EFICACIA EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE SOPORTE Y PRODUCCIÓN

Presentación del tema: "EFICACIA EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE SOPORTE Y PRODUCCIÓN"— Transcripción de la presentación:

1 EFICACIA EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE SOPORTE Y PRODUCCIÓN
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.

2 CARACTERÍSTICA: EFICACIA EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS
DE SOPORTE Y PRODUCCIÓN La empresa realiza en los tiempos óptimos y sin desperdiciar recursos sus procesos administrativos, de soporte y producción y conoce sus restricciones.

3 CARACTERÍSTICA Esta característica determina el grado de implementación de la gestión de procesos de la empresa de tal manera que sus recursos se utilicen de manera óptima, sus actividades diarias se realicen eficientemente y su gestión se oriente a la creación de valor a los grupos sociales objetivo manteniendo la capacidad para reaccionar a los cambios mediante la mejora continua.

4 TODAS LAS EMPRESAS MANTIENEN UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Medio Ambiente Insumos Materiales Mano de Obra Capital Información externa TRANSFORMACIÓN Productos Bienes y servicios Los recursos, fluyen dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la empresa. Básicamente tiene que ver con la producción de Bienes y Servicios.

5 LAS EMPRESAS SE ORGANIZAN DE MANERA FUNCIONAL
En niveles verticales donde los que están más arriba dan órdenes y controlan que se cumplan en los niveles inferiores. Las personas se organizan de acuerdo con el tipo de tarea que realizan y los conocimientos que dichas tareas requieren. Ej. Las personas que fabrican, las que realizan la comercialización, las que realizan la parte financiera. Riesgo Los objetivos de los departamentos pueden ser incoherentes entre sí y puede que no estén alineados con los generales de la empresa. Si el departamento comercial aumenta sustancialmente las ventas, se verán afectadas las áreas de producción, ensamble, entregas. Este tipo de relaciones no son fácilmente visibles en este tipo de esquema y por lo tanto no se facilita la toma de decisiones y el enfoque al cliente.

6 LAS EMPRESAS SE ORGANIZAN DE MANERA FUNCIONAL
Un diseño organizacional de tipo horizontal garantiza que el trabajo de la empresa se enfoca al cliente (razón de ser toda empresa) y las actividades se ejecutan en la empresa de tal manera que se va agregando valor.

7 EJEMPLO: ACTIVIDADES PRODUCCIÓN DE QUESO
Recepción de leche Pasteurización Salado Moldeado y prensado Empaque Almacenamiento y Distribución

8 ENFOQUE FUNCIONAL vs ENFOQUE POR PROCESOS
Enfoque funcional: es aquel la en la cual el “Qué hacer”, lo define una estructura jerárquica , lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras , se subdivide el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones y acciones e información permanente de doble sentido vertical. Enfoque por procesos: es aquella en la cual se enfoca el trabajo hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado.

9 ENFOQUE FUNCIONAL vs ENFOQUE POR PROCESOS Elementos de comparación
Orientación de resultados Orientación a la tarea Orientación al cliente ¿Qué se debe comprender? El trabajo El proceso Orientación colaborativa Hacer mi trabajo Trabajo por dependencias Trabajar en equipo Trabajo por procesos transversales. Pregunta frente a un problema ¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió el error? ¿Qué se evalúa? El individuo ¿Dónde se ve el problema? Los empleados son el problema El proceso tiene problemas Solución al problema Cambiar al empleado Mejorar el proceso ¿Qué son las personas? Empleados Talento Humano Orientación general Enfoque a la operación (hacia adentro) Enfoque al cliente

10 DEBILIDADES ENFOQUE FUNCIONAL
Desconocimiento de la estructura de procesos y la interrelación entre los mismos. ƒDificultad de llevar la estrategia a la operación. ƒBaja confiabilidad en el costeo de productos: recursos (talento humano, tecnología, información, etc.) asignados y utilizados por dependencias, no congruentes con los procesos. ƒGestión ineficiente de recursos y servicios: personas, tecnología, materiales, etc., según las necesidades de cada área; no según las necesidades de cada proceso.

11 DEBILIDADES ENFOQUE FUNCIONAL
Impacto negativo en la productividad, competitividad y rentabilidad: No logro de los objetivos generales de la empresa. ƒPoco conocimiento de lo que hace cada quien. ƒƒCarencia de controles o controles inadecuados. Sin estándares. ƒInformación aislada en cada área. Dificultades para la evaluación integral de la empresa.

12 GESTIÓN DE PROCESOS

13 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS?
La gestión o administración de procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre los mismos. El propósito final es asegurar que todos los procesos se desarrollan de forma coordinada, mejorando continuamente la eficacia, eficiencia, efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas.

14 LAS EMPRESAS SON TAN EFICIENTES COMO SON SUS PROCESOS.
RECUERDE QUE: LAS EMPRESAS SON TAN EFICIENTES COMO SON SUS PROCESOS. TODOS LOS PROCESOS SE PUEDEN MEJORAR.

15 ¿QUÉ ES UN PROCESO? Es un conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan, para generar valor al cliente o usuario y las cuales, transforman elementos de entrada en salidas y resultados.

16 PROCESO ¿QUÉ ES UN PROCESO? Transformación Entradas Salidas
Recursos Insumos Información Salidas Resultados Producto o servicio Información PROCESO PROVEEDORES CLIENTES Las entradas del proceso de convierten en salidas (productos o servicios) con valor agregado que le ha ofrecido el proceso.

17 “Resultado de un proceso” Actividades de verificación y control
ELEMENTOS DEL PROCESO Entrada (Incluye los recursos) PROCESO “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan generando valor” PRODUCTO “Resultado de un proceso” Salida Actividades de verificación y control (Antes, durante y después del proceso) - Indicadores Objetivo del proceso Responsable del proceso PROVEEDORES CLIENTES

18 ELEMENTOS DEL PROCESO Todos los procesos interactúan de tal manera que la salida de un proceso, se convierte en la entrada de otro proceso. PROCESO Para generar un producto o servicio los insumos iniciales se van transformando y se les va agregando valor, en la medida en que transcurren los diversos procesos, para finalmente entregar el producto o servicio en las condiciones esperadas por el cliente.

19 ELEMENTOS DEL PROCESO PROVEEDOR/ CLIENTE Es así como un proceso se establece una relación proveedor- cliente entre procesos, donde un proceso se convierte en proveedor de otro y a su vez puede ser cliente de otro proceso.

20 ENFOQUE DE PROCESOS: SECUENCIA E INTERACCIÓN
Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E El enfoque de procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto.

21 TIPOS DE PROCESOS Estratégicos Misionales Apoyo Procesos Definición
Ejemplo Estratégicos Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos y revisiones por la dirección. Gestión Estratégica. Misionales Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la empresa en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. Diseño, manufactura, prestación del servicio. Apoyo Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición, análisis y mejora. Gestión Financiera, Gestión Humana, Gestión de Tecnología, Mantenimiento.

22 CADA EMPRESA DEFINE SUS PROPIOS MÉTODOS Y ORGANIZA SU MAPA DE PROCESOS
RECUERDE QUE: CADA EMPRESA DEFINE SUS PROPIOS MÉTODOS Y ORGANIZA SU MAPA DE PROCESOS EL CUAL ES ÚNICO PARA CADA ORGANIZACIÓN

23 MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Responsabilidad de la Dirección Medición, Análisis y Mejora Realización del Producto Gestión de los Recursos CLIENTES Requisitos Satisfacción ENTRADAS SALIDAS Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos. Tomado de Norma Técnica Colombiana NTCGP 1000 o ISO 9001

24 MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
En el modelo anterior podemos observar: La gestión de la empresa identifica las necesidades y expectativas de los clientes o grupos sociales objetivo. Las necesidades y expectativas se convierten en requisitos. La empresa organiza toda su gestión con una orientación al mejoramiento continuo . La empresa entrega unos productos y servicios con la calidad esperada a fin de lograr la satisfacción del cliente. El cliente percibe la calidad de los productos y servicios y considera que llena sus necesidades y expectativas. Esta percepción del cliente, permite retroalimentar el sistema de gestión de la empresa y por lo tanto se establecen mejoras al mismo.

25 EL ENFOQUE DE PROCESOS SE SOPORTA EN SU ORIENTACIÓN A LOS CLIENTES
RECUERDE QUE: EL ENFOQUE DE PROCESOS SE SOPORTA EN SU ORIENTACIÓN A LOS CLIENTES (GRUPOS SOCIALES OBJETIVO) Y A LA IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.

26 IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS SOCIALES OBJETIVOS
Grupo de interés: son todos aquellos que tienen interés en la empresa. Entre ellos, podemos destacar a: clientes, empleados, socios, accionistas, propietarios, proveedores, Administración, Sociedad, entidades de control, entes gubernamentales, organizaciones internacionales; entre otros. Cliente/usuario: es la persona que adquiere y/o utiliza los servicios de la empresa. Los procesos clave estarán dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios. Por ello, deberán estar claramente identificados.

27 ENFOQUE AL CLIENTE Las organizaciones dependen de sus clientes (*) y por lo tanto deberían: Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. Satisfacer los requisitos de los clientes. Esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. (*) Entendidos cómo una «Organización o persona que recibe un producto»

28 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES/USUARIOS
Las necesidades de los clientes/usuarios determinan la existencia de los procesos clave para la generación del producto/servicio. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Las expectativas de los clientes/usuarios definen las características que esperan que tengan los productos /servicios demandados. Para que el cliente quede satisfecho, su percepción de los productos y servicios tendrá que ser superior a sus expectativas. El nivel de satisfacción del cliente/usuario con el servicio prestado dependerá de cómo se cubran sus necesidades y expectativas.

29 LA SONRISA DE NUESTRO CLIENTE ES NUESTRA PRINCIPAL SATISFACCIÓN
RECUERDE QUE: LA SONRISA DE NUESTRO CLIENTE ES NUESTRA PRINCIPAL SATISFACCIÓN

30 SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y USUARIOS Y PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Objetivos de los procesos Objetivos de la empresa Misión, visión de la empresa Necesidades y expectativas del cliente Alineación entre:

31 LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS SE REALIZA A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
KAIZEN HOY MEJOR QUE AYER MAÑANA MEJOR QUE HOY Metodología en las que se utilizan los logros obtenidos como punto de partida de la siguiente mejora.

32 CICLO PHVA: MODELO PARA MEJORAMIENTO CONTINUO
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA corresponde al acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos.

33 CICLO PHVA: MODELO PARA MEJORAMIENTO CONTINUO
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios: Mejorando continuamente la calidad. Reduciendo los costos. Optimizando la productividad. Reduciendo los precios. Incrementando la participación del mercado. Aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

34 CICLO PHVA PLAN (Planificar)
Identificar el problema, se definen las metas. Establecer el plan para cumplir las metas propuestas. Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado.

35 CICLO PHVA DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos.
Llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado.

36 CICLO PHVA CHECK (Verificar)
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se han alcanzado los objetivos y se ha producido la mejora. Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

37 CICLO PHVA ACT (Actuar) Con base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos, ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

38 MEJORA CONTINUA Es la acción permanente realizada, con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.

39 MANTENER SUS RESULTADOS MEJORAR SUS RESULTADOS
RECUERDE QUE: LOS CICLOS PHVA SE GIRAN PERMANENTE EN LA EMPRESA PARA: MANTENER SUS RESULTADOS MEJORAR SUS RESULTADOS

40 BENEFICIOS DE EL ENFOQUE EN PROCESOS EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO, PARA LA GENERACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS La estructuración de la  empresa sobre la base de procesos orientados a clientes. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. Se estandarizan los procesos. Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como líderes. Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes  y en las actividades que añaden valor. Se mantiene la cultura del mejoramiento continuo: control permanentemente y mejora continua y aprendizaje.