SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL ROLES Y RESPONSABILIDADES

SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL ROLES Y RESPONSABILIDADES

OBJETIVOS DE LA SESIÓN Dar a conocer los aspectos más relevantes relacionados con el clima y la cultura organizacionales como determinantes para el desarrollo efectivo de los sistemas. Dar a conocer los principales roles y responsabilidades dentro de las entidades frente a los sistemas de gestión de calidad y de control interno. Establecer la importancia del autocontrol en los servidores para el mejoramiento de ambos sistemas.

Los directivos deben direccionar, orientar y ejercer el control.
GENERALIDADES El SGC y el Sistema de Control Interno son ejercidos por personas lo que requiere: Coordinar acciones de manera intencional, consciente y efectiva definiendo flujos de información y comunicación. Tener en cuenta que la actuación del servidor público incide en el desempeño de la entidad y el Estado como un todo. Contar con las capacidades, habilidades y conocimientos de los servidores. Los directivos deben direccionar, orientar y ejercer el control. Los servidores deben conocer sus responsabilidades y límites de autoridad, deben determinarse las funciones, deberes y procedimientos de cada cargo en relación con los objetivos institucionales.

LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL
COMO PROCESO INTEGRAL Las acciones de cada uno deben ser incorporadas en todas las operaciones de la entidad continuamente. Son inherentes a la manera en la que la gerencia administra la organización. No es una circunstancia que ambos sistemas llevan a cabo una serie de acciones que están relacionadas con las actividades de la entidad. El SGC y el control interno por lo tanto tienen diferente perspectiva con respecto a la que tienen algunos de ellos, quienes lo ven como un hecho adicionado a las actividades de la entidad, o como una obligación. Ambos sistemas deben ser incorporado a las actividades de la entidad y es más efectivo cuando se lo construye dentro de la estructura organizativa de la entidad y es parte integral de la esencia de la organización.

QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
EFECTUADO POR EL REPRESENTANTE LEGAL Y LA TOTALIDAD DE LOS FUNCIONARIOS Cada individuo lleva a su lugar de trabajo una historia única y sus propias habilidades técnicas, teniendo así diferentes necesidades y prioridades. CLIMA ORGANIZACIONAL Estas realidades afectan, y son afectadas, por los sistemas de gestión y de control. Cultura Organizacional: Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas, condiciona el comportamiento de la organización condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. La cultura organizacional juega un papel muy importante por cuanto ésta influye poderosamente sobre el comportamiento de los individuos en sus diferentes procesos o áreas. Los cambios organizacionales y la actitud gerencial tienen un profundo impacto en la eficacia del control interno y el sistema en el que opera el personal. Por ello, la gerencia necesita revisar y actualizar los controles continuamente, comunicar los cambios al personal, y dar el ejemplo con la adhesión a estos controles. Los cambios organizacionales y la actitud gerencial tienen un profundo impacto en la eficacia de ambos sistemas

CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando hablamos sobre Clima Organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros, está vinculado con el ambiente laboral. Es algo así como la atmósfera dentro de la entidad o como “lo que se respira en ella” y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.

CLIMA ORGANIZACIONAL El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Sin embargo, muchas empresas no saben cómo pueden crear o desarrollar un clima organizacional favorable. Para ello, es necesario que la organización proporcione o facilite lo siguiente: Factores físicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del trabajador. Además, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe estar bien iluminado y reunir condiciones higiénicas óptimas. Factores sicológicos los cuales deben incluir la forma cómo el superior se refiere a sus colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve. Además, debe dar la confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor. Sistema de comunicación interna y externa apropiados para que todos los involucrados estén plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organización y viceversa Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden ayudar a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma más fácil y eficaz mejorando, a la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de méritos basados en premiar, ya sea con un aumento de salario o a través de promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan crear e implementar ideas innovadoras. El clima es posible promoverlo a través del análisis de diferentes factores como: Físicos, Psicológicos, Comunicación, Incentivos, Promociones y Capacitaciones.

CLIMA ORGANIZACIONAL Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la entidad (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura Organizacional está relacionada con las normas escritas de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la organización y que puede incluir: Sus planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y su gestión (procedimientos para capacitación, procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.)

Conjunto de valores, creencias que los integrantes tienen en común “Forma como se hacen las cosas”. Normas escritas de una que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la organización. Guían la toma de decisiones y tienen un efecto sobre el comportamiento de los integrantes. CULTURA ORGANIZACIONAL .

FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA CULTURA FUERTE O DÉBIL 1. Estabilidad de los miembros de la organización. 2. Homogeneidad del Equipo Directivo 3. Intensidad de las experiencias compartidas con el grupo 4. Mecanismos de aprendizaje en grupo LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN, COMO LA SOCIEDAD, NO ES FIJA Y PUEDE CAMBIAR.

1. Determinar si se cuenta con una cultura organizacional formalizada, es decir si se tienen registros de cómo es. 2. Se relacionan cinco o más conceptos claves para la entidad. (Valores que la identifican) 3. Se observará si las características encontradas en la cultura actual son coherentes con la misión y visión de la entidad; si no es así se debe discutir grupalmente qué cambios deben existir. 2. - Ética en el trabajo - Relaciones jefe / subordinado - Clima laboral - Relación esfuerzo / beneficio - Control

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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO
CLIMA CERRADO La mayoría de las decisiones se toman en la cima de la entidad, sin participación de otros niveles. La comunicación sólo existen en forma de instrucciones. CLIMA ABIERTO Las decisiones aunque se toman en la cima de la organización, los demás niveles participan y toman decisiones también en su propio nivel. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar. CLIMA CERRADO: El liderazgo es autoritario. La dirección tiende a no confiar en sus empleados. Los castigos y recompensas son usados como motivación. CLIMA ABIERTO: Liderazgo participativo, consultivo. La dirección confía en sus empleados. La forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Se forman equipos de trabajo.

¿Desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organización las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo? Fred Luthans y sus asociados estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde una perspectiva algo diferente. Se formularon esta pregunta: ¿Desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organización las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo? Uno tendería a pensar que los administradores más eficaces en sus trabajos también son los que ascienden con mayor rapidez. Pero no parece ser así. Luthans y sus asociados estudiaron a más de 450 administradores.

32% Administración Tradicional 29% Comunicación 19% Relaciones Públicas 20% Administración RH Administrador Promedio 1.Administración tradicional: toma de decisiones, planeación y coordinación. 2.Comunicación: intercambio de información rutinaria y procesamiento de papeles de trabajo. 3.Administración de recursos humanos: motivación, disciplina, manejo de conflictos, manejo de personal y capacitación. 4.Relaciones públicas: interacción con personas externas a la organización.

13% Administración Tradicional 28% Comunicación 48% Relaciones Públicas 11% Administración RH Administrador Exitoso

19% Administración Tradicional 44% Comunicación 11% Relaciones Públicas 26% Administración RH Administrador Eficaz Entre los enfoques sobre las funciones, papeles, habilidades y actividades de un administrador, y la administración en si, existe un hilo conductor que los une: Está claro que los administradores necesitan desarrollar sus habilidades con la gente si desean ser eficaces y tener éxito en sus trabajos.

HABILIDADES GERENCIALES

El grado de identificación del personal con la entidad y sus propósitos. El grado de integración de los equipos de trabajo y el total de la entidad, Las características y aceptación del liderazgo. Los niveles de conflicto y consenso en la entidad. Los niveles de motivación del personal. Elementos que definen y garantizan un adecuado clima organizacional: Elementos que definen y garantizan un adecuado Clima Organizacional

ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
Es el Elemento de Control que define el estándar de conducta en la Entidad pública. Establece las declaraciones explícitas que en relación con las conductas de los servidores públicos son acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la Entidad, manteniendo la coherencia de la gestión pública con los fines consagrados en la Constitución Política, la ley y la finalidad social del Estado.

OBJETIVOS DEL ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
Determinar la percepción que tienen los servidores sobre las prácticas éticas en la Entidad, así como las posibilidades y oportunidades para mejorarlas. Evaluar la existencia de un documento orientador o Código de Ética que consolide e interiorice prácticas éticas.

OBJETIVOS DEL ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
Generar el marco de referencia que permita construir en forma consensuada los parámetros para la gestión ética. Proporcionar los criterios, procedimientos e instrumentos requeridos para el seguimiento y la evaluación de la gestión ética. Establecer las acciones sistemáticas encaminadas a operativizar la gestión ética de la Entidad.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ROLES Y RESPONSABILIDADES

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE CONTROL INTERNO
PROPÓSITO DE LOS SISTEMAS SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE CONTROL INTERNO Herramienta de Gestión Sistemática y Transparente “Que permite dirigir y evaluar el desempeño Institucional en términos de calidad y satisfacción social en el desarrollo de su objeto social con el suministro de productos y/o la prestación de servicios” Planes, Métodos, Principios, Normas, Procedimientos y Mecanismos de Verificación y Evaluación adoptados por una entidad. • Ejecución ordenada, ética, económica, eficiente y efectiva de las operaciones • Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad. • Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables • Salvaguarda de los recursos para evitar pérdidas, mal uso y daño. El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y está diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecución de la misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales: (diapositiva)

ELEMENTOS DE ARTICULACIÓN
LOS PRINCIPIOS MECI CALIDAD Autocontrol: Inherente a las actuaciones de cada servidor público. Participación activa de los servidores públicos Autorregulación: Capacidad de la entidad para reglamentar y poner en marcha las políticas y procesos Liderazgo: Conciencia y unidad de propósito Enfoque hacia el cliente Enfoque basado en procesos Coordinación, cooperación y articulación Enfoque del sistema para la gestión Enfoque basado en hechos y datos Relaciones mutuamente beneficiosa con proveedores Transparencia Mejora continua Autogestión: Cumplir lo que el ordenamiento legal le asigna a la entidad

REPRESENTANTE DE LA ALTA
RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI Informa en tiempo real los inconvenientes detectados REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCIÓN JEFE DE CONTROL INTERNO Evaluador Independiente GOBERNANTE O GERENTE PUBLICO Establecer, Desarrollar y Mantener NIVEL DIRECTIVO Diseñar Métodos y Procedimientos EQUIPO MECI-CALIDAD Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI SERVIDORES PUBLICOS Responsabilidad de Implementar SGC y SCI Aplicarlos

RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI Informa en tiempo real los inconvenientes detectados REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCIÓN Evaluador Independiente GOBERNANTE O GERENTE PUBLICO Establecer, Desarrollar y Mantener JEFE DE CONTROL INTERNO Diseñar Métodos y Procedimientos NIVEL DIRECTIVO EQUIPO MECI-CALIDAD Responsabilidad de Implementar SGC y SCI SERVIDORES PUBLICOS Aplicarlos Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI

Busca ESTILO DE DIRECCIÓN Estilo de Dirección
Forma adoptada por el nivel directivo. Busca Fines del Estado Orientar las acciones de la entidad hacia el cumplimiento de su misión.

ESTILO DE DIRECCIÓN Un Buen Estilo de Dirección
Mostrar el cambio requerido para poder convertirse en un espejo de lo que se pretende que los funcionarios sean. Determinar claramente lo que se desea que cambie dentro de la organización para se convierta en una cultura de calidad y de control. Cada directivo debe cambiar primero para saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacional para que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. La Alta dirección de una organización debe convertirse en un espejo de los que pretende que sus trabajadores sean. Cambie primero, será mucho más fácil trasmitir el comportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigen puntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismos son los primeros en estar alejados de lo deseado. Compromiso con los objetivos de la entidad. Se genera ambiente de confianza e integridad. Mayor orientación al trabajo en equipo. Mayor satisfacción de los usuarios.

Departamento Administrativo
de la Función Pública República de Colombia ESTILO DE DIRECCIÓN Se traduce en calidad de vida de los servidores, exige del jefe, priorizar y conciliar la ejecución exigente de las tareas que correspondan a su dependencia con el fortalecimiento de relaciones entre todos sus colaboradores. Las relaciones deberán fundamentarse en la confianza que los jefes merezcan y en la decisión de éstos de trabajar con honestidad por la satisfacción de las necesidades reales de sus equipos de trabajo.

ESTILO DE DIRECCIÓN ESTILO DE DIRECCIÓN
Departamento Administrativo de la Función Pública República de Colombia ESTILO DE DIRECCIÓN ESTILO DE DIRECCIÓN La supervisión y control del desempeño de los servidores públicos constituyen una forma sana de garantizar el cumplimiento de los plazos y la calidad de los procesos inherentes a todo compromiso laboral. Para ello es indispensable revisar las formas de dirección que se ejercen sobre los servidores , sus estilos de supervisión, gerencia, coordinación y control.

ROL DE LA ALTA DE DIRECCIÓN
Promover y apoyar la implementación de los sistemas Participar activamente en la reuniones que sobre los sistemas se programen. Facilitar la participación de sus colaboradores en los procesos de diseño de los sistemas. Crear un ambiente propicio para la comunicación, el control y el mejoramiento continuo.

ROL DEL REPRESENTANTE DE LA ALTA DE DIRECCIÓN
Informar a la alta dirección sobre la planificación y avances. Coordinar actividades del equipo MECI-CALIDAD. Coordinar con los responsables de cada área o proceso para avanzar en las actividades del equipo MECI-CALIDAD. Someter los resultados a consideración del Comité de Coordinación de Control Interno.

ROL DEL EQUIPO MECI-CALIDAD
Capacitar a los servidores sobre el MECI y el SGC. Asesorar a las diferentes áreas o procesos de la entidad en el diseño, implementación y sostenimiento de los sistemas. Revisar, analizar y consolidar la información para presentar propuestas Trabajar en coordinación con los servidores designados para trabajar en el diseño, implementación y sostenimiento de los sistemas.

ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
Rol de Acompañamiento y Asesoría: Orientación técnica y recomendaciones para mejorar procesos, evitar desviaciones en los planes y programas, identificación de riesgos, identificar fuentes de recuperación y ahorro. Rol de Evaluación y Seguimiento: Independiente y objetivo al Sistema de Control Interno que contribuyen a su mejoramiento y optimización (Auditoria interna). Fomento de la Cultura del Control. Aseguramiento de la Calidad, enfocado a verificar que se mantiene el control.

ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
ROL EVALUADOR ADMÓN. RIESGO - Obtener información sobre el proceso de Administración del Riesgo. - Revisión de soportes sobre planes de acción y su implementación. NTCGP1000:2009 - Asesorar a la Alta Dirección sobre la recopilación y tratamiento de la documentación. - Monitorear el proceso. ROL ASESOR ADMÓN. RIESGO Presentar recomendaciones de mejoramiento sobre el tratamiento de la documentación de la administración del riesgo y seguimiento de los riesgos. NTCGP1000: Determinar el grado de avance en la implementación del sistema. - Informar a la Alta Dirección de la entidad acerca del estado en que se encuentra el Sistema de Calidad, con el objeto de que se pueda evaluar su eficacia para alcanzar los objetivos especificados.

ROLES PARA LOS SERVIDORES PÚBLICOS
Apoyar y comprometerse con las actividades de control y calidad. Adelantar el trabajo en equipo dentro de un ambiente participativo, de autocontrol y autoevaluación. Aplicar la metodología y herramientas de los sistemas. Aprovechar y fortalecer los canales de comunicación.

ROLES Y RESPONSABILIDADES
ALTA DIRECCIÓN Son los responsables directos por todas las actividades, incluyendo el diseño, la implantación, la supervisión del funcionamiento correcto, el mantenimiento y la documentación de ambos sistemas. Sus responsabilidades varían de acuerdo a su función en la organización y las características de la organización. Miembros del personal o Funcionarios El SGC y el control interno hacen parte implícita y explícita de las funciones de cada uno. Todos los miembros del personal juegan un rol al efectuar el control y deben ser responsables por reportar problemas de operaciones, de no cumplimiento procedimientos o no seguimiento a la política. Partes Interesadas Entes de control, otras entidades externas. Partes que interactúan con la organización (beneficiarios, proveedores, etc.) y proveen información relacionada con el logro de los objetivos.

ROL PARTES INTERESADAS
Fortalecen los sistemas a través de sus hallazgos y recomendaciones. Entes de Control: Profesionales que apoyan y dan recomendaciones. Auditores Externos: Proveen información relacionada y aportan su experiencia. Proveedores: Proveen información vital para retroalimentar los sistemas. Ciudadanía: Las partes externas también juegan un rol importante en el proceso de control interno. Pueden contribuir a que la organización alcance sus objetivos, o pueden proveer información útil para efectuar el control interno. De cualquier modo, no son responsables del diseño, puesta en marcha, funcionamiento adecuado, mantenimiento o documentación del sistema de control interno. Entidades Fiscalizadoras Superiores: Fortalecen y apoyan la implantación de control interno efectivo en el gobierno. La evaluación del control interno es esencial para el cumplimiento de las EFSs, (EFSs) las auditorías financieras y operativas, mismas que comunican sus hallazgos y recomendaciones a los interesados. Auditores Externos: Auditan algunas organizaciones gubernamentales en algunos países. Ellos y sus cuerpos de profesionales deben asesorar y dar recomendaciones de control interno. Otras partes: Interactúan con la organización (beneficiarios, proveedores, etc.) y proveen información relacionada con el logro de los objetivos.

EL AUTOCONTROL COMO PARTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y DE CALIDAD

AUTOCONTROL –CONCEPTO-
CAPACIDAD DE DOMINAR LAS PROPIAS ACCIONES Y REACCIONES. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.

COMPONENTES DEL AUTOCONTROL

Departamento Administrativo de la Función Pública República de Colombia COMPONENTES DEL AUTOCONTROL Nuestros Pensamientos o Valoraciones Pensamientos que surgen espontáneamente o “reacción automática” “Pensamiento analizado” acción medida. El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el Autocontrol. PENSAMIENTOS AUTOMÁTICOS Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jamás la haríamos). Puesto que son espontáneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lógica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no necesariamente son válidas. - Tendemos a darles crédito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos. - A menudo son crípticos. Se expresan como una especie de taquigrafía. (“imbécil”, “mentiroso”). - Suelen desencadenar otros pensamientos automáticos. (“Es tan egoísta, nunca me escucha. Ojalá lo despidan”). - Pueden conducir a un razonamiento distorsionado. Transformar la calificación negativa, planteándonos, por ejemplo: “Fulano actúa de forma desconsiderada pero a menudo se porta bien”, “quizás no estoy manejando bien mis relaciones con el”). Nuestro diálogo interior podría ser: ¿Por qué me irrito con Fulano y no con José que a menudo hace lo mismo?. ¿Tanto me afecta no tener los documentos?. ¿No será que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubículo mejor?. Otro tipo de diálogo interior es la afirmación positiva, que nos guía a través de situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuación hay algunos ejemplos).

Departamento Administrativo de la Función Pública República de Colombia COMPONENTES DEL AUTOCONTROL Nuestras Respuestas Emocionales Los cambios tales como: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración que se presentan asociados a situaciones de difícil manejo o inesperadas. Percibir a tiempo los cambios psicológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Además, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensión hasta el paro cardíaco. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una buena práctica para proteger nuestra salud, además de nuestras relaciones con los demás.

Departamento Administrativo de la Función Pública República de Colombia COMPONENTES DEL AUTOCONTROL Nuestros Comportamientos o Acciones. Respuesta repetitiva ante una situación concreta. Algunos comportamientos están asociados a emociones específicas o estados de ánimo. Otras técnicas de gran utilidad para el control de las emociones son: a- Uso del sentido del humor. sirve de distracción, alejándonos al menos por unos instantes de las emociones estresantes que pudiéramos estar experimentando. Es difícil sentirnos deprimidos o con ira en el mismo momento en que nos reímos. Tal momento puede sernos muy útil, nos proporciona una pausa en la espiral de la tensión y nos posibilita revaluar la situación y recuperar la capacidad de razonar. b- Reorientación de la energía emocional. En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que sólo incrementan nuestra ansiedad, es decir “rumiando”, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad. c- Tomarse un tiempo libre. Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la única manera de conservar nuestra dignidad es una franca retirada. La cólera suele ser la emoción más inestable de todas, ya que por lo general es otra persona la que la provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos. 1- Hagamos saber que estamos enfadados. 2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar al respecto.” 3- Desconectemos de inmediato. A continuación respiremos profundamente o hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupémonos con alguna actividad, tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.

Nuestros Pensamientos o Valoraciones
CÓMO MANEJARLOS No generalizar. Ej:”Nunca me escucha”, “siempre me critica”. Evitar calificaciones negativas. Ej: “Es un desconsiderado”. Evitar leer el pensamiento de los demás. Se hacen interpretaciones erradas. Ej: Preguntar en qué debo mejorar?, es el informe que esperaba?

Nuestros Pensamientos o Valoraciones
CÓMO MANEJARLOS No pretender reglas sobre cómo deben actuar los demás, nos ayuda a evitar la decepción. Evitar la palabra “debe”. No exagerar el significado de los acontecimientos. Siempre pueden existir soluciones antes de esperar lo peor.

Nuestras Respuestas Emocionales
CÓMO MANEJARLOS Lo que estamos haciendo aquí es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia.

Nuestros Comportamientos o Acciones
CÓMO MANEJARLOS Respiremos profundamente unas cuantas veces, es una señal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atención, contrólate, deja de hacer lo que estás haciendo y nos desacelera.

Nuestros Comportamientos o Acciones
CÓMO MANEJARLOS Iniciemos un diálogo interior constructivo. Preguntas que podemos hacernos ¿Gano algo con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me convendría hacer?.

4. Mejoramiento Progresivo 1. Concientización Personal 3. Cambio en hábitos (Disciplina) AUTOCONTROL 2. Análisis y Evaluación de limitantes

CARACTERÍSTICAS DEL AUTOCONTROL
Es voluntario. Personal. Requiere de herramientas y medios para ejercerlo. Requiere parámetros de comparación. Promueve el mejoramiento y la autoevaluación.

LOS VALORES INSTITUCIONALES SON BASE DEL AUTOCONTROL
¿Qué valores facilitan la cultura del Autocontrol? Compromiso Responsabilidad Pertenencia Solidaridad Lealtad Confianza Participación Honestidad

EL AUTOCONTROL PROMUEVE
Hacer las cosas en condiciones de calidad, oportunidad, transparencia y participación. Responsabilidad. Mejoramiento continuo en la forma de realizar nuestra labor diaria. Desarrollo del Talento Humano.

EL AUTOCONTROL PROMUEVE
La protección del patrimonio público. Respeto por las normas. Legitimar el Estado. Crecimiento y desarrollo personal.

MANIFESTACIONES DEL AUTOCONTROL EN LAS ENTIDADES
Cumplimiento de las metas. Talento Humano participativo y proactivo. Ambiente laboral en armonía. Comunicación fluida y oportuna. Respeto a las ideas de los demás Prestación de un buen servicio.

CÓMO PROMOVER EL AUTOCONTROL EN LAS ENTIDADES
Programas de Inducción y Re-inducción DANDO A CONOCER LA ORGANIZACIÓN GENERANDO ESPACIOS PARA LA REFLEXIÓN Comités de Valores.

Motivación. Estímulos Reconocimiento CREANDO CONCIENCIA POSITIVA Participación en procesos de planeación ESTABLECIENDO METAS CLARAS

Indicadores Evaluaciones ESTABLECIENDO PARÁMETROS DE EVALUACIÓN Establecer parámetros de autorregulación. Horarios DISCIPLINA

COMPONENTES REQUERIDOS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD Y CONTROL INTERNO

ENTORNO DE CONTROL El entorno de control establece el tono de una organización, teniendo influencia en la conciencia que tenga el personal sobre el control. Es el fundamento para todos los componentes de los sistemas, dando disciplina y estructura. La integridad personal y profesional y los valores éticos de la gerencia y el resto del personal, incluyendo una actitud de apoyo hacia el control interno todo el tiempo a través de la organización. El “tono de los superiores” (La filosofía de la dirección y el estilo gerencial) Estructura organizacional; Políticas y prácticas de recursos humanos. ELEMENTOS La gerencia debe implementar actividades de control, realizar su seguimiento y evaluarlas. La implantación de estas actividades requiere de mucha iniciativa de la gerencia y comunicación intensiva entre la gerencia y el personal.

EVALUACIÓN DEL RIESGO La administración del riesgo es el proceso de identificación y análisis de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la entidad y para determinar una respuesta apropiada Dado que las condiciones gubernamentales, económicas, industriales, regulatorias y operacionales están en constante cambio, la evaluación de riesgo debe ser un proceso constante. Implica la identificación y análisis de condiciones modificadas y oportunidades y riesgos (ciclo de evaluación del riesgo) y la adaptación del control interno para dirigirlo hacia los riesgos cambiantes.

ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos y ejecutados en dirección a los riesgos y para lograr los objetivos de la entidad. • Ser apropiadas (esto significa el control correcto en el lugar correcto y proporcional al riesgo involucrado); • Funcionar consistentemente de acuerdo a un plan a lo largo de un período (esto significa que deben haber sido cumplidas cuidadosamente por todos los empleados involucrados en el proceso y no hechas apresuradamente cuando el personal clave esté ausente o esté con sobrecarga de trabajo); • Tener un costo adecuado (es decir, el costo de la implantación del control no debe exceder los beneficios que del proceso puedan derivarse); • Ser entendibles y razonables y estar relacionadas directamente con los objetivos de control.

ACTIVIDADES DE CONTROL
Ser apropiadas Funcionar consistentemente de acuerdo a un plan a lo largo de un periodo. Tener un costo-beneficio adecuado. Ser entendibles y razonables. • Ser apropiadas (esto significa el control correcto en el lugar correcto y proporcional al riesgo involucrado); • Funcionar consistentemente de acuerdo a un plan a lo largo de un período (esto significa que deben haber sido cumplidas cuidadosamente por todos los empleados involucrados en el proceso y no hechas apresuradamente cuando el personal clave esté ausente o esté con sobrecarga de trabajo); • Tener un costo adecuado (es decir, el costo de la implantación del control no debe exceder los beneficios que del proceso puedan derivarse); • Ser entendibles y razonables y estar relacionadas directamente con los objetivos de control.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INTERNA Para motivar y mantener al cliente interno al corriente de los éxitos y fracasos de la entidad y para asegurarse que los valores, la visión, misión y objetivos de la organización son bien comprendidos por todos. EXTERNA Para asegurarse que los clientes externos conozcan y comprendan la promesa básica del servicio y que la compañía esta satisfaciendo sus necesidades y expectativas mejor que su principal competidor Comunicación La comunicación efectiva debe fluir hacia abajo, a través de y hacia arriba de la organización, tocando todos los componentes y la estructura entera. Todo el personal debe recibir un mensaje claro de la gerencia superior sobre la seriedad con la que deben tomarse las responsabilidades. Es necesario que entiendan su propio rol en el sistema de control interno, al igual que la manera en la que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás. También se necesita que haya comunicación efectiva con las partes externas.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Apropiada (Está toda la información necesaria?) Oportuna (Está ahí cuando se necesita?) Actualizada (Se tiene lo producido más recientemente?) Accesible (Puede ser obtenida fácilmente por las partes interesadas?) Los sistemas de información producen reportes que contienen información operacional, financiera y no financiera, información relacionada con el cumplimiento y que hace posible que las operaciones se lleven a cabo y se controlen. La misma no sólo tiene que ver con datos generados internamente, sino con información sobre eventos externos, actividades y condiciones necesarias que permite la toma de decisiones y el reporte. La habilidad de la gerencia para tomar decisiones apropiadas es afectada por la calidad de la información, lo que implica que ésta debería ser apropiada, puntual, actual, exacta y asequible. • apropiada (¿está toda la información necesaria?); • oportuna (¿está ahí cuando se la necesita?) • actualizada (¿se tiene lo producido más recientemente?) • accesible (¿puede ser obtenida fácilmente por las partes relevantes?)

MONITOREO Y SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO CONTÍNUO Constituido dentro de las operaciones normales y recurrentes de la entidad. Es ejecutada por los funcionarios en el cumplimiento de sus obligaciones. EVALUACIONES PUNTUALES Dependerá de la valoración de riesgos de cada proceso. Evaluaciones a la efectividad del SGC. Auditorias Internas. Los sistemas de control interno deben ser objeto de seguimiento para valorar la calidad de la actuación del sistema en el tiempo. El seguimiento se logra a través de actividades rutinarias, evaluaciones puntuales o la combinación de ambas. (1) Seguimiento continuo: El seguimiento continuo de control interno está construido dentro de las operaciones normales y recurrentes de la entidad. Incluye la administración y actividades de supervisión y otras acciones que el personal ejecuta al cumplir con sus obligaciones. Las actividades de seguimiento continuo cubren cada uno de los componentes de control interno e involucran acciones contra los sistemas de control interno irregulares, anti-éticos, antieconómicos, ineficientes e ineficaces. (2) Evaluaciones puntuales: El rango y frecuencia de las evaluaciones puntuales dependerá en primer lugar de la valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos permanentes de seguimiento. Las evaluaciones puntuales cubren la evaluación de la efectividad del sistema de control interno y aseguran que el control interno logre los resultados deseados basándose en métodos predefinidos y procedimientos. Las deficiencias de control interno deben ser reportadas al nivel adecuado de la gerencia. El seguimiento debe asegurar que los hallazgos de auditoría y las recomendaciones sean adecuados y oportunamente resueltos. Como resultado, es más efectivo que las evaluaciones puntuales y las acciones correctivas son potencialmente menos costosas. Dado que las evaluaciones puntuales toman lugar después de los hechos, muchas veces los problemas son más fácilmente identificables a través de las rutinas del seguimiento continuo. El seguimiento debe asegurar que los hallazgos de auditoría y las recomendaciones sean adecuados y oportunamente resueltos.

SUGERENCIAS GENERALES
Algunas prácticas efectivas Cuando aumentan los factores de motivación se tiene un aumento importante en el Clima Organizacional Debe existir un canal de comunicación entre todos los miembros que conforman la organización, mismo que deber ser uniforme y de fácil interpretación.

Algunas prácticas efectivas
3. Dar énfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de la organización, desde arriba y desde abajo. Vertical y horizontalmente. 4. Es preciso alejar dentro del grupo de trabajo el sentimiento que tienen algunos miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.

Algunas prácticas efectivas
5. La gerencia debe proponer una mayor entrega de poder, confianza y responsabilidad a los subordinados. 6. El no utilizar los términos adecuados para dar algunas instrucciones, también es un generador de conflictos que algunas personas se pueden mostrar pasivas y otras agresivas. 7. El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente requiere una apertura emocional y práctica de los directores, como marco de motivación para todos sus colaboradores.

GRACIAS POR ESCUCHARNOS
Departamento Administrativo de la Función Pública República de Colombia Departamento Administrativo de la Función Pública República de Colombia GRACIAS POR ESCUCHARNOS Dirección de Control Interno y Racionalización de Trámites Carrera 6 No. 12 – 62. Piso 6 PBX: a 87 Extensión 165,146,126,135 y 213. FAX: Teléfono Directo: Web: 77

SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL ROLES Y RESPONSABILIDADES

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