1 “ comportamiento organizacional ” prof. ing. Luis F. Hevia R. Capítulo 8 Etica, Responsabilidad Social y Política bienvenido a la zona del crepúsculo.

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1 1 “ comportamiento organizacional ” prof. ing. Luis F. Hevia R. Capítulo 8 Etica, Responsabilidad Social y Política bienvenido a la zona del crepúsculo Objetivo: conocer sobre los aportes de una visión política en la problemática organizacional y del comportamiento ético esperado

2 2 “Ética, un enfoque” Compilado por Luis Hevia Es una disciplina de la Filosofía, entonces: ¿qué es la Filosofía? No existe UNA definición única y universal, pues su significado ha cambiado en el devenir de la historia con la interpretación del hombre, del mundo y la vida No existe una única ética

3 3 En torno a la ética De “ethos”: lugar o morada Etimológicamente: teoría hábitos-costumbres Es una rama de la filosofía (y sus escuelas) Su objeto o campo de estudio es la moral, para explicarla, elaborando hipótesis y teorías, reflexionando en torno a ella Etica no es lo mismo que moral (biología =/ cuerpo) La ética entonces enfoca su estudio hacia el comportamiento moral del hombre El enfoque de “ser socialmente responsable”

4 4 Sobre la Moral La moral es un fenómeno eminentemente social, regula la vida del hombre en la sociedad La moral esta constituida por una serie de normas y costumbres, formas de vida que se pueden presentar como obligatorias, valiosas y orientadoras de la actividad humana La moral implica códigos y normas y su acatamiento (¿libre?) a los valores inherentes La moral reviste un carácter histórico y social

5 5 Etica profesional Referida a un código moral del profesional, es entonces una expresión equivoca, pues la ética estudia el comportamiento, no su conducción Teoría deontológicas (deon=deber), de la obligación moral: bondad o maldad de una acción no depende de las consecuencias sino de la primacía del concepto del deber. Admite la intuición a-priori de las normas morales, se deben observar las promesas, tratar de ser mejor, interesarse en en el bienestar ajeno antes que el propio

6 6 Caso: Impacto de internet Luis F. Hevia R. Hackers (incluye “hackeo”mental), Pirateo (literatura, música, cine, patentes) Seguridad (virus, ataques. terrorismo) Uso de información privilegiada, Cibercrimen, robo de dinero e información, fraude, trafico sustancias prohibidas, etc. ¿Ciberprotección como alternativa? Leyes y/o ética: restricciones y/o libertades?

7 7 Responsabilidad Social Ya no es la filantropía, estratégica, para disminuir impuestos, para ser bien… Tratando de provocar transformaciones sociales, actuando en el campo humano, en forma responsable con el entorno del cual se nutre y depende (Estado e incentivos, Sociedad Civil, Cultura y educación, Seguridad y libertad). Una exigencia de competitividad en el siglo XXI? Inversión social: no hay empresas sanas en una sociedad enferma. Reconstruyendo comunidades …

8 8 Ser Socialmente Responsable Transparencia y Acountability Desde la inquietud a la acción Es un compromiso con el entorno, con la comunidad, con su gente, con los proveedores, con los clientes Se cumple con las leyes y con aspectos éticos ISO 26000: lo adoptan, expresan en documentos y registros que validan el comportamiento. Brasil (2008) Es una estrategia: el 52% de los consumidores españoles escogería un producto que proviene de una empresa SR, pagaría hasta un 2,89% mas caro, y un 20% deja de comprar si no lo son (“El Mercurio”, 18 ag, 2005)

9 9 Habilidades Directivas Las 3 dimensiones del trabajo directivo: técnica, administrativa y Política … Proceso mediante el cual la gente consigue resolver sus diferencias, conviniendo en el logro de metas que sirven a diferentes intereses Proceso de lograr el compromiso, de crear apoyo, de dar impulso a los cambios Manejando el Poder y sus formas

10 10 ¿Porqué se requiere Hab. Pol.?. Las organizaciones son: Complejas y diversas Sus estructuras están obsoletas Los sistemas formales no dan todos los resultados No funcionan bien Hay vacíos de poder y liderazgo Las relaciones son débiles Existe un alto grado de confusión Hay brechas de poder y zonas de influencia Muchas veces no se posee el poder ni los recursos

11 11 ¿Cómo es el Poder? Luis Hevia R. El poder no es individual, nace de una relación social (por la interacción de dos o más personas) Autoridad es el poder legitimo en la Organización Tipos de poder Gratificador: el que premia Coercitivo: con capacidad de castigo Legítimo: poder de ser aceptado Experto: dominio de un área Información: ¿nuevo? paradigma

12 12 Poder Formal e Informal Luis Hevia R. El poder formal se usa para hacer predecibles los comportamientos, el informal para estimular y motivar. El poder formal permite controlar a los demás, el informal energizar a los demás. En el poder formal la autoridad viene del cargo, responde a la estructura, en el informal de las relaciones (caso del experto) El poder formal es efectivo aún cuando no se usa, el informal solo cuando se usa. El poder formal se debilita al usar demasiado a menudo o en forma muy evidente y el poder informal si se deja de estar en contacto y participar.

13 13 Dimensión política v/s técnica Ambigüedad: perturba v/s deja opciones abiertas Vaguedad: señal de mal gerente v/s estrategia posible Datos son: pruebas v/s cuidar de idas preconcebidas Información confiable: en libros v/s obs. personal Expertos son: invaluables v/s convencen que NO hacer Reunir inf. hasta una seguridad: completa v/s necesaria Decisión correcta es respuesta: apropiada v/s inmediata Errores representan: fracasos v/s aprendizaje Perfección es: norma profesional v/s buscar inalcanzable

14 14 Habilidades Políticas Tolerando la ambigüedad Creando y manteniendo relaciones Comprendiendo la forma no siempre lógica en que se toman las decisiones Obteniendo aprobaciones informales Creando clima de consentimiento y cooperación Generando acuerdos Previendo y manejando la oposición Logrando resultados Aplicando tácticas y estrategias

15 15 Habilidades Políticas Crear visiones, objetivos, estrategias Descubrir motivaciones, intereses, necesidades Explorar opciones, incongruencias, oportunidades Formar coaliciones, contactos, redes Invertir tiempo en mantener relaciones formales o informales, delegando tareas administrativo-técnicas Desafiar, confrontar, esperar, intervenir, influir Negociar, resolver diferencias, manejar obstáculos Fundamentar, priorizar, intervenir, presionar

16 16 Descubriendo la Org. real Examine las situaciones en que se involucra Identifique las fuerzas en acción y donde están los obstáculos Prevea las contra-implementaciones Participe de las redes informales Manténgase informado e informe a los demás Desarrolle y mantenga redes informales Resuelva los conflictos con flexibilidad Importancia de la vaguedad y ambigüedad

17 17 Eficiencia de la política Cuando la decisión no es analítica y personal No es válido el todo o nada Buscando la reunión informal en el momento u lugar ad-hoc, y del tamaño adecuado Buscando resultados Los aliados, socios y partidarios Teniendo que negociar Descubrir y comprender los intereses Simulando situaciones, explorando alternativas

18 18 El gerente como ser social Luis F. Hevia Una experiencia a partir de lo personal Los límites de la racionalidad y las decisiones La influencia social en el individuo Sentido de vida y del trabajo Capital: la inteligencia emocional Liderazgo Trabajo en equipo Motivación Aprendizaje organizacional Los principios de la ética

19 19 Actividades políticas Desarrollar y mantener relaciones personales Crear espíritu de equipo y compromisos Generar apoyo a sus ideas y programas Dar visibilidad a sus proyectos Hacer campaña para priorizar sus recursos Contar con una alerta anticipada Observar a quienes deciden (identificar a “Tarzan”) Saber manejar las oposiciones Centrarse en los factores claves Alinear intereses en busca de armonía

20 20 Actividades políticas del Gerente Desarrollar y mantener relaciones Crear identidad y compromiso Generar apoyo a ideas y programas Dar visibilidad a los proyectos Hacer campaña para lograr proridades y recursos Descubrir corrientes y contracorrientes Comprender que las habilidades técnicas son a menudo las que no deben aplicarse Delegar el trabajo administrativo-técnico Manejar las relaciones usando canales informales