LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

Presentación del tema: "LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA"— Transcripción de la presentación:

1 LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
UNIDAD 8: LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA Reyes F. F.

2 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO Son dos temas muy relacionados con la función de secretariado. OBJETIVO DE LA UNIDAD: Que el alumno comprenda la importancia y el significado, así como la responsabilidad de la dirección en la empresa. Reyes F. F.

3 1.- LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
EN ÉPOCAS ANTERIORES: la acción directiva se dirigía básicamente a potenciar el poder personal dentro de la empresa, más que a facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano que la compone y el empleo eficaz de los recursos materiales. EN LA ACTUALIDAD: como consecuencia del entorno dinámico en que nos movemos, se necesitan directivos menos burocráticos, con capacidades y conocimientos que le permitan dirigir a un grupo con éxito. Reyes F. F.

4 Hay dos formas de alcanzar los objetivos:
DIRECCIÓN Proceso permanente que consiste en obtener resultados u objetivos con la activa colaboración de otras personas respondiendo, de los resultados logrados con estos colaboradores Pretende: Obtener objetivos Tiene que: Valorar los resultados Hay dos formas de alcanzar los objetivos: Realizando el trabajo uno mismo: no existe acción directiva Coordinando y controlando el trabajo de los otros y asumiendo la responsabilidad de los resultados Reyes F. F.

5 A.- NIVELES DE DIRECCIÓN
Las funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo del nivel de mando que posean. No es lo mismo dirigir un Departamento que una multinacional. El hecho de dirigir con éxito un restaurante, no capacita para dirigir un banco. DIRECTIVOS MEDIOS: FUNCIÓN: Apoyan a los altos ejecutivos y Realizan funciones relacionadas con: La supervisión directa Las relaciones con el entorno exterior de la empresa y el Desarrollo de las estrategias de la misma. MANDOS INTERMEDIOS: FUNCIÓN: Supervisión y control de los operarios y personal administrativo Deben tener un nivel de capacitación suficiente para dirigir a sus subordinados TRABAJADORES Posición problemática; Reciben presiones de arriba y de abajo DIRECTORES EJECUTIVOS: FUNCIÓN: Presentar a las organizaciones un futuro motivador, definiendo su misión y estableciendo estrategias que sirvan de guía. Reyes F. F.

6 B.- LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos. De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en el liderazgo: El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización empresarial. El factor humano, la capacidad de influir en la gente para que, voluntariamente, se empeñe en el logro de objetivos Reyes F. F.

7 PODEMOS DECIR QUE: Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son líderes, ni todos los líderes ocupan puestos de autoridad en la jerarquía organizacional El liderazgo es el esfuerzo por influir en los demás para obtener un objetivo. Descansa sobre el PODER y la AUTORIDAD EL PODER, cuando está legitimado por la organización se convierte en AUTORIDAD Reyes F. F.

8 GRUPO DE TRABAJO EL LÍDER
LA OBLIGATORIEDAD:recurriendo a la presión o coacción sobre el grupo. La obligatoriedad se basa en la dependencia de los subordinados debido al miedo por: poder físico, social, económico,... EL CONVENCIMIENTO: que se produce cuando existe plena confianza en la persona que realiza la influencia o hay pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el líder. Recurre a diferentes tácticas para influir en sus subordinados GRUPO DE TRABAJO Reyes F. F.

9 C.- FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
Conocimiento de los hechos, que puedan influir en la eficacia de sus posibles acciones y decisiones. Método DAFO (1) Fijación de metas y objetivos, elaborar estrategias, fijar metas y establecer pautas de comportamiento. Ordenación y valoración de los medios, para el mejor aprovechamiento de los medios hay que programar y elaborar presupuestos que marquen límites cuantitativos. Organización: definición del organigrama, así como de las distintas funciones y responsabilidades, delegación de actividad y responsabilidades y coordinación de las actividades. Dirección de personas: elección adecuada de las personas, cuidar su formación y su motivación. Control: verificación y corrección de las dificultades e imprevistos sobre el programa de acción. Caso práctico pág 200 Reyes F. F. Lectura caso pág 200

10 El análisis DAFO permite:
Es uno de los instrumentos de análisis más útiles. Su nombre proviene de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación: D=debilidades, A=amenazas, F=fortalezas y O=oportunidades. El análisis DAFO permite: Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para implantar una decisión. Concienciar al directivo sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar. Permitir explotar más los factores positivos que los negativos. Esquema de trabajo utilizado Reyes F. F.

11 “Dirigir también es un arte”
D.- LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO “Dirigir también es un arte” No todas las personas son válidas para “todos” los puestos directivos Relaciones laborales Reyes F. F.

12 Son visionarios (capacidad para definir un escenario futuro)
Los directivos más eficaces son los que, en lugar de emplear el poder legítimo, nada más, emplean también habilidades propias del liderazgo Los estudios de Kouzes, Blanchard y Kotter señalan en sus estudios las siguientes características de los líderes: Son visionarios (capacidad para definir un escenario futuro) Son generadores de cambio sociales u organizativos. Trabajan en equipo, consiguiendo que el personal se una alrededor de un objetivo común. Se conocen a sí mismos e infunden confianza en sus colaboradores Caso práctico pág 201 Reyes F. F.

13 E.- DELEGACIÓN DE FUNCIONES
El directivo ha de saber delegar, debido al gran volumen de trabajo que implican ciertos proyectos, así como a la diversidad de conocimientos que requieren. NIVELES DE DELEGACIÓN La persona cumple la tarea pero no responde de los resultados finales. De funciones Se pueden tomar decisiones dentro de unas normas, fuera de las cuales se debe pedir autorización De responsabilidades Se transfiere a la persona el poder necesario para la toma de decisiones completa. De poder Lectura caso página 202 Reyes F. F.

14 A la hora de delegar el directivo deberá tener en cuenta, sobre todo:
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN Permite que el “pensamiento” del directivo se transfiera a toda la organización. Los subordinados adquieren responsabilidades y eso en la satisfacción e implicación en el trabajo. Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar responsabilidades. Permite multiplicar la capacidad de trabajo y aprovechar al máximo las cualidades del directivo. A la hora de delegar el directivo deberá tener en cuenta, sobre todo: Si él mismo puede tomar la decisión con facilidad no hay motivo para delegar. A la hora de delegar hay deberá ser “claro” y “preciso” Reyes F. F.

15 2.- ESTILOS DE DIRECCIÓN. A.- ESTILO AUTOCRÁTICO
Plantea una directiva firme y exigente. Las órdenes del directivo autoritario no se pueden discutir ni replantear, en el proceso de toma de decisiones sólo participa él. Tiende a crear un ambiente de trabajo tenso y poco gratificante para los trabajadores, cuyos deseos y necesidades quedan supeditados a la consecución de los objetivos empresariales Reyes F. F.

16 B.- ESTILO BUROCRÁTICO:
El líder burocrático busca sobre todo la eficacia a la hora de desempeñar el trabajo, mediante toda una serie de reglas y reglamentos, en los que fundamenta los pilares sobre los que asienta su autoridad. Crea un ambiente de trabajo demasiado rígido e inflexible entre los dirigentes y los subordinados, que están obligados a seguir las instrucciones exactas y precisas establecidas por los primeros. Reyes F. F.

17 C.- ESTILO DEMOCRÁTICO:
Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alternativas, propuestas y sugerencias sobre un determinado problema, juzgándolas objetivamente antes de tomar una decisión. Los grupos con líderes democráticos muestran un alto grado de satisfacción y resultados de mayor calidad. Reyes F. F.

18 D.- ESTILO LAISSEZ FAIRE:
El líder no impone sus puntos de vista y criterios y por ello no influye en la formación de grupos ni en la división de tareas. Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confusión, la deslealtad y la desconfianza de los trabajadores. Reyes F. F.

19 E.- ESTILO PATERNALISTA:
Considera que las necesidades y deseos de las personas son más importantes que la propia producción y tiende a preocuparse y a tratar de solucionar los problemas personales y profesionales de las personas que están a su cargo. Lectura caso página 204 Reyes F. F.

20 3.- TEORÍAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO
¿Qué factores explican que algunos directivos tengan éxito y otros no? Reyes F. F.

21 MAPA (para no perdernos entre las teorías)
A) El liderazgo como rasgo de personalidad: Teoría del gran hombre Teoría de los rasgos B) El liderazgo desde un enfoque situacional. Teoría de Hersey y Blanchard C) El liderazgo como conducta Teoría de Blake y Mouton (T. malla gerencial) D) El liderazgo desde un enfoque funcional E) Enfoque empírico del liderazgo Liderazgo participativo. Modelo de Lickert Liderazgo innovador Reyes F. F.

22 A) EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD
Estas teorías intentan identificar el conjunto de características personales que facilitan la consecución de los objetivos empresariales Pero las investigaciones señalan que no parece haber un conjunto universal de rasgos que diferencien de forma clara entre líderes efectivos y no efectivos. Reyes F. F.

23 Napoleón, Gandhi, Juana de Arco
TEORÍA DEL GRAN HOMBRE El líder nace, no se hace El líder nace con unas habilidades excepcionales para entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad. Se apoya en el estudio de diversos personajes históricos de los cuales piensa, hubieran sido líderes, independientemente de las circunstancias. Napoleón, Gandhi, Juana de Arco Reyes F. F.

24 TEORÍA DE LOS RASGOS Atribuye a los líderes unos rasgos o características fisiológicas, intelectuales o psicológicas que los diferencian de los demás Firmeza-Seguridad Vitalidad-Persuasión Decisión-Coherencia Integridad-Entusiasmo Sensibilidad-Discernimiento Sin embargo, aunque muchos líderes eficaces poseen esas cualidades, existen pruebas de que ninguna es realmente esencial. Los rasgos de personalidad son distintos de unos líderes a otros. Reyes F. F.

25 B) EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL
Estas teorías parten de la base de que la efectividad del líder depende de la naturaleza de la situación que se espera que dirija. Las teorías más representativas de este enfoque son: Teoría de Fiedler Teoría de Hersey y Blanchard Teoría de House Teoría de Vroom-Yetton Todas coinciden en la idea de que éxito del liderazgo no depende sólo del estilo de comportamiento del líder, sino también del ajuste que se establezca entre éste y algunas de las características más relevantes de la situación Reyes F. F.

26 VARIABLE 1: Comportamiento del líder
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Consideran dos variables que darán lugar a diferentes estilos de liderazgo VARIABLE 1: Comportamiento del líder Se distinguen 2 tipos de comportamiento en la actividad directiva: COMPORTAMIENTO DE TAREA: expresa el grado en que el líder se dedica a definir las tareas de sus subordinados. COMPORTAMIENTO DE RELACIONES HUMANAS: expresa el grado en que el líder presta su apoyo socioemocional al grupo que dirige. Reyes F. F.

27 VARIABLE 2: La madurez de los subordinados:
Se refiere a la presteza o diligencia con que el grupo aborda las tareas encomendadas, para explicar la madurez, estudian las dos dimensiones siguientes: MADUREZ LABORAL: implica que el trabajador tiene capacidad, conocimientos, formación y experiencia. MADUREZ PSICOLÓGICA: supone que el trabajador posee la confianza, voluntad y automotivación suficientes, sin necesidad de estímulos externos. Reyes F. F.

28 VARIABLE 2: La madurez de los subordinados:
La combinación de ambas origina empleados con distintos niveles de madurez: M1 Personas que no saben y no quieren: Poca madurez psicológica y pocos conocimientos y experiencia M2 Quieren pero no saben: Elevada madurez psicológica pero pocos conocimientos o experiencia M3 Saben pero no quieren: Poca madurez psicológica pero elevadas habilidades M4 Quieren y saben: Elevada madurez psicológica y laboral Reyes F. F.

29 Si cruzamos las variables 1 y 2 obtenemos 4 estilos de distintos de liderazgo, en función de la madurez de los subordinados: La elección de uno de estos estilos será eficaz o no dependiendo de que se aplique en la situación apropiada, debiendo adaptar el estilo de dirección a la evolución del nivel de madurez de los subordinados Reyes F. F.

30 Dependiendo del nivel de madurez de los subordinados, las bases sobre las que descansa el poder serán distintas. Así podemos hablar de: Poder coercitivo. Subordinados, con bajo nivel de madurez M1, necesitan un estilo de dirección autoritario Poder de conexión. Los subordinados tienen un nivel de madure superior M2, el jefe deberá aumentar, su comportamiento de apoyo al subordinado. Estilo directivo o persuasivo Poder de recompensa. El subordinado se encuentra en el nivel de madurez M2 y mejorando por la habilidad que tiene el jefe de ofrecerle objetos y acciones valiosos, que impulsan a realizar las tareas demandadas. Reyes F. F.

31 Poder de legitimidad. Los subordinados tienen un nivel de madurez moderado, entre el M2 y M3, el estilo de liderazgo más adecuado será el persuasivo y el participativo. Poder de relación. Subordinados en niveles entre moderado y alto. El estilo de liderazgo más adecuado es el participativo. Poder de información. Subordinados entre niveles M3 y M4, necesitan un estilo basado en la participación y la delegación Poder de experto. Niveles altos de madurez, necesitan un estilo de liderazgo de delegación. Lectura actividades páginas 208 y 209 Reyes F. F.

32 En lugar de estudiar los rasgos, estudia las conductas.
C) EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA En lugar de estudiar los rasgos, estudia las conductas. Trata de identificar estilos de liderazgo efectivos, analizando los comportamientos. La teoría mas representativa es la de BLAKE Y MOUTON Teoría de la malla gerencial, 1964. Toman como base las dos dimensiones siguientes: INTERÉS POR LAS RELACIONES: líder volcado en la motivación y satisfacción de los subordinados en sus correspondientes puestos de trabajo. INTERÉS POR LAS TAREAS: Comportamiento orientado a la consecución de las tareas y objetivos encomendados en los subordinados Reyes F. F.

33 Representa esas dos dimensiones en un sistema de coordenadas y obtiene 5 estilos de dirección:
ESTILO 9.1. Alto interés por las tareas y bajo por las relaciones: estilo de dirección autoritario, más interesado en la consecución de objetivos que en las personas. ESTILO 1.9. Alto interés por las relaciones y bajo por las tareas: conduce a un ritmo de trabajo amistoso y puede desembocar en una producción ineficaz. ESTILO 1.1. Líder pasivo, con bajo interés tanto por relaciones como por las tareas. ESTILO 5.5. El líder busca el equilibrio entre el interés por la tarea y las relaciones, sin comprometerse en exceso, así evita posibles conflictos con superiores y subordinados. ESTILO 9.9. Interés tanto por las tareas como por las relaciones. El líder persigue maximizar la productividad de la empresa sin dejar de lado la motivación y satisfacción de sus subordinados Reyes F. F. Lectura actividad página 211

34 D) EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL
Desde este enfoque, el líder es responsable de que todo marche bien, consistiendo su misión en garantizar el buen funcionamiento de la organización. En este sentido el líder deberá demostrar habilidades, capacidad y preocupación por los objetivos marcados y por el bienestar del resto de los compañeros para que el grupo funcione. Reyes F. F.

35 E) ENFOQUE EMPÍRICO DEL LIDERAZGO
Según este enfoque, se considera líder a la persona elegida por los miembros del grupo, que ven en ella una superioridad en habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias Reyes F. F.

36 LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE LICKERT.
Adjudica una serie de funciones a la persona que dirige: Apoyar la personalidad de sus subordinados. Asesorar sobre los problemas. Delegar las responsabilidades y el poder. Estimular las opiniones. Comunicar los objetivos sin especificar cómo se deben lograr. Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol. Reyes F. F.

37 EL LIDERAZGO INNOVADOR
Parte de la observación de la industria japonesa. En este modelo se da participación al personal no directivo en la toma de decisiones. Reyes F. F.

38 Definiciones Gerente: Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución. Gestor: Persona de una organización que participa en la administración de esta. Líder: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como orientadora. Director: Persona a cuyo cargo está el régimen o dirección de una organización. Organización: Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. Real Academia Española.

39 UN LÍDER ES ALGUIEN A QUIEN ESCOGERÍA PARA SEGUIRLO A UN LUGAR A DONDE NO IRÍA SÓLO

40 CARACTERÍSTICAS ESTILO IMPORTANCIA

41 ¿Y YO CÓMO ESTOY? CARACTERÍSTICAS ESTILO IMPORTANCIA

42 Liderazgo Es la acción de influir en los demás, son las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes. Un líder será entonces un Guía capaz de crear visión, compartirla con significado, creando sinergia, en un ambiente de confianza que generé el crecimiento de los individuos y las organizaciones.

43 Características de liderazgo
Visionario Capacidad y habilidad de comunicación Congruencia y confiabilidad Compromiso Conciliación Proactividad y empatía Humanitario (no paternalísta) y Carismático Construir sobre sus fortalezas

44 El líder debe lograr en su gestión:
- La dirección participativa: involucrando a todo el personal en la definición, análisis y solución de los problemas, así como en la forma de decisiones estratégicas. -El desarrollo de la motivación y la creatividad entre todo el personal: mediante una buena comunicación, relaciones interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un ambiente favorable para el autodesarrollo de sus miembros y de la institución misma.

45 El líder debe combinar en su gestión:
- La flexibilidad al cambio: utilizando los factores internos y externos que se generen dialécticamente en su práctica directiva para afianzar la estabilidad interna de la organización escolar. - El pensamiento estratégico y global con la acción táctica y local: partiendo de planes anuales de trabajo, con objetivos definidos y metas establecidas, tener la flexibilidad para realizar ajustes, según las necesidades que se van presentando, detectadas en la evaluación constante del proceso administrativo. - La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural. El espíritu autodidacta entre su personal con la dirección colegiada y el desarrollo de reuniones periódicas.

46 NATURALEZA Y ESENCIA DEL LIDERAZGO
Sin seguidores, no hay líder. Todo hombre nace, en mayor o menor proporción, con cualidades y capacidades para ser líder. Estas cualidades y capacidades se pueden detonar por circunstancias especiales en tiempo y espacio, o pueden quedar ocultas y latentes durante toda la vida de una persona.

47 Los procesos de liderazgo de las instrucciones se “copian” si no existe un modelo explícito del que debiera ser. En especial el grado de delegación, centralización, y poder definen los estilos del líder, en los cuatro tipos básicos a saber: Autocrático: El jefe decide, el jefe no oye. Democrático: El jefe oye, el jefe decide. Participativo: El jefe oye, todos deciden. Abdicatorio: El jefe no oye, el jefe no decide. Otros autores proponen: Sinergético Administrador Productor Burócrata Integrador Bárbaro

48 Riesgos principales: Ignorancia del personal respecto a falsas ideas de liderazgo Caer en el autoengaño Personal “indistinto” Carecer del mismo liderazgo Caer en prototipos de liderazgos Seguir modas de liderazgo Ser Jefe y no líder

49 La función del líder Las organizaciones progresan cuando los líderes identifican los retos y encuentran soluciones creativas. La Solución más afortunada no es la que conduce a una situación de tranquilidad, sino la que se orienta a un nivel de incitación superior, el cual demanda otra creación creadora nueva. Esta es la función esencial de los líderes.

50 Los líderes son personas que:
Saben expresarse en forma completa Se conocen a sí mismos, capacidades y fallas. Saben lo que quieren y porque lo quieren. Saben como comunicar a otros lo que quieren a fin de lograr su cooperación y su apoyo. Saben como alcanzar sus metas.

51 ENTONCES ¿POR QUÉ NO TODO EL MUNDO LLEGA A SER LIDER?
“ Llegar a ser líder no es facil, pero aprender a dirigir es mucho más facil de lo que generalmente se cree, porque todos tenemos la capacidad de líderazgo”. ENTONCES ¿POR QUÉ NO TODO EL MUNDO LLEGA A SER LIDER? Porque muchas personas son meros productos de su contexto: Sin voluntad de cambiar Sin deseos de desarrollar su potencial.

52 1.- EL DOMINIO DEL CONTEXTO
Hoy las oportunidades para los líderes son ilimitadas, pero también lo son las dificultades. El camino hacia la cima es más arduo y complicado que nunca y la cima misma es más resbaladiza y traicionera que el everest... El primer paso para llegar a ser líder, es pues, “Darse cuenta del contexto tal cual es”: Un destructor no un formador. Una trampa no una plataforma de Lanzamiento. Un fin no un principio. ¡ Y declarar su independencia !, no dejarse situar por otros, sino escoger uno mismo su propia posición Expresarse por medio de sus obras Escuchar la voz interior. Aprender de los buenos consejeros Entregarse en una visión guiadora. Existen cuatro pasos en el proceso del éxito para dominarlo

53 1.- EL DOMINIO DEL CONTEXTO
Existen cuatro pasos en el proceso del éxito para dominarlo Expresarse por medio de sus obras Escuchar la voz interior. Aprender de los buenos consejeros Entregarse en una visión guiadora.

54 2.- COMPRENSIÓN DE LO BÁSICO
¿CUALES SON LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO? 1.- VISIÓN GUIADORA El líder tiene una idea clara de lo que quiere hacer y fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos. 2.- PASIÓN El líder ama lo que hace, el líder que comunica pasión, les da esperanza e inspiración a todos.

55 2.- COMPRENSIÓN DE LO BÁSICO
¿CUALES SON LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO? 3.- INTEGRIDAD Conocimiento de sí mismo, sinceridad y madurez son 3 partes esenciales de la integridad, la integridad es la base de la confianza, sirve para “poner a los demás de nuestra parte. 4.- CURIOSIDAD Y AUDACIA El líder quiere aprender todo lo que pueda, esta dispuesto a arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas, no se preocupa de los fracasos, sino que acepta sus errores y vive de ellos.

56 3.- HAY QUE CONOCERSE A SI MISMO
4 LECCIONES PARA CONOCERSE A SI MISMO 1.- Usted mismo es su mejor maestro: 2.- Acepte su responsabilidad, no culpe a nadie. 3.- Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender. 4.- La verdadera comprensión proviene de reflexionar sobre su experiencia.

57 4.- HAY QUE CONOCER EL MUNDO
Es claro que para ser un verdadero líder, uno tiene que conocer el mundo tan bien como se conoce a si mismo, y que ciertas experiencias que son esencialmente significativas para aprender. TODO LO QUE NECESITAMOS EN ESTE PUNTO DE EVOLUCIÓN HUMANA ES APRENDER QUE SE NECESITA PARA APRENDER LO QUE DEBEMOS APRENDER Y... ¡APRENDERLO!. Hay 2 modalidades de aprendizaje convencional: El aprendizaje de mantenimiento. El aprendizaje de choque. El patrón convencional del aprendizaje “mantenimiento-Choque” es inadecuado para hacer frente a la complejidad munidial.

58 Aprender escuchando a los demás.
En el aprendizaje INNOVATO es preciso no solo reconocer los contextos existentes, sino ser capaz de imaginar contextos futuros. Es una manera de realizar una visión TIENE QUE REEMPLAZAR AL DE MANTENIMIENTO Y DE CHOQUE, Y SUS COMPONENTES PRINCIPALES SON: El aprendizaje INNOVATO es el medio principal de ejercer uno su autonomía, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro del contexto existente. Es conocedor y dinámico, nos permite modificar las cosas ANTICIPACIÓN: Ser activo y participativo en lugar de pasivo y seguidor de hábitos. Aprender escuchando a los demás. PARTICIPACIÓN: Moldear los acontecimientos en lugar de dejarse moldear por ellos.

59 5.- ACTUAR POR INSTINTO HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO
Intuitiva, conceptual, sintetizadora y artística. ¿cómo vemos la realidad? HEMISFERIO IZQUIERDO Mecánica, lógica, analítica, técnica, controlada, conservadora y administrativa. Pensar con todo el cerebro incluye a aprender a confiar en lo que Emerson llamó el “IMPULSO BENDITO”, la corazonada, la visión que le muestra a uno en un destello lo que se debe de hacer. Todos tenemos visiones, pero los LIDERES confían en ellas. Seguir el “impulso bendito” es un elemento básico del LIDERAZGO.

60 6.- DEJAR SURGIR EL “YO”: GOLPEE RECIO; PRUEBELO TODO
Dejar surgir el “yo”, es la terea esencial de los líderes Ningún líder se propuso deliberadamente ser líder. A lo que todos aspiran es a vivir su vida, a EXPRESARSE PLENAMENTE. Cuando esa expresión es valiosa, se vuelven LIDERES. ASI QUE LO IMPORTANTE NO ES CONVERTIRSE EN LIDER, LO IMPORTANTE ES SER UNO MISMO, UTILIZAR TOTALMENTE, TODAS LAS HABILIDADES, DONES Y ENERGÍAS PARA PONER DE MANIFIESTO SU VISIÓN.

61 APRENDER A DIRIGIR, ES APRENDER A MANEJAR EL CAMBIO
7.- COMO PASAR POR EL CAOS Un líder es por definición un INNOVADOR. Hace las cosas que otras personas no han hecho o no hacen. Habiendo aprendido del pasado, vive en el presente, con un ojo en el futuro. APRENDER A DIRIGIR, ES APRENDER A MANEJAR EL CAMBIO Los líderes aprenden haciendo, aprenden donde hay dificultades, donde la tarea no está programada, donde el trabajo se está haciendo por primera vez Varios de los líderes aprendieron su lección de jefes difíciles y algunos hasta de jefes malos. Un mal jefe le enseña a uno lo que NO debe hacer. Un jefe difícil da lecciones más complejas, porque puede ser exigente, arrogante, brusco, pero al mismo tiempo puede INSPIRAR UNA VISIÓN

62 8.- PONGA A LOS DEMAS DE SU PARTE
Algunas de las habilidades del liderazgo se pueden enseñar, pero no todas EMPATIA, tanto como CARISMA es tal vez una cosa que un individuo tiene o no tiene La empatía puede manifestarse como: Prestar atención a los sentimientos y necesidades de otros. Darles oportunidad de expresar sus quejas o ideas brillantes Es esencial para un LIDERAZGO EFICAZ saber que no se puede forzar a las personas a hacer las cosas. ¡tienen que tener voluntad de hacerlas!, y creo que la tienen si respetan a la persona que los dirige; si tienen confianza en que esa persona tiene una VISIÓN.

63 9.- LA ORGANIZACIÓN PUEDE AYUDAR A ESTORBAR
Resistirse al CAMBIO es tan inútil como oponerse a que llueva y el cambio es hoy el estado del tiempo: es así de constante e impredecible, los líderes viven en él, lo mismo que las organizaciones Para tener éxito en este ambiente cambiante, los líderes tienen que ser: Estrategas mundiales Innovadores Maestros en tecnología Todo lo cual implica nuevos retos y comprensión A medida que las organizaciones se transforman, transforman al mundo.

64 LOS 10 FACTORES DEL FUTURO
10.- FORJANDO EL FUTURO Los líderes son los que entienden la cultura contemporánea; pero comprender es apenas el primer paso, los líderes del futuro son/serán los que den el segundo paso: MODIFICAR la cultura. LOS 10 FACTORES DEL FUTURO LOS LÍDERES 1.- Administran el sueño. 2.- Abrazan el error. 3.- Estimulan la replica reflectante. 4.- Estimulan la disensión. 5.- Tienen el factor Nóbel. 6.- Tienen el efecto pigmalión 7.- Tienen el efecto Gretzky. 8.- Ven a lo lejos. 9.- Comprenden que hay intereses creados. 10.- Crean alianzas y asociaciones estratégicas.

65 Rol del líder 1 6 2 5 3 4 Ejemplo vivo Catalizador Coach de resultados
Eliminador de barreras Analista y entrega Facilitador 1 2 3 4 5 6

66 Para un líder, lo más importante son las personas
Para un líder, lo más importante son las personas. Esto significa que piensa en las necesidades de los beneficiarios, y que para satisfacerlas procura lograr que el trabajador se sienta orgulloso de su trabajo. El líder debe asegurarse de que el proceso de mejoramiento de la calidad sea un proceso de formación en el trabajo y esté acompañado de los elementos formativos indispensables para lograr que puedan llevarse a cabo los cambios propuestos.

67 ¿Qué es el coaching? Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

68 Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

69 El modelo del Grid Gerencial El modelo del Liderazgo Situacional
Diferentes autores han propuesto modelos que nos pueden ayudar a definir nuestros estilos de liderazgo, entre los más destacados encontramos en la actualidad: El modelo del Grid Gerencial El modelo del Liderazgo Situacional dibujo

70 EL GRID GERENCIAL Blake y Mouton después de hacer numerosos estudios en materia de liderazgo en diferentes ámbitos llegan a la conclusión de que el liderazgo en las organizaciones origina ambientes productivos-reactivos y sus diferentes combinaciones en consecuencia.

71 Más y mejores resultados Empobrecimiento
Interés por la Gente 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.9 9.9 Gerencia de grupos Country club 5.5 Mitad de la ruta Paternalísmo Más y mejores resultados Empobrecimiento 1.1 9.1 Interés por los resultados

72 Formas de transformación recomendadas:
Teoría Engaño personal Motivación al cambio Soporte de grupo Ruta 9.9

73 Dirección y supervisión Decisiones consensadas
Ruta 9.9 Objetivos claros Dirección y supervisión Decisiones consensadas Comunicación “Honorable” (Honrada) Crítica para mejorar eficiencia y aprender Ambiente de reto y Satisfacción

74 LIDERAZGO SITUACIONAL
En la actualidad el más importante modelo es propuesto por Hersey y Blanchard, el cual resulta sumamente interesante y útil, más sin embargo requiere mayor habilidad gestorial, ya que no es estático. Por ello lo abordaremos con más detalle en este taller.

75 La pirámide invertida Cambiar el pensamiento en pirámide
1 2 3 4 5 Cambiar el pensamiento en pirámide Los empleados son “responsables” y los directivos “responden” El directivo trabaja para su gente El directivo se convierte en facilitador y gestor real El director no se vuelve “agente secreto”, ni tiene que hacer todo No se ocupa de todos tan de cerca sino que...

76 Diferentes caricias para diferentes muchachos

77 Entendiendo que el estilo de liderato es la manera como supervisamos a alguien, le ayudamos o estorbamos en su trabajo. ¿El estilo de liderato está definido por como uno cree que se comporta, o cómo ven su comportamiento los demás?

78 Desarrollar tres cualidades: Flexibilidad Diagnóstico Consenso
Cualidades en el estilo de liderazgo Un líder situacional cambia su estilo según la persona con quien esté trabajando y función de cada situación concreta Desarrollar tres cualidades: Flexibilidad Diagnóstico Consenso

79 Flexibilidad Ser un directivo versátil y completo, tradicionalmente se han manejado polos: Autocrático y Democrático, si uno es autocrático es criticado por su dureza, y si es democrático es criticado por ser blando, el riesgo es que mientras se sea de un polo se es ½ directivo. Lo verdaderamente importante es combinar ambos polos, y aplicar los cuatro estilos de liderazgo: (Que a su vez tienen características autocráticas – Estructurar, controlar, supervisar- ó democráticas – Escuchar, Elogiar, dar facilidades-).

80 No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales

81 No existe un estilo óptimo
Diagnóstico No existe un estilo óptimo Es importante considerar cuando y con quien aplicar cada estilo, y aquí es cuando comienza el carácter situacional. Pero para esto hay que evaluar el status (madurez organizacional) de la persona a liderar. A continuación se muestra un cuadro que muestra los estilos de liderato apropiados para los diferentes niveles de desarrollo.

82 Estilo de liderazgo recomendado
Nivel de desarrollo Estilo de liderazgo recomendado Poca competencia Mucho Interés Dirigir Alguna competencia Poco interés Instruir Mucha competencia Interés variable Apoyar Mucha competencia Mucho interés Delegar S1 S2 S3 S4 D1 D2 D3 D4

83 Diferentes caricias para los mismos muchachos

84 La función de dirección no queda fuera del rol del líder, un directivo al negociar los objetivos o metas con su subordinado aplica el liderazgo situacional mientras observa su rendimiento hacia las metas señaladas, de tal suerte que el subordinado pude rendir excelente en una meta pero muy bajo en otra, entonces deberás ser D4 en las primeras y D1 ó D2 en las segundas.

85 Por último: El liderazgo situacional no es algo que tu haces a la gente, sino algo que tu haces con tu gente

86 Es decir: para poder manejar con éxito este modelo hay que comentarlo con nuestro personal y analizar juntos los niveles de desarrollo existentes, así como los estilos necesarios respecto al rendimiento observado.

87 Consideraciones finales
Plan de acción Seguimiento

88 FUENTE: Reyes F. F.

89 ¡¡¡GRACIAS!!!