento y fortalecimiento del modelo. 3. El DAFP como órgano rector de la política de control interno, considera que después de 8 años de expedido el modelo, es necesario fortalecer la interpretación, implementación y mantenimiento de cada uno de los aspectos vinculados al MECI

30 OBJETIVO DE LA ACTUALIZACIÓN
Fortalecer el MECI Como una herramienta para la implementación, mantenimiento y fortalecimiento del control interno. En todas las entidades de la Administración Pública Dar cumplimiento razonable a su función, misión y objetivos en los términos establecidos en la Constitución y la ley.

31 METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LLEVAR A CABO LA ACTUALIZACIÓN (2012)
VALIDACIÓN PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN PRIMERA FASE (2012): 1.Reunión con Jefes de Control Interno seleccionados (6) previa a la prueba piloto (2 mesas ) 2. Desarrollo de la prueba piloto ANÁLISIS Y CONSOLIDACIÓN PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN GRUPO INTERNO DE TRABAJO (2012) Consolidación de propuestas (mas de 200) y elaboración documento preliminar Entidades Orden Nacional, Territorial, Organismos de Control y otras Ramas del Poder Público (METAPLAN) 17 MESAS DE TRABAJO- PROPUESTAS INICIALES (2012)

32 Más de 200 propuestas recibidas
Propuestas Mesas de Trabajo Más de 200 propuestas recibidas 59 En resumen 14 al Modelo en General 10 a los Subsistemas 21 a los Componentes 25 a los elementos

33 PRUEBA PILOTO 1. Elección de la Metodología para aplicar prueba piloto (Encuesta de validación principales cambios- formato de sugerencias) Estructuración del documento que soporta la metodología de la prueba piloto (2012) 2. Aplicación de la prueba piloto. Se envía documento y formato de sugerencias a 54 servidores públicos de entidades del orden Nacional y Territorial 3. Se reciben y se consolidan las propuestas (150), se realizan los cambios propuestos al documento (2013)

34 METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LLEVAR A CABO LA ACTUALIZACIÓN (2013)
OTRAS ACTIVIDADES DE VALIDACIÓN SEGUNDA FASE Consolidación del documento con los resultados de la prueba piloto VALIDACIÓN PROPUESTA DE ACTUALIZACIÓN 1.Se envía propuesta de documento a los miembros del CICI Nacional. 2. Personas Seleccionadas (Universidad de Antioquia, JCI Alcaldía de Medellín, Contratista del DAFP dentro de la revisión de procesos y procedimientos internos Dr. Diego Hernán, entre otros) 4. Documento actualización del Modelo Estándar de Control Interno-MECI 3. Mesas de trabajo con Grupo de Profesionales DCI

35 RECOMENDACIONES PRUEBA PILOTO
60 RECOMENDACIONES DE TIPO TECNICO QUE IMPLICABAN AJUSTES O PRECISIONES EN LOS CONCEPTOS 90 RECOMENDACIONES DE FORMA (REDACCIÓN, PALABRAS, TILDES, ETC)

36 ASPECTOS DIFERENCIADORES DE LA ACTUALIZACIÓN
1. Se aclaran o precisan las definiciones de los elementos para su mayor entendimiento 2. Se incluyen los elementos mínimos que permiten evidenciar su implementación 3. Se hace énfasis en la evaluación independiente, en el que se profundiza el tema de la auditoría 4. El Estilo de Dirección se elimina como elemento de control, pero se hace énfasis en la responsabilidad de la alta dirección con respecto al Control Interno 5. Se concibe la información y comunicación como transversales al control en la entidad.

37 CONSULTORÍA ROL DE LAS OFICINAS DE CONTROL INTERNO
Análisis de Salarios para el cargo de Jefe de Control Interno Análisis de Funciones del cargo de Jefe de Control Interno Perfil del Jefe de Control Interno Rol de la Oficina de Control Interno Institucionalidad del Sistema de Control Interno (Oficinas Sectoriales) Principales Aspectos a Intervenir

38 FORTALECIMIENTO COMPONENTE EVALUACIÓN INDEPENDIENTE – GUÍA DE AUDITORÍA
El propósito de la guía es: 1. Definir principios básicos que representen el ejercicio de la Auditoría Interna tal como ésta debería ser. 2. Proporcionar un marco para ejercer y promover un amplio rango de actividades de Auditoría Interna que agreguen valor a la entidad. 3. Establecer las bases para evaluar el desempeño de la Auditoría Interna. 4. Fomentar la mejora de los procesos y operaciones de las entidades. Para el desarrollo de la guía se tienen en cuenta los consejos sobre buenas prácticas del IIA para el ejercicio de auditoría

39 PRINCIPALES TEMAS DESARROLLADOS
Conceptualización Metodología para la realización de las auditorías Herramientas de Desarrollo Bibliografía Anexos (Caja de Herramientas) Sostenibilidad CAP. I CAP. 2 CAP. 3 CAP. 4 CAP. 5 Formatos guía y su funcionalidad Gestión del cambio Comunicación Capacitación. Fase de Programación Fase de Planeación Fase de Ejecución Fase de Comunicación Seguimiento a Planes de Mejoramiento Política de Control Interno Normatividad PROCESO AUDITOR PLANEACIÓN 70% EJECUCIÓN 30%

40 PREMIO NACIONAL DE ALTA GERENCIA 2013
CONVOCATORIA PREMIO NACIONAL DE ALTA GERENCIA 2013 Invitación para que las entidades del nivel nacional y territorial, documenten experiencias de gestión exitosas y las postulen al concurso que otorga el Premio Nacional de Alta Gerencia. Los términos de la convocatoria y la Guía Metodológica “Manual Operativo” – se encuentra publicada en nuestra Página web: link: inferior derecho El Departamento Administrativo de la Función Pública le ofrece toda la asesoría y acompañamiento durante el proceso de postulación. Contáctenos Cra. 6 No , Bogotá. Teléfonos: – ó , ext.114

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