Profesor Asociado- Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN Talleres.

Presentación del tema: "Profesor Asociado- Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN Talleres."— Transcripción de la presentación:

1 Profesor Asociado- Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia Diplomado en Formulación y Gestión de Proyectos OFICINA NACIONAL DE PLANEACIÓN Talleres Prospectivos

2 Descripción El presente curso busca mostrar aspectos centrales del concepto de estrategia y de la aplicación de herramientas útiles para su empleo en talleres prospectivos, que permiten comprender el proceso de formación de las estrategias como patrones en flujos de decisiones, conformados por acciones que buscan el logro de objetivos.

3 Objetivos Explorar los principales aspectos en la realización de una versión simplificada de un taller prospectivo.

4 Metodología Sesiones de trabajo Actividades de autoevaluación Realización de lecturas

5 Antecedentes Identificación de elementos de análisis Metodología de trabajo > IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS Y PRIORIZACIÓN Identificación de objetivos y acciones Taller

6 La gestión estratégica- evolución Qué es la estrategia Fases de análisis y síntesis Los planes como procesos formales

7 Exacerbación de la Competencia en Economías generalizadas La empresa Multiproducto en Un mundo en crecimientoDe la firma a la empresa 1890 1950 19601970198019901995 Ciclo de Vida de la Empresa, Marshall,1890. Ciclo de Vida de los productos, Dean,1950. Modelos de la Formulación estratégica. Gilmore & Bradenburg 1962. Modelo LCAG Vector de Crecimiento. Ansoff 1965. Matriz BCG,1969 McKinsey (Jones) 1970`s ADL (Wright) 1973. Modelo PIMS (SPI/ Harvard) 1975 Réplica estratégica Ansoff, 1975 Fuerzas competitivas Porter, 1980 Portafolio tecnológico ADL, 1981. Tipología de industrias Y matriz competitiva, BCG, 1982 7S y la excelencia Peters/Waterman 1982. Filiales y redes, Escuela Francesa de Economía Industrial 1980-1985 Cadena de valor Porter, 1985 Curva S de la Tecnología, Foster McKinsey, 1986 Integración Estrategia/ GRH Escuela Francesa 1985-1990 Benchmarking Camp 1990 Modelo de intención Estratégica Hamel / Prahalad, 1989 Reactividad y análisis Temporal BCG/Stalk 90 Polos de competencia Hamel /Prahalad 1990 Plataforma estratégica BCG, 1990 Reingeniería. Hammer, 1993 Fascinación Por Japón y la tecnología Gestión en Tiempos de crisis Mito de la cultura de la Empresa exitosa

8 Es un patrón en un flujo de decisiones Es una declaración de la ubicación de un agente u organización en un entorno, sobre una representación del mundo. Esta noción implica un proceso mediante el cual una organización posibilita su viabilidad en un entorno Implica las dimensiones de las actividades que le generan competencia y su valoración, sus procesos y la generación de su institucionalidad propia e identidad.

9 Análisis Estratégico Síntesis Estratégica La idea es: Cómo incidir en pocas acciones claves, que generen un gran impacto en todo el proceso de gestión

10 Los planes son proceso formales de declaración de la estrategia Han sido criticados porque no se planea la intencionalidad, sino las consecuencias de las intenciones Dada la condición de autonomía de la Universidad, son el principal mecanismo de valoración de la gestión

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12 Elegir los elementos que definen el desarrollo del sistema delimitar y valorar, apoyados en la evaluación de factores y características

13 Diligenciamiento de instrumento inicial (individual y grupal) Conformación de grupos y elección de moderador y relator Elaboración de tabla de elementos prioritarios y su descripción Plenaria para la identificación conjunta, por elemento Cuadro de Elementos de análisis

14 Reconformación de los grupos Metodologías de priorización (Calificación en los grupos de la Importancia y gobernabilidad de cada uno de los elementos identificados) Síntesis de los resultados de todos los grupos Clasificación de los elementos

15 Técnicas más empleadas l PONDERACIÓN SIMPLE l IGO (IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD ) l MATRIZ DEPENDENCIA - GOBERNABILIDAD l “ABACO”

16 Elementos EstratégicosElementos Retos Elementos de salidaElementos del Montón Gobernabilidad Importancia

17 DOFA ESCENARIOS Otras metodologías…

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19 1.Análisis del entorno. DIAGNÓSTICO EXTERNO Factores claves de éxito Identificación de oportunidades y Amenazas Entorno general y competencia 2. Análisis de la empresa. DIAGNÓSTICO INTERNO Competencias distintivas Estudio del desempeño pasado Control de gestión y posicionamiento Identificación de fortalezas y debilidades 3. SÍNTESIS INTERACTIVA Análisis ventajas/inconvenientes Análisis riesgo /resultados Evaluación de posibilidades de Acción Análisis de compatibilidad/incompatibilidad 4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Segmentación de actividades Definición de objetivos funcionales y Operacionales Elección de los medios y afectación de recursos 3`. Integración de Valores de los Directivos OBJETIVOS GENERALES Formación de dirigentes Cultura de la empresa 3``. Integración de Valores sociales Responsabilidad social De la empresa Ciudadanía de la empresa Fuente: Learned, Christensen, Andrews & Guth, 1965

20 Debilidades: 1. 2. 3. Fortalezas: 1. 2. 3. Estrategias DO Tomar ventaja de las oportunidades para superar debilidades Estrategias FO Usar fortalezas para aprovechar oportunidades Oportunidades 1. 2. 3. Estrategias DA Estrategias defensivas Para minimizar Debilidades y evitar amenazas Estrategias FA Usar fortalezas Para evitar Amenazas Amenazas: 1. 2. 3. Análisis Interno Análisis Externo Source: Weihrich

21 APLICACIÓN DOFA AL CASO WINNEBAGO CASO WINNEBAGO (AÑOS 1970S) FUENTE: Weihrich, 1982. FORTALEZAS INTERNAS (S) 1.Notoriedad fuerte de la empresa 2.Servicio de calidad a la clientela con servicio postventa 3.Red de concesionarios con buenas relaciones 4.Capacidades reales en I+D 5.Equipos automatizados con operación de bajo costo. 6.Fabricación de casi la totalidad de los componentes DEBILIDADES INTERNAS (W) 1.Vulnerabilidad asociada a la monoproducción 2.Focalización sobre productos con precios elevados 3.Riesgos y posibles pérdidas en el cambio de modelos. 4.Único sitio de producción 5.Ninguna preparación para el paso de un control familiar a un control de gerencia. OPORTUNIDADES EXTERNAS (O) 1.Existencia de una demanda fuerte para los modelos pequeños 2.Desarrollo de mercados internacionales 3.Existencia de una demanda para “casas móviles” SO (maxi-maxi) 1.O1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 (promover los pequeños camping cars como más eficientes). 2.O2 S1 S4 (Penetrar los mercados extranjeros). 3.O3 S1 S4 S6 (Diversificarse dentro del segmento de casas móviles) WO (mini-maxi) 1.O1 O2 W1 W2 (Desarrollar y producir camping cars pequeños) 2.O1 O2 W4 (Construir pequeñas fábricas para el ensamble en el territorio nacional y extranjero). AMENAZAS EXTERNAS (T) 1.Competencia de precios 2.Desaceleración de la demanda de camping cars 3.Existencia de un mercado de ocasión activo 4.Fuerte lucha competitiva 5.Restricciones de seguridad crecientes ST (maxi-mini) 1.T1 T2 T3 S1 S3 S4 S6 (Diversificarse como equipo agrícola y material ferroviario) 2.T1 S4 (Considerar motores Diesel para las “casas móviles”) 3.T4 T5 S6 (Desarrollar un camping car anticipando las nuevas restricciones de seguridad). WT (mini- mini) 1. T1 T2 T3 W1 W4 W5 (Vender la empresa)

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24 Organización y Gerencia (+) Escenario 2 UNIVERSIDAD FANTASMA (-) Desarrollo humano e institucional Escenario 4 EXCELENCIA Desarrollo humano e institucional + Escenario 3 HURACAN APOCALIPTICO Escenario 1 MAL GOBIERNO Organización y Gerencia (-)

25 Escenario más favorable

26 Escenario tendencial

27 Solicitar a los diferentes docentes y administrativos, al inicio del semestre, la programación y las necesidades que se requieran en dicho espacio (invernaderos, laboratorios, biblioteca, salas de cómputo y posgrados). Realizar encuestas a cerca de las necesidades específicas de cada cargo en el manejo de la información para conformar la base de datos de los diferentes cargos; esto una vez se hayan revisado las necesidades de cada cargo. Buscar los medios y las personas especializadas para realizar la base de datos de acuerdo a cada necesidad, cuando existan los recursos. Integrar un comité de planeación y presupuesto que prevea la ejecución adecuada de los recursos, conformado por el jefe de unidad administrativa, el tesorero y el decano o su representante. Aplicación y cumplimiento de normas en tiempo y espacio: el grupo de planeación se encargará de hacer cumplir las normas para que las metas propuestas sean llevadas a cabo.

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29 La Estrategia implica como un conjunto de comportamientos consistentes mediante los cuales un agente decisor establece para un tiempo, el lugar de la organización en un ambiente específico. También es la concepción de la declaración de la ubicación de un agente u organización en un entorno, sobre una representación del mundo.

30 Lecturas sugeridas La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Michel Godet. Disponible en línea.