CURSO: “EQUIPOS DE TRABAJO” Lic. ENRIQUE D. ROMERO CEJUDO

CURSO: “EQUIPOS DE TRABAJO” Lic. ENRIQUE D. ROMERO CEJUDO
Expositor: Lic. ENRIQUE D. ROMERO CEJUDO

“EQUIPOS DE TRABAJO” 1 La Colaboración en la vida del Hombre 1.1 CASO PRÁCTICO 1.2 Desarrollo del Equipo de Trabajo 2 Formación de Equipos de trabajo. 2.1 Las Funciones Estructurales 2.2 La Organización por Equipos de Trabajo 2.3 Desarrollo de un Equipo de Trabajo 3 El Equipo de Trabajo y la Productividad 3.1 Características de un Equipo Productivo 3.2 La Mezcla del Equipo 3.3 La Medición 4 Factores Críticos en el proceso de integración 4.1 Competencia contra Colaboración 4.2 La Comunicación 4.3 Los Facilitadores 4.4 Juntas o Reuniones de trabajo 5 La Dirección del Equipo de Trabajo 5.1 La Planeación Estratégica 5.2 El Liderazgo en el Equipo 5.3 Equipos con pesamiento Lógico 5.4 Equipos Creativos

CASO PRACTICO La historia se relata en las palabras de una constructora eficaz de equipos, Glyn Murphy. Los mensajes fundamentales se encuentran en cursivas. A principios de la década de 1990, me uní al Equipo de Discapacidades de Aprendizaje del Ministerio de Salud, en un área pobre dentro de una ciudad, como psicóloga clínico y coordinadora de equipo. El equipo se había establecido aproximadamente 6 años antes, cuando la tarea principal era reubicar a las personas con discapacidades de aprendizaje de un gran hospital local para enfermos mentales, que se cerraba. Desde entonces, todos fueron ubicados en la comunidad, y muchos requirieron apoyo, de modo que el equipo debió adaptarse para proporcionarles los nuevos servicios basados en la comunidad. Originalmente, los miembros del equipo habían participado en gran medida en asegurar que los hogares del grupo basados en la comunidad (Servicio de Salud), en el que la mayoría de las personas fueron a vivir, se administraran de manera adecuada, pero justo antes de que yo llegara, estos hogares se transfirieron a un consorcio de vivienda, fuera de la supervisión del Ministerio de Salud, ya que se les consideraba como proveedores en gran medida de "cuidado social", en oposición a "cuidado de la salud", Por lo tanto, el equipo debió ajustarse a muchos papeles nuevos en un breve lapso. El equipo incluía fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, psicólogos, una enfermera comunitaria, un terapeuta de lenguaje, un psiquiatra y una secretaria, y las personas de mayor edad supervisaban a los mas jóvenes. Era claro que la primera tarea que se requería era cierto desarrollo del equipo y, poco después de mi llegada, todos debatíamos la forma que debería tomar.

Hubo un acuerdo general respecto a que deberíamos hacer participar a todos los miembros del equipo y que necesitaríamos al menos dos días. También hubo un sentimiento unánime de que esos dos días necesarios deberían ser fuera de la oficina, de modo que no nos molestaran las constantes llamadas telefónicas y ruegos de ayuda de trabajadores sociales o clientes desesperados. Los días del equipo, fueron un gran éxito, pero también se orientaron a la tarea. Decidimos que deseábamos atacar los verdaderos problemas que el equipo enfrentaba, en lugar de tener un evento para unir al equipo, que no se relacionaba con los problemas más acuciantes. La mañana siguiente comenzamos realizando una tormenta de ideas las áreas de tema que deseábamos considerar, refinando después esta lista hasta un tamaño manejable. Por la tarde nos dividimos en 3 grupos más pequeños y cada cual tomó un tema, realizó una tormenta de ideas sobre los problemas en el área y las soluciones posibles, y se propuso obtener las mejores soluciones para fines de la tarde. Este proceso se repitió a la mañana siguiente con otros temas en diferentes subgrupos y terminamos en la tarde con una retroalimentación mutua sobre todas las deliberaciones y decidiendo qué deberíamos llevar a cabo. Al final de esos 2 días, sentimos que teníamos un propósito común, que sabíamos cuál era y que teníamos ambiciones sobre la forma de alcanzar las metas. Gran parte del trabajo cotidiano con las personas con discapacidades de aprendizaje se realizaba mediante miembros del equipo que trabajaban en solitario con el cliente y los cuidadores dé éste, aunque cuando los clientes tenían dificultades complejas y múltiples, varios miembros del equipo trabajaban en conjunto.

Esto significaba que compartir las experiencias de trabajo en la reunión semanal del equipo y proporcionar breves actualizaciones sobre los clientes era en extremo importante, ya que podíamos informar a nuestros compañeros sobre el avance con los clientes y pedirles ideas si quedábamos atorados. Gran parte del apoyo informal entre los miembros también ocurrió en estas reuniones, y tomó muchas formas, desde comparar las frustraciones del trabajo de ciertos miembros en algunos de los hogares basados en la comunidad, hasta ofrecer visitas conjuntas a un cliente que vivía solo y que se tomaba agresivo y amenazador cuando se le visitaba. Por supuesto, teníamos habilidades algo distintas que ofrecer, de acuerdo con nuestra capacitación, pero también teníamos muchas prácticas comunes y áreas de superposición, de modo que el trabajo en conjunto se veía como un placer más que como una amenaza. Un aspecto esencial de trabajar en un equipo como este fue el respeto por los conocimientos y habilidades profesionales de los demás miembros del equipo. Parte de ese respeto se obtuvo en las reuniones semanales, cuando revisamos el trabajo con los clientes durante el año anterior y establecimos planes para el siguiente. En tales ocasiones escuchamos a los colegas describir lo que habían alcanzado, o tratado de alcanzar, con cada cliente, a veces después de años de trabajo.

Hubo muchas tensiones por parte de los miembros del equipo, ya que trabajábamos en un área muy pobre de una gran ciudad y muchas veces debíamos visitar clientes en grandes inmuebles en muy malas condiciones; con frecuencia veíamos familias que se las arreglaban contra enormes dificultades y con muy poca ayuda de un Departamento de Servicios Sociales con exceso de trabajo; los clientes a veces nos gritaban, golpeaban o nos arrojaban objetos; podíamos pasar meses diseñado programas especiales para los clientes, sólo para ver que su personal no deseaba realizar el esfuerzo para llevarlos a cabo. Así que, de vez en vez, decidimos que nos habíamos ganado cierta diversión y teníamos una salida del equipo a un boliche local o a comer juntos en un restaurante. En el equipo no había una verdadera cabeza jerárquica, ningún "jefe" (o jefa) que dijera a las personas qué hacer. Yo era una mera coordinadora y mi obligación más importante era, según yo la percibía, hacer surgir las fortalezas de los miembros del equipo, tomar sus mejores ideas y proponer formas en de ponerlas en práctica.

En muchos sentidos éramos como una familia: había integrantes jóvenes y de mayor edad, personas con distintas habilidades e intereses, y mi tarea consistía en lograr que el equipo, en su totalidad, funcionara en conjunto. En verdad, no éramos similares; algunos eran en extremo cuidadosos y bien organizados, en tanto que otros eran desorganizados, pero tenían ideas brillantes; algunos eran extrovertidos y muy sociables, en tanto que otros lo eran menos. Simplemente necesitaban nutrición. Una de nuestras dificultades radicaba en que no sentíamos la necesidad de dirección desde arriba. Sin embargo, tratábamos de sobrevivir en un Ministerio de Salud en rápida transformación, en el que el ritmo del cambio a veces era tan rápido que las personas sentían algo similar a la neurosis de guerra. Quizá debimos ver que esto estaba en el horizonte. Nos levantamos un día para descubrir que, como resultado de un pequeño subpárrafo en un informe patrocinado por el gobierno sobre el servicio de salud de nuestra área, debíamos separarnos de nuestra organización matriz, dividimos y ser enviados para reforzar dos equipos adicionales en las áreas vecinas. No se nos consultó (se nos dijo que era administración de contingencias), no se discutió, no hubo decisiones claras, simplemente embrollos y confusión, a los cuales siguió la reubicación. Me sentí desolada durante meses.

Desarrollo del Equipo de Trabajo
¿Porqué las personas se reúnen en grupo? Posibles razones: a Le gusta la tarea o actividad del grupo b Le gustan las personas del grupo c Porque satisface necesidades ajenas al grupo

FACTORES QUE INCREMENTAN EL QUERER PERTENECER EN UN GRUPO:
a El prestigio b El medio c El grado de interacción de los miembros d El tamaño e Las relaciones con otros grupos f El éxito g El temor

“Distribuir el todo en sus partes”
Reglas: El todo debe ser mayor que cualquiera de sus partes La división debe comprender todo lo dividido Ningún miembro debe incluir a otro Debe haber cierta oposición entre los distintos miembros La división debe ser gradual

Distinción que existe entre equipo y grupo.
* Equipo viene de equipar; equipar viene de esquipar, y esquipar, del antiguo germánico skipan = navegar (palabra afín al inglés ship y al alemán schiff). Equipo, pues, lleva en si la idea de la tripulación, es decir, el grupo laboral funcional y bien organizado. * Grupo viene del francés groupe y del italiano gruppo, que, a su vez, viene del antiguo germano kropf, con el significado original de bulto, buche.

Todo equipo es grupo, pero no viceversa. (Dinámica Colaboración)
De este modo las dos palabras se presentan para designar diversos grados de organización: a El equipo es bastante organizado; un equipo de fútbol implica un número fijo de miembros con funciones muy bien determinadas y con tarea clara y definida. b El grupo, al contrario, puede tener una textura muy floja, con X número fluctuante de miembros y sin una cohesión muy consolidada. No decimos un “grupo” de fútbol, ni decimos un “equipo” de vecinos que se reúnen para una merienda Todo equipo es grupo, pero no viceversa. (Dinámica Colaboración)

Existen dos tipos de grupos, los grupos formales y grupos informales.
Existen dos tipos de grupos, los grupos formales y grupos informales. “Los grupos formales son grupos de trabajo establecidos por la organización que tienen asignados trabajos y actividades establecidas” Los grupos informales son de naturaleza social, que aparecen en el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de contacto social, satisfacen la necesidad humana de hacer amistades y obtener apoyo y seguridad, mantienen a sus miembros en comunicación.

Equipo El equipo debe ser la unidad de desempeño básica para la mayoría de las organizaciones, pues combina las habilidades, experiencias y conocimientos de varias personas y puede crear compromisos firmes con fines comunes, con respecto a las metas u objetivos que se persiguen siendo indispensable que los miembros crean profundamente en el propósito del equipo Tamaño del Equipo Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 o 15 miembros, es difícil que puedan realizar mucho trabajo, tienen problemas para interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos”.

(Se clasifican en base a sus objetivos)
Tipos de Equipos. (Se clasifican en base a sus objetivos) ·Equipos solucionadores de problemas: están compuestos de cinco a doce empleados del mismo departamento, que se reúnen durante unas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo, investigan las causas de los problemas y recomiendan soluciones, y realizan acciones correctivas, un ejemplo de este tipo de equipos son los círculos de calidad. (ORGANIZACIÓN MATRICIAL)

Equipos Autodirigidos: generalmente están compuestos de diez a quince personas que asumen responsabilidades de sus supervisores, esto incluye el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinación de las asignaciones, tienen la responsabilidad de todo proceso o producto, planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin, llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros miembros del equipo. (EQUIPOS AUTODIRIGIDOS)

Equipos Transfuncionales: están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea, ejemplo de este tipo de equipos son los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas departamentales. (EQUIPOS FUNCIONALES)

(Dinámica: Perdidos en el desierto)
GRUPO 1 Líder fuerte centrado 2 Responsabilidad individual 3 El propósito del grupo es el mismo que la misión de la organización 4 Productos de trabajo individuales 5 Mide su efectividad en forma indirecta por su influencia sobre los demás 6 Discute, decide y delega EQUIPO 1 Papeles de liderazgo compartido 2 Responsabilidad individual y mutua 3 Propósito de equipo específico que produce el propio equipo 4 Productos de trabajo colectivo 5 Mide su desempeño en forma directa mediante la evaluación de los productos de trabajo colectivo 6 Discute, decide y trabaja en verdad junto con los demás Diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipo (Dinámica: Perdidos en el desierto)

Las Funciones Estructurales
Es básico en el diseñó de una organización: la asignación de derechos de decisión,esto es, la definición de qué capacidad de decisión asociamos a cada persona dentro de la organización. El primer aspecto, consiste en decidir el cómo hay que segmentar y agrupar en unidades organizativas las decisiones o responsabilidades a desempeñar para implantar la estrategia de el Organismo Social. El segundo aspecto se involucra en el detalle organizativo de asignar derechos de decisión en el contexto de la macroestructura. En consecuencia, define los puestos directivos, los mecanismos integrativos, la relación entre elementos de la estructura, el grado de autonomía, etc. En tercer lugar otorgar el grado de autonomía deseable en la organización Una visión de las dimensiones relevantes a considerar en la asignación de derechos de decisión se obtiene a partir de la Figura. 1 Segmentación 2 Integración 3 Autonomía

La Organización por Equipos de Trabajo
La organización horizontal se ve facilitada por el creciente uso de las tecnologías de la información con formatos electrónicos de comunicación, como, por ejemplo, correo electrónico, videoconferencias, accesos a bases de datos comunes, redes de ordenadores personales, etc., que contribuyen de forma importante a derribar las barreras funcionales. Otro importante elemento facilitador es la emergencia de equipos autodirigidos.

La Organización por Equipos de Trabajo
La organización horizontal es un claro sustituto de la funcional. Su diseño requiere pensar: Primero en los procesos y, Segundo a partir de éstos, crear los equipos de trabajo que constituyen, de hecho, la estructura. En cambio, la organización funcional divide primero las tareas y luego diseña los procesos. En la nueva orientación, El cliente es el punto de partida; El proceso, la forma de crear valor para el cliente, y La organización se crea como soporte a los procesos.

Reducción del tiempo de producción
Líderes de los procesos Obj´s clave en resultados, ejem. Procesos clave Equipo PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Reducción de los ciclos de tiempo LOGÍSTICA INTEGRADA Reducción de costes ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA Reducción del tiempo de producción

DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Algunos especialistas de las ciencias del comportamiento aplicadas a la administración, han descrito las principales características de un equipo efectivo de trabajo. A partir de los estudios de Mc Gregor, Likert, Muchielli, Francis y Young, podemos establecer algunas de las más importantes: 1 MISION CLARA, OBJETIVO COMUN Y TAREAS ACEPTADAS Un equipo dedica mas tiempo que una organización tradicional a calificar, mediante una discusión libre, su misión y sus objetivos comunes, con el fin de que sean formulados de tal manera que los miembros los acepten y se comprometan en su consecución. Deseo de logro con rumbo.

2 NUMERO REDUCIDO DE PARTICIPANTES
El equipo debe estar constituido por un pequeño numero de participantes. De no ser así, se corre el peligro de que su estructura se haga muy compleja y, por lo tanto, dificulte la consecución de los objetivos. Mas allá del área o tramo de control, el numero de personas que conforman un equipo tiene consecuencias importantes para su proceso, por lo que se considera no debe exceder de quince. (Analizar el tamaño de los equipos deportivos)

3 ORGANIZACION Y FUNCIONES DEFINIDAS
La organización del equipo es variable según el contexto de sus objetivos y el tipo de tarea por desarrollar, los cuales determinan: la distribución del trabajo a través de funciones que los miembros intercambian con facilidad; el manejo de la información para la toma de decisiones por medio de redes abiertas de comunicación con una dirección grupal; el ejercicio de la autoridad con un liderazgo situacional y, por último, el soporte administrativo requerido por el equipo a través de procedimientos flexibles.

4 UNICIDAD Y TOTALIDAD El equipo de trabajo, como todos los grupos humanos, constituye una entidad con personalidad distinta a la de cada uno de los miembros que la integran. El equipo no resulta solo de la suma (n) de los individuos, sino que es el conjunto (n+1), lo que le otorga la característica de totalidad. 5 COMPROMISO PERSONAL A partir de la clarificación de la misión y la determinación de un objetivo común y consecuente aceptación de las tareas por realizar, se generan de los integrantes del equipo un compromiso personal, entendido como la disposición física y emocional del individuo para crear y mantener el espíritu del equipo, lo cual brinda el soporte exigido por los demás miembros.

6 LIMITES Y DISCIPLINA Un equipo de trabajo requiere atención y tiempo de sus miembros. El cuidado de las actividades y de la interacción personal implica un sacrificio, pues cada individuo tiene que renunciar, en función de su trabajo con los demás, a una parte de su autonomía y algunos intereses personales. 7 PRESENCIA DE UN VINCULO INTERPERSONAL El equipo implica un conjunto de vínculos vivos cuyas relaciones interpersonales juegan un papel fundamental, ya que las personas se encuentran ligadas por una conciencia muy clara de pertenencia y por cierta cultura común.

8 CONVERGENCIA DE ESFUERZOS
En el equipo la acción es diversa pero complementaria, lo que permite que dicha acción resulte mejor. Este requisito no es esencial ni discriminatorio; lo importante en el equipo es la convergencia de esfuerzos y trabajos personales para la realización de una tarea única. 9 APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO El conflicto interpersonal es inevitable en el seno de las organizaciones, también lo es en los equipos de trabajo. Lo que resulta diferente es la manera de encarar el conflicto. En la negociación se acepta, en principio, el desacuerdo, "se analizan las razones cuidadosamente y el grupo busca resolver el desacuerdo mas que dominar al disidente". Esto supone que el líder formal del grupo este dispuesto a aceptar sus equivocaciones con la confianza de que su autoridad no se vera disminuida y aprovechara el conflicto como un elemento mas para la creatividad del equipo.

10 CONCIENCIA DE LA SITUACION INTERNA
El equipo es capaz de autodirigirse y consciente de lo que pasa en el nivel socio afectivo; define sus reglas y la manera de revisarlas. El centrarse sobre la tarea en un clima de cooperación autentico permite una elección sana y tranquila de la estructura adecuada y una distribución congruente de funciones, según el punto de vista de las personas y el trabajo por hacer.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO PRODUCTIVO.
Visión Tendrá un sentido claro y compartido de dirección y propósito, con miembros entusiastas y entregados que se preocupen y participen. Se enfocará en alcanzar la expansión y metas exigentes, apoyándose y ayudándose entre sí a desarrollar y hacer crecer las fortalezas individuales. Se divertirán como conjunto y serán capaces de cuestionarse entre sí, de modo que el equipo y la persona mejoren de manera continua. 2. Valores Los valores fundamentales que ayudarán a las personas a convertirse en un equipo eficaz son apertura, honestidad, respeto mutuo, confianza, valores compartidos y humor. .

sus metas sin la intervención del jefe.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO PRODUCTIVO. 1 Los equipos para ser eficaces, deben operar en un ambiente en el cuál personas debidamente capacitadas pueden lograr sus metas sin la intervención del jefe. 2 Se podrá elevar el nivel de trabajo en equipo, si todos y cada uno de sus miembros, renuevan su visión en cuanto a la manera de trabajar juntos para alcanzar los objetivos del equipo. 3 Las características clave de un equipo eficaz son: 3.1 Que los miembros tengan un sentido de compromiso, 3.2 Un alto grado de comunicación dentro del grupo y con la gente que no pertenece a él, 3.3 Un buen nivel de desacuerdo y creatividad, 3.4 Acuerdo mediante el consenso y sensación de capacidad .

EQUIPO DE TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD
Si hay equipo productivos e improductivos deben existir algunas características que distingan a los primeros de los segundos. Y en efecto sobresalen diez: 1. Alta orientación a la tarea, como resultado de una intensa motivación de todos los miembros. 2. Amplia participación de todos, no sólo en la ejecución, sino también en las deliberaciones. 3. Intenso intercambio de ideas, opiniones e información. 4. Tolerancia de las diferencias de caracteres y del desacuerdo. 5. Apertura de todos y cada uno a la crítica constructiva.

EQUIPO DE TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD
6. Toma de decisiones por consenso mas que por votación o imposición. 7. Clima general libre, relajado y espontaneo, sin negar la disciplina. 8. Sensibilidad a los valores humanos de los compañeros, no sólo como miembros del grupo y como funciones, sino como personas. 9. Ausencia del dominio de una figura de poder, y presencia de formas de liderazgo compartido y móvil. 10. Ausencia de agendas ocultas.

LA MEZCLA DEL EQUIPO Una clave para convertirse en un mejor Equipo de Trabajo, es reconocer las fortalezas que, en conjunto, de los miembros del equipo aportan al trabajo. ENFOQUE COORDINAR APOYO INVESTIGAR INNOVAR EVALUAR TERMINAR INSTRUMENTAR IMPULSO ARMONIA CREATIVIDAD ANÁLISIS

La Medición. La mejora de procesos fundamentada en el seguimiento y la medición de su desempeño, nos sirve para tomar decisiones en base al análisis de datos generados por la medición. “Lo que no se mide, no se puede mejorar” “La Calidad se mide” ".

Se considera clave para medir:
La retroalimentación sobre aspectos del producto o servicio Los requisitos del cliente e información contractual. El conocimiento de las necesidades del mercado. Los datos del servicio de entrega. La información relacionada con la competencia. Las quejas de los clientes. La comunicación directa con los clientes. Las encuestas a clientes y usuarios del producto. Reporte de las organizaciones de consumidores. Estudios del sector industrial o de servicios. La conformidad de los requisitos. Expectativas de los clientes. Estudio de precios y tiempos de entrega del producto.

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
DIAGRAMA DE PARETO ES UNA GRÁFICA DE BARRASQUE CLASIFICA EN FORMA DESCENDENTE, EL TIPO DE FALLAS O FACTORES QUE SE ANALIZAN EN FUNCIÓN A SU FRECUENCIA (NÚMERO DE VECES QUE OCURREN) HISTOGRAMAS CLASIFICA Y ACUMULA TODAS LAS FALLAS O FACTORES DE UN ELEMENTO, PARA ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN LAS VARIACIONES MÍNIMA PROMEDIO S. ELECTRICO SUSPENSIÓN FRENOS MOTOR 50 40 30 20 10 FUERA DE ESPECIFICCIÓN DURABILIDAD DE LOS FRENOS POR KM RECORRIDO

PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD
DIAGRAMAS DE FLUJO SON GRÁFICOS DONDE SE REPRESENTAN LAS DISTINTAS ETAPAS DE UN PROCESO CUALQUIERA RECEPCIÓN DE INGREDIENTES NO ACEPTADO DEV. PROVEEDOR SI DESHECHARSE MEZCLADO NO ACEPTADO SI REPROCESAR HORNEADO TIEMPO ADICIONAL SI NO ACEPTADO DESHECHARSE DECORADO REDECORADOR SI NO ACEPTADO ENVASE VENTA ENVASE VENTA PRIMERA SEGUNDA

PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO REPRESENTA EN FORMA ORDENDA TODOS LOS FACTORES CAUSALES QUE PUEDEN ORIGINAR UN EFECTO ESPECÍFICO. SE LE CONOCE TAMBIÉN COMO DIAGRAMA DE ISHICAWA, POR SER QUIEN LO DISEÑO EN 1953, O DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO. SUPERVISIÓN No. TRABAJADORES No. CUADRILLAS LIDERAZGO AUSENTISMO EXCESO DE TIEMPO EXTRA MANO DE OBRA EXCESO DE RUIDO SIN INSTRUCTOR NO POLVO AULAS MAL EDO INCOMPETOS COMPETITIVAS CONDICIONES CAPACITAC REMUNERACIONES FACTORES CAUSALES EFECTO

DIAGRAMA DE ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO (DINÁMICA)

COMPETENCIA CONTRA COLABORACION
La colaboración dentro de una institución cualquiera exige haber cultivado el arte del dialogo, superando el monólogo y la polémica; y la tentación de retroceder esta siempre al acecho. A quienes ocupan los puestos de mayor jerarquía les corresponde concientizarse de que mucha información que es valiosísima para las grandes decisiones que se toman en niveles altos, nace, crece y florece en niveles inferiores, y que si no existe un clima de colaboración, ésta se quedara estancada y no traspasara los umbrales que llegan hasta ellos. (DINÁMICA: Estilo de Liderazgo)

LA COMUNICACIÓN (PROCESO)
1 EMISOR CODIFICADOR 4 CANAL DE INFORMACIÓN DECODIFICADOR 2 RECEPTOR RECEPTOR CANAL DE RETROINFORMACIÓN EMISOR 3 MENSAJE LA COMUNICACIÓN (PROCESO)

LA COMUNICACION En la misma línea de las actitudes de monólogo y polémica, son enemigos de la integración grupal todos los enemigos de la comunicación: De parte del emisor: + Inhibiciones + Tabúes + Miedo + Mascaras y fachadas + Agendas ocultas + Dogmatismo + Todas las formas de egocentrismo.

LA COMUNICACION De parte del receptor: + Prejuicios + Actitud evaluativa y no propiamente receptiva + Percepción selectiva y subjetiva + Sordera a los mensajes no verbales + Mal conocimiento del lenguaje verbal + Miedo al cambio

LA COMUNICACION De parte de Ambos: + Olvidar las diferencias culturales que crean distancias psicológicas excesivas + Ingenuidad y simplismo respecto a los procesos de la comunicación humana. + Pretensión de que las demás personas reaccionen como uno no permitido a cada quien ser él mismo.

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN COMUNICACION EFECTIVA "Es aquella en que el mensaje sufre la menor deformación posible en su paso de la fuente emisora al receptor, logrando con ella el efecto deseado". (DINÁMICA: Comunicación)

BARRERAS EN LA COMUNICACION
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN BARRERAS EN LA COMUNICACION Barreras semánticas: esto es, que las palabras tienen varios significados. Barreras físicas: se refieren a las deficiencias de los medios físicos empleados en la transmisión. Barreras fisiológicas: estas se deben a que, ya sea el transmisor o receptor, independientemente del medio que se utilice para el mensaje, tengan defectos de pronunciación de quien habla, del oído de quien escucha, de la vista de quien lee o ve, etc

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Barreras psicológicas: "todos los hombres son distintos". Tienen diferencias de la personalidad, en su carácter en sus percepciones, etc. Las principales barreras psicológicas son: A) el agrado o desagrado de la persona que nos da el informe o del tipo de mensaje que se nos da y en que forma se efectúa. C) Los valores emocionales: estos bloquean a los racionales B) La tendencia a valorar: aprobar o desaprobar los juicios del transmisor, según la propia escala de valores del receptor, obstaculiza una comunicación efectiva, porque provoca resistencia a aceptar información que contradice lo que se sabe. D) los prejuicios: sobre determinadas palabras.

IDENTIFICA ¿QUÉ BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN ESTA EXPONIENDO ESTA CARICATURA?

BARRERAS ADMINISTRATIVAS
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN BARRERAS ADMINISTRATIVAS DEL FUNCIONAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACION. En la comunicación ascendente: El deseo de agradar y el temor al castigo Los problemas del rango El deseo de quedar bien En la comunicación descendente: Los secretos del puesto Cambiar de importancia a las ordenes

IDENTIFICA ¿QUÉ BARRERAS ADMINISTRATIVAS ESTA EXPONIENDO ESTA CARICATURA?

LOS FACILITADORES Afortunadamente la integración grupal no sólo tiene enemigos, también tiene buenos amigos: Ellos son: 1. La participación de todos en el manejo de los temas y problemas; tal conducta disminuye el miedo a lo desconocido, lo cual, a su vez, reduce las resistencias y actitudes defensivas.

LOS FACILITADORES 2. El uso de los recursos disponibles para manejar la agresividad; por ejemplo: + La sublimación, que canaliza en forma inteligente las pulsiones agresivas en forma de entusiasmo militante por los objetivos comunes y por causas verdaderamente dignas. + La autocrítica, que dilucida los sentimientos ocultos que amenazan sabotear las relaciones de trabajo. + Fomentar el conocimiento y el trato directo entre miembros de grupos diversos de la misma institución.

LOS FACILITADORES Pero no caigamos en el simplismo de las recetas; los facilitadores mas precisos no son técnicas, sino actitudes básicas y consabidas de: Dialogo (saber escuchar) Respeto Confianza Armonía Participación En una palabra, todo lo que hace la convivencia, cálida y viva, rebase a la simple coexistencia inerte, fría y desencarnada.

Junta o Reunión productiva de trabajo
(Sugerencias para su realización) PLANEAR UNA EXTENSIÓN APROPIADA DE TIEMPO PARA LA REUNIÓN, NO MUY LARGA NI DEMASIADO CORTA NOTIFICAR A TODOS DE LA JUNTA INICIAR Y TERMINAR A TIEMPO ASEGURARSE DE QUE ALGUIEN FACILITA LA JUNTA TENER A LA MANO LAS HERRAMIENTAS, LOS SUMINISTROS Y LA DOCUMENTACIÓN ADECUADA PARA DIRIGIR EL ENFOQUE DE LA REUNIÓN HAY QUE PEGAR EN LA PARED OBJETIVOS CLAROS Y ORIENTADOS HACIA LOS RESULTADOS PEGAR EN LA PARED LA MISIÓN Y LAS REGLAS BÁSICAS DEL EQUIPO REGISTRAR TODAS LAS TAREAS, DECISIONES Y TEMAS PARA FUTURAS JUNTAS PEDIR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO QUE AYUDEN A DECIDIR LOS OBJETIVOS Y LA AGENDA PARA LA SIGUIENTE JUNTA CONCENTRARSE EN LOS OBJETIVOS ESTIPULADOS PARA LA JUNTA ESTABLECER LA FECHA Y LA HORA DE LA SIGUIENTE JUNTA, DE SER POSIBLE.

NECESIDADES DE LAS JUNTAS
Una sala de reuniones cómoda (que no resulte atestada) y adecuada para que el equipo se concentre en su trabajo. Un cuarto demasiado ruidoso junto al lugar en que el equipo se encuentre trabajando puede crear muchas interrupciones. Uno o dos atriles para rotafolio (o lugares para colgar las carpetas de las gráficas). Los pizarrones blancos son demasiado pequeños para la mayoría de las juntas de equipo. Unos cuantos pliegos de papel para rotafolio. (Los de cuadrícula son fáciles de usar.) Varios marcadores de agua, de diferentes colores. (Este tipo de marcador no traspasará el papel de las gráficas regado en la pared cuando el ayudante escriba en él.) Cinta adherible para pegar las gráficas. Formas en blanco que el equipo utilice a menudo, tales como diagramas de espina de pescado, gráficas de partidas de acción, gráficas de Pareto, matrices de decisión, formas de evaluación de las juntas, etcétera. Una copia de toda la documentación que el equipo ha generado a la fecha. Artículos diversos de escritorio, como tijeras, clips, cinta adhesiva, lápices, cuadernillos de notas. etcétera.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ES:
...UNA FORMA DE MANEJAR LOS RECURSOS LIMITADOS DE UNA ORGANIZACIÓN , EN APOYO DE LOS NEGOCIOS Y REALIZACIONES QUE DEBEN EMPRENDERSE EN EL FUTURO. ...LOGRAR VENTAJAS SOBRE COMPETENCIA PARA CONSOLIDAR MERCADOS PRESENTES Y FUTUROS. ...UN ENFOQUE PARA ANALIZAR LA COMPLEJIDAD DE LOS FENÓMENOS EXTERNOS A UNA ORGANIACIÓN, JUNTO CON LAS TENDENCIAS QUE AFECTA Y AFECATARÁN SU DESARROLLO, O CRECIMIENTO Y SU POSICIONAMIENTO EN EL FUTURO. ...UN COMPORTAMIENTO PARA DESARROLLAR NUEVAS APTITUDES E IDEAS PARA DIRIGIR EN FORMA EFICAZ UNA ORGANIZACIÓN Y PROYECTARLA HACIA EL FUTURO. ...CONQUISTAR UNA POSICIÓN Y CONSOLIDAR UNA IMAGEN CORPORATIVA PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN LOGRE SU DIFERENCIACIÓN Y LA ENDOSE A LOS BIENES O SERVICIOS QUE OFRECE EN UN MERCADO. ...VISUALIZAR EL FUTURO PARA EXPLOTAR OPORTUNIDADES, PRECISAR RIEZGOS Y REDUCIR AMENAZAS.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? IGOR ANSANOFF Y PETER DRUCKER LLAMAN A LA PRESENTE ÉPOCA LA: “ERA DE LA TURBULENCIA O TIEMPOS TURBULENTOS” ¿PORQUÉ? 1 ES UNA ÉPOCA AGITADA 2 DE VELÓZ INNOVACIÓN 3 DE CAMBIOS ESTRUCTURALES RÁPIDOS Y RADICALES

IMPACTO DE LA TURBULENCIA EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES TENDENCIAS:
1 CAMBIOS CUALITATIVOS Y DISCONTINUOS. LOS FACTORES ECONÓMICOS, SOCIALES Y TECNOLÓGICOS TIENEN MAYOR EFECTO EN EL AMBIENTE Y EN LAS ORGANIZACIONES. SON EFECTOS QIE SE MANIFIESTAN EN CAMBIOS CUALITATIVOS Y DISCONTINUOS, CADA VEZ MÁS DESCONECTDOS CON LAS EXPERIENCIS DEL PASADO. 2 INCREMENTO EN LA VELOCIDAD DEL CAMBIO. CON ALGUNAS EXCEPCIONES, EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS TIENDE A REDUCIRSE CADA VEZ MÁS. LAS NECESIDADES, COMPORTAMIENTOS Y EXPECTATIVAS DE LA GENTE TAMBIÉN SE MODIFICAN CON MAYOR FRECUENCIA, O SEA, QUE LOS CAMBIOS EN GENERAL, TIENEN UNA TENDENCIA ACELERADA CONFORME TRANSCURRE EL TIEMPO. 3 MAYOR DEPENDENCIA DE LA ORGANIZACIÓN CON SU MEDIO Y CON OTRAS ORGANIZACIONES. UN MEDIO TURBULENTO IMPLICA UNA COMPETENCIA MÁS AGUDA, UN MERCADO MÁS COMPLEJO, MAYORES LIMITACIONES PARA OPERAR Y MENORES MÁRGENES DE ERROR EN LA TOMA DE DECISIONES. ESTA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES HACIA SU MEDIO, LAS OBLIGA A MANTENER ESTRECHAS RELACIONES DE COMUNICACIÓN CON SUS CLIENTES, PUBLICO, PROVEEDORES, GOBIERNO, ETC. PARA SOBREVIVIR Y CUMPLIR MEJOR SUS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

PETER F. DRUCKER COMENTA
....EN LOS TIEMPOS TURBULENTOS, LA PRIMERA TAREA DE LA DIRECCIÓN ES ASEGURARSE DE LA CAPACIAD DE SUPERVIVENCIA DE SU ORGANIZACIÓN DE SUS FUERZAS Y VIGOR PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS REPENTINOS Y PODER APROVECHAR NUEVAS OPORTUNIDADES

¿DÓNDE NACE EL CONCEPTO ESTRATÉGICO?
FACTORES ESTRATÉGICOS CLAVE EN LO MILITAR ENEMIGO ARMAS CAMPO DE BATALLA CONDICIONES ADMOSFERICAS EN LA DIRECCIÓN COMPETENCIA PRODUCTOS MERCDO MEDIO OBJETIVO CONQUISTA DE POSICIONES PARA VENCER AL ENEMIGO PARA GANAR TERRITORIO PARA SUPERAR LA COMPETENCIA PARA PENETRAR EN EL MERCADO

DIFERENCIAS ENTRE LA DIRECCIÓN:
OPERATIVA Y ESTRATÉGICA MANEJA LAS VARIABLES CONTROLABLES ACTUA ENTORNA A LA ACTIDIDAD COMERCIAL CONSIDERA EL MARCO DE OPERACIONES Y DE MERCADO ESTABLE Y BIEN DEFINIDO, A PARTIR DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL GENERALMENTE TOMA EN CUENTA POCOS RECEPTORES O PARTES INTERESADAS (CLIENTES Y PÚBLICO) RESPONDE A LAS VARIABLES EXTERNAS NO CONTROLABLES Y GOBIERNA LAS VARIABLES CONTROLABLES CONSIDERA, ADEMAS TENDENCIAS ECONÓMICAS, SOCIOPOLÍTICAS, DE CAMBIO Y DE INNOVACIÓN EL MARCO DE OPERACIONES Y MERCADO ES CAMBIANTE Y DEBE REDEFINIERSE CON LA APARICIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS, TECNOLOGÍA, SUSTITUTOS Y POR LA MAYOR COMPETENCIA CONSIDERA A MÚLTIPLES RECEPTORES QUE INFLUYEN EN LA FORMACIÓN DE UNA IMAGEN CORPORATIVA (PÚBLICO, CLIENTES, PROVEEDORES GOBIERNO, SINDICATOS, INSTITUCIONES DE CRÉDITO, ETC.)

OPERATIVA Y ESTRATÉGICA BUSCA POLULARIZAR UN PRODUCTO O SERVICIO QUE ES CONSIDERADO COMO PERMANENTE. CUIDA SOLO DE LOS COMPETIDORES QUE OFRECEN PRODUCTOS O SRVICIOS SIMILARESA PARTIR DE CONSIDERAR AL PÚBLICO COMO CONSUMIDOR CONSIDERA QUE LAS ORGANIZACIONES PROVOCAN EL CAMBIO CONSIDERA QUE HAY POCAS SOPRESAS QUE AFECTEN EL MANEJO DE LAS ORGANIZACIONES PERSIGUE UN POSICIONAMIENTO E IMAGEN CORPORAIVA QUE RESPALDE A SUS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SON TRANSITORIOS Y CAMBIANTES CUIDA DE UNA MÁS AMPLIA GAMA DE COMPETIDORES A PARTIR DE CONSIDERAR AL PÚBLICO COMO ELECTOR, A LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Y A SUS CLIENTES Y PROVEEDORES COMO UNA COMPETENCIA POTENCIAL CONSIDERA AL CAMBIO COMO CONCECUENCIA DE TENDENCIAS EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN Y A LAS CUALES HAY QUE RESPONDER OBSERVA CUIDADOSAMENTE A LAS FRECUENTES Y VARIADAS SORPRESAS QUE AFECTAN EL MANEJO DE LAS ORGANIZACIONES, PORQUE IMPLICAN RIESGO Y OPORTUNIDADES

OPERATIVA Y ESTRATÉGICA ESTIMA QUE HAY CONTINUIDAD EN LOS MERCADOS, PRODUCTOS, TECNOLOGÍA, ESTRUCTURA, Y PRÁCTICAS COMERCIALES GENERALMENTE SEGMENTA EL MERCADO EN BASE AL NIVEL DE INGRESOS DEL CONSUMIDOR TOMA EN CUENTA QUE HAY CAMBIOS DISCONTINUOS EN EL MERCADO, TECNOLOGÍA, COMPETENCIA, PRODUCTOS Y EN LAS RELACIONES CON LOS DIFERENTES RECEPTORES SEGMENTA EL MERCADO CON BASE A LA DINÁMICA DE LA POBLACIÓN, ESTILOS DE VIDA, COMPORTAMIENTOS, UBICACIÓN FÍSICA, OBJETIVOS, ETC. RESPONDEN A LA PREGUNTA: ¿CÓMO PUEDO HACER MEJOR LO QUE ESTOY HACIENDO? ¿ESTOY HACIENDO LO QUE DEBO HACER?

(DISPOSICIÓN DE ÁNIMO)
MENTE ESTRATEGA ACTITUD (DISPOSICIÓN DE ÁNIMO) CONCEPTUALIZAR PENSAR: ADOPTAR FLEXIBLE INNOVAR PROBLEMA O SITUACIÓN ENTENDER ANALIZAR CREATIVA VISUALIZAR COMPRENDER DIAGNOSTICAR

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1 Elaborar la Misión de el Organismo Social 2 Definir Factores Críticos de Éxito 3 Análisis Situacional (FODA) 4 Definir Objetivos 5 Elaborar Programas y Presupuesto 6 Realización de Actividades 7 Seguimiento, evaluación y retroalimentación

ANALISIS SITUACIONAL El análisis situacional o de la situación recibe el nombre de FODA, siglas de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidades tienen amplia relación con los recursos de el Organismo Social, como los costos de producción, capacidades de comercialización, tecnología, capacidad de los empleados etc. Las oportunidades y amenazas se refiere principalmente al rastreo ambiental, las fuerzas macroambientales estudiadas mas comúnmente son sociales, demográficas, económicas, tecnológicas, políticas y legales.

Los 9 Errores Más Comunes al Elaborar un Plan
1. No obtener información sobre el mercado y la tecnología 2. Descontar los factores de riesgo 3. Casarse con la idea y no ponerla por escrito 4. Mentirse a sí mismo 5. Elaborar objetivos confusos o irreales 6. Enfocarse en el área de especialidad de quien realiza el plan (dándole mayor peso) 7. Equivocarse en la tecnología a utilizar 8. Hacer un plan demasiado rígido, es decir, sin opciones de cambio 9. Crear expectativas irreales

Liderazgo en el equipo. Este es un factor importante en la estructura del equipo pues, “los líderes aportan Inspiración visionaria, motivación y orientación, genera una conexión emocional entre el líder y las personas, atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increíbles por una causa común”. El trabajo del líder debe ser ejemplificar los valores del grupo, fomentar la comunicación, la colaboración, y que la gente se sienta bien en el equipo. Debe ejercer la delegación de autoridad y la colaboración hacia los demás, pues de esta manera fomentará la iniciativa de la gente.

El desarrollo intelectual y las habilidades para resolver problemas
EQUIPO CON PENSAMIENTO LÓGICO El desarrollo intelectual y las habilidades para resolver problemas La habilidad para resolver problemas es factor del desarrollo intelectual que evoluciona conforme las personas adquieren el nivel de operaciones formales. Se dice que para resolver un problema se necesita que la persona logre una representación mental abstracta de las relaciones que se dan en el enunciado. Si el nivel de operaciones formales se retarda o se acelera, el desarrollo de las habilidades para realizar razonamiento abstracto y para resolver problemas se afecta en el mismo sentido.

EQUIPO CON PENSAMIENTO LÓGICO
Algunas estrategias que facilitan el desarrollo intelectual y las habilidades para resolver problemas Practicar sistemática y deliberadamente el uso de estrategias y técnicas de pensamiento. Estar consciente de los errores y aciertos, es decir, pensar conscientemente en cómo se está procesando la información. Conocer los tipos de fallas del pensar más frecuentes. Estar informado acerca de métodos y técnicas para ejercitar la mente. Conocer los mecanismos internos que faciliten el desarrollo intelectual. (DINÁMICA: Pensamiento Lógico)

EQUIPO CREATIVO No solo hay grupos Laboriosos y flojos,
Organizados y desorganizados, De alta y baja productividad; También hay grupos repetitivos y grupos creativos. Actualmente, en un mundo tan cambiante y competitivo, que proclama el cambio como uno de los valores mas cotizados y seductores, la creatividad ha llegado a ser un artículo de primera necesidad. Pero la creatividad es una planta que para florecer requiere de un clima de libertad, tolerancia a los errores, participación amplia y espontánea; un clima que anime a buscar nuevos mundos y a aventurarse por senderos desconocidos.

Proceso creativo para desarrollo del producto. Variar los enfoques
Algunas veces la situación que tenemos es un problema solo porque se enfoca de cierta forma. Al mirarlo de otro modo, la acción adecuada pude ser tan obvia que el problema ya no exista.

Procedimiento Hay que desarrollar un hábito para cambiar el énfasis.
La mente, de manera normal describe todo y lo pone en partes. Estas partes adquieren legitimidad, identidad, autonomía Cuesta mucho trabajo eliminar esta postura. La fluidez descriptiva de la mente, se mantiene mientras no se les de nombre a las partes. En cuanto se esto sucede, una descripción se convierte en adecuada y el resto en fantasía. Las palabras dan rigidez.

Procedimiento Se piensa que nadie puede dudar de una explicación a menos que ofrezca otra mejor. Se sugiere dividir en partes una descripción y después ver las relaciones entre las partes.

Procedimiento Todos tenemos derecho a dudar de todo con tanta frecuencia como nos plazca. Ninguna forma de enfocar las cosas es demasiado sagrada para no merecer volver a enfocarse. Ninguna manera de hacer las cosas es imposible de mejorarse.

El problema y sus límites de solución
Cuidado con la arrogancia de la lógica de que... “Ciertas cosas debe aceptarse y darse por hechas” Mientras la probable solución parece mas un engaño... Es mas obvio que había limitaciones de reglas rígidas y suposiciones falsas.

Proceso creativo para desarrollo del producto. Los Pasos
Paradójicamente hay que dar un proceso lógico para “comodidad” del pensamiento. Primero hay que poner una cuota de cuantas maneras hay de enfocar una situación. Buscar alternativas al PLANTEAMIENTO y ENFOQUE del problema. ¿3, 5? Distintas formas de VER una cosa. Distintas formas de HACER una cosa. Se sugiere cumplir con la cuota aunque.. El proceso parece muy artificial. Muchas interpretaciones parecen absurdas.

Segundo. Poner las cosas de cabeza Hay que voltear las cosas de cabeza deliberadamente, invirtiendo en forma consciente algunas relaciones. Ejemplo: En lugar de considerar que las paredes de una casa son el apoyo del techo, puedes pensar que están suspendidas de este.

Cuarta. hay que cambiar el énfasis de una parte del problema a otra. Enfasis = (de en y griego phasis, aparición) Exageración en la manera de expresarse que implica cierta afectación. Sinónimo: importancia Tercero. Comparar. Hay que transferir las relaciones de la situación presente a otra situación que se maneje con más facilidad.

¿Y luego como funciona la mente?
Si se realiza el procedimiento anterior... Las propiedades de tiempo y probabilidad del cerebro automáticamente llevan a cabo la interacción de estos enfoques distintos para proporcionar una respuesta efectiva. Se sabe que es creativa por ... INESPERADA. (DINÁMICA: Pensamiento Creativo)

C R E A T I V I D A D “ LO UNICO ” (GENERA POSIBILIDADES UNICAS)
LIBRE. SIN INHIBICIONES,IMAGINATIVO,FANTASÍA, ASOCIACIONES LIBRES, SIN JUICIOS, ANALOGÍAS, COMBINACIONES DE ELEMENTOS DIFERENTES META, RETO, VISION (PROCESOS MENTALES DE IMAGINACIÓN) PROCESOS DE PENSAMIENTO DIVERGENTE PESAMIENTO CREATIVO IMAGINACIÓN CREATIVIDAD = EVALUACIÓN SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PESAMIENTO LÓGICO PROCESOS DE PENSAMIENTO CONVERGENTE (PROCESO MENTAL DE EVALUACIÓN Y ANÁLISIS) ENFOCADO, EVALUATIVO, TOMA DE DECISIONES, SELECCIONAR, PRIORIZAR, JUZGAR, PROBAR, VALORAR “LO UTIL” (SELECCIONA IDEAS PRÁCTICAS) DIVERGENTE

ANEXO 1 Se resaltaron los puntos fundamentales, y no se pretende entrar en un análisis detallado. Las palabras hablan por sí solas. Sin embargo, existen algunos puntos que pueden ser de utilidad como conclusión de este primer capítulo: - Los equipos eficaces convienen en que la visión, la estrategia y la misión como equipo. La instrumentación se realiza de manera necesaria sobre una persona o subgrupo. La comunicación regular en el equipo asegura compartir la experiencia y el apoyo del equipo para resolver problemas individuales. - El cambio produce incertidumbre e incomodidad. Las personas necesitan desarrollar un sentido de dirección y propósito para recuperar parte de la comodidad que cambia; si se impone, necesariamente destruye. El clima era apropiado. - Glyn era el tipo de constructora eficaz de equipos que necesitaban. Tenía una visión clara de su papel como coordinadora del proceso y no como controladora de personas. - La tormenta de ideas eficaz es la técnica central para desarrollar un equipo y lograr la tarea. -Los equipos eficaces se convierten en unidades autodirigidas. Esto impone un deber de cuidado en quienes toman la decisión en la parte superior de la organización y el reconocimiento de que el equipo necesita libertad para respirar a fin de realizar un trabajo más exigente y distinto de lo que había sido el caso desde el punto de vista histórico. En la medida de lo posible, el constructor eficaz de equipos necesita intentar educar a quienes toman la decisión sobre un desempeño significativamente mejorado. INTRODUCCION El autor espera que el lector haya encontrado tiempo para realizar el ejercicio de sinergia y haya alcanzado el objetivo: mostrarse a sí mismo y a los miembros del equipo lo fácil que es conducirse como un equipo eficaz. Si fue así, ya habrá cubierto un terreno considerable hacia el desarrollo de un mejor equipo en el lugar de trabajo, y habrá creado un momento de inercia a partir del cual es posible realizar avances rápidos. En este capítulo se observan las habilidades fundamentales de cuestionar y escuchar con eficacia, que permiten que el equipo descubra, establecen algunos puntos sobre las ideas y el pensamiento creativo, además de cubrir la técnica de la "tormenta de ideas". Estas habilidades y la técnica son las que se deberían desarrollar para convertirse en un constructor eficaz de equipos, y que es posible desarrollar en los miembros del mismo, para permitirles ser más eficaces. PROMOCION DEL DESCUBRIMIENTO Es al hacerse a sí mismo ya los demás buenas preguntas que se logra la expansion y el desarrollo, no al buscar respuestas inmediatas para eliminar las incertidumbres que el cambio siempre produce. Esto se vio con el ejercicio de la sinergia. El secreto de un desarrollo eficaz de equipos consiste en motivar a cada miembro a pensar por sí mismos, no simplemente decirles lo que se piensa que es bueno. Para hacer esto es necesario hacer preguntas adecuadas, como: "espera un momento, antes de apresuramos, hagamos una pausa y consideremos: ¿qué suposiciones hacemos y en cuáles áreas?" Existen tres preguntas fundamentales que promueven el descubrimiento. Quizá ya se haya descubierto su naturaleza, pero en caso de que no sea así, el autor proporcionará una historia verdadera respecto a la Empresa de Electricidad de Alaska. Hace algunos años, la Empresa de Electricidad de Alaska enfrentaba terribles problemas. Administraba más de 1,600 kilometros de postes telegráficos sobre la superficie, proporcionando energía eléctrica a una poblacion escasa y muy dispersa, en condiciones de clima muy hostiles. Como resultado del terrible clima, el hielo y la nieve se apilaban sobre los cables, que con frecuencia se partían por el peso. Equipos de hombres debían viajar muchos kilometros para reparar estos cables. Los costos de tales operaciones agotaban las utilidades. Resolvieron el problema mediante un grupo de personas que hicieron preguntas eficaces. Las preguntas son las siguientes: ¿Por qué no sacudimos los postes? Pero sería difícil, con más de 1,000 millas de postes: pero no te preocupes, ¿cómo podríamos desarrollar esta sugerencia? ¿Por qué no hacemos que los osos sacudan los postes? Sí, pero, ¿cómo persuadir a los osos para que sacudan los postes? ¿qué motivará a los osos a sacudir los postes? ¿Por qué no ponemos carne arriba de los postes? Al intentar llegar a la parte superior del poste para comerse la carne, sacudirán los postes y eliminarán la nieve y el hielo. Pero, ¿cómo ponernos la carne en la parte superior de los postes? Ya sé. ¿Por que no usamos los helicópteros para llevar por aire la carne a los postes, y la colocarnos en la parte superior para los osos? Tengo una idea mejor. ¿Por qué no usamos los helicópteros para eliminar el hielo y la nieve con las aspas girando y nos olvidarnos de los osos? Y eso es lo que hizo la empresa de electricidad de Alaska: y el resultado fue un considerable ahorro en costos. Preguntas abiertas La razon del éxito fue el uso de preguntas abiertas en oposición a las preguntas cerradas. Como escribio Rudyard Kipling: Tuve seis honestos sirvientes. Que me enseñaron todo lo que se; Sus nombres son, que, porque y cuando, Como, donde y quien. La diferencia entre preguntas las abiertas y cerradas se establece en la Figura 3.1. Todas las personas, con raras excepciones, tienen tendencia a hacer preguntas cerradas. Figura 3.1 Preguntas Pagina 43 Existen 3 razones fundamentales: La educación El objetivo fundamental de las escuelas es encontrar respuestas: contar con la información a partir de la cual se desarrollan conclusiones, más que promover el descubrimiento. Como resultado tenemos un sesgo inevitable hacia las preguntas que proporcionan respuestas. Psicología Una gran ventaja de las preguntas cerradas es que existen respuestas inmediatas. De manera inconsciente se sabe que, al hacer una pregunta cerrada, se garantiza una respuesta. Esto significa que los resultados son ciertos y controlados. A la mayoría de las personas les gusta tener control y, aún si no es así, les gusta un cierto grado de certidumbre. Con las preguntas abiertas, los resultados son impredecibles, lo que genera incertidumbre. Se podría perder el control de la conversación. Ignorancia A pocas personas se les enseña a hacer preguntas abiertas. Aún más, el autor se refirió a las tres preguntas, o tipos de preguntas, fundamentales. Solo se usaron tres de las seis preguntas abiertas. El autor las llama los reyes del descubrimiento. La secuencia real fue: ¿Por qué, como, por qué, como, qué, por qué, como, por qué, por qué? Si se hacen preguntas correctas, se descubrirán las respuestas adecuadas. Cuando se trata de desarrollar equipos, la generacion de respuestas colectivas a las preguntas críticas abiertas es lo que asegura el éxito. Algunas de las preguntas que los miembros del equipo necesitan responder son: ¿Por qué estoy aquí y qué se espera de mi? ¿Cuál es el propósito del equipo y cómo se logrará? ¿Qué tipo de líder es el "jefe" y cómo se conducirá? ¿Cuál será mi papel y cómo podré desarrollarlo bien? ¿Cómo me compararé contra los demás miembros del equipo? ¿Cuál será la recompensa para el éxito? Escuchar con eficacia Algunos gerentes hacen a sus equipos preguntas buenas y malas. Eso no importa, ya que no tienen la intención de escuchar las respuestas. Ya tomaron la decisión por adelantado y cumplen con lo que los miembros del equipo consideran un ejercicio insultante y que consume tiempo en "consultas". Existen 6 razones por las Que escuchar es difícil. Se recompensa a quienes hablan Si se regresa al crecimiento, más allá de la memoria consciente, se aprendió como bebé que hacer un ruido llamaba la atención y proporcionaba satisfacción. Como niños, los más ruidosos y estentóreos muchas veces eran los líderes e innovadores en los juegos y actividades infantiles. En la educación formal, estos niños eran quienes siempre respondían a las preguntas, y quienes hablaban con claridad y de manera distintiva eran los más favorecidos y elogiados. En la vida adulta y empresarial, el patrón continúa. Quienes hacen más ruido muchas veces ganan más atención de lo que merecen sus opiniones. Quienes hablan reciben recompensas. INTRODUCCION El autor espera que el lector haya encontrado tiempo para realizar el ejercicio de sinergia y haya alcanzado el objetivo: mostrarse a sí mismo y a los miembros del equipo lo fácil que es conducirse como un equipo eficaz. Si fue así, ya habrá cubierto un terreno considerable hacia el desarrollo de un mejor equipo en el lugar de trabajo, y habrá creado un momento de inercia a partir del cual es posible realizar avances rápidos. En este capítulo se observan las habilidades fundamentales de cuestionar y escuchar con eficacia, que permiten que el equipo descubra, establecen algunos puntos sobre las ideas y el pensamiento creativo, además de cubrir la técnica de la "tormenta de ideas". Estas habilidades y la técnica son las que se deberían desarrollar para convertirse en un constructor eficaz de equipos, y que es posible desarrollar en los miembros del mismo, para permitirles ser más eficaces. PROMOCION DEL DESCUBRIMIENTO Es al hacerse a sí mismo ya los demás buenas preguntas que se logra la expansion y el desarrollo, no al buscar respuestas inmediatas para eliminar las incertidumbres que el cambio siempre produce. Esto se vio con el ejercicio de la sinergia. El secreto de un desarrollo eficaz de equipos consiste en motivar a cada miembro a pensar por sí mismos, no simplemente decirles lo que se piensa que es bueno. Para hacer esto es necesario hacer preguntas adecuadas, como: "espera un momento, antes de apresuramos, hagamos una pausa y consideremos: ¿qué suposiciones hacemos y en cuáles áreas?" Existen tres preguntas fundamentales que promueven el descubrimiento. Quizá ya se haya descubierto su naturaleza, pero en caso de que no sea así, el autor proporcionará una historia verdadera respecto a la Empresa de Electricidad de Alaska. Hace algunos años, la Empresa de Electricidad de Alaska enfrentaba terribles problemas. Administraba más de 1,600 kilometros de postes telegráficos sobre la superficie, proporcionando energía eléctrica a una poblacion escasa y muy dispersa, en condiciones de clima muy hostiles. Como resultado del terrible clima, el hielo y la nieve se apilaban sobre los cables, que con frecuencia se partían por el peso. Equipos de hombres debían viajar muchos kilometros para reparar estos cables. Los costos de tales operaciones agotaban las utilidades. Resolvieron el problema mediante un grupo de personas que hicieron preguntas eficaces. Las preguntas son las siguientes: ¿Por qué no sacudimos los postes? Pero sería difícil, con más de 1,000 millas de postes: pero no te preocupes, ¿cómo podríamos desarrollar esta sugerencia? ¿Por qué no hacemos que los osos sacudan los postes? Sí, pero, ¿cómo persuadir a los osos para que sacudan los postes? ¿qué motivará a los osos a sacudir los postes? ¿Por qué no ponemos carne arriba de los postes? Al intentar llegar a la parte superior del poste para comerse la carne, sacudirán los postes y eliminarán la nieve y el hielo. Pero, ¿cómo ponernos la carne en la parte superior de los postes? Ya sé. ¿Por que no usamos los helicópteros para llevar por aire la carne a los postes, y la colocarnos en la parte superior para los osos? Tengo una idea mejor. ¿Por qué no usamos los helicópteros para eliminar el hielo y la nieve con las aspas girando y nos olvidarnos de los osos? Y eso es lo que hizo la empresa de electricidad de Alaska: y el resultado fue un considerable ahorro en costos. Preguntas abiertas La razon del éxito fue el uso de preguntas abiertas en oposición a las preguntas cerradas. Como escribio Rudyard Kipling: Tuve seis honestos sirvientes. Que me enseñaron todo lo que se; Sus nombres son, que, porque y cuando, Como, donde y quien. La diferencia entre preguntas las abiertas y cerradas se establece en la Figura 3.1. Todas las personas, con raras excepciones, tienen tendencia a hacer preguntas cerradas. Figura 3.1 Preguntas Pagina 43 Existen 3 razones fundamentales: La educación El objetivo fundamental de las escuelas es encontrar respuestas: contar con la información a partir de la cual se desarrollan conclusiones, más que promover el descubrimiento. Como resultado tenemos un sesgo inevitable hacia las preguntas que proporcionan respuestas. Psicología Una gran ventaja de las preguntas cerradas es que existen respuestas inmediatas. De manera inconsciente se sabe que, al hacer una pregunta cerrada, se garantiza una respuesta. Esto significa que los resultados son ciertos y controlados. A la mayoría de las personas les gusta tener control y, aún si no es así, les gusta un cierto grado de certidumbre. Con las preguntas abiertas, los resultados son impredecibles, lo que genera incertidumbre. Se podría perder el control de la conversación. Ignorancia A pocas personas se les enseña a hacer preguntas abiertas. Aún más, el autor se refirió a las tres preguntas, o tipos de preguntas, fundamentales. Solo se usaron tres de las seis preguntas abiertas. El autor las llama los reyes del descubrimiento. La secuencia real fue: ¿Por qué, como, por qué, como, qué, por qué, como, por qué, por qué? Si se hacen preguntas correctas, se descubrirán las respuestas adecuadas. Cuando se trata de desarrollar equipos, la generacion de respuestas colectivas a las preguntas críticas abiertas es lo que asegura el éxito. Algunas de las preguntas que los miembros del equipo necesitan responder son: ¿Por qué estoy aquí y qué se espera de mi? ¿Cuál es el propósito del equipo y cómo se logrará? ¿Qué tipo de líder es el "jefe" y cómo se conducirá? ¿Cuál será mi papel y cómo podré desarrollarlo bien? ¿Cómo me compararé contra los demás miembros del equipo? ¿Cuál será la recompensa para el éxito? Escuchar con eficacia Algunos gerentes hacen a sus equipos preguntas buenas y malas. Eso no importa, ya que no tienen la intención de escuchar las respuestas. Ya tomaron la decisión por adelantado y cumplen con lo que los miembros del equipo consideran un ejercicio insultante y que consume tiempo en "consultas". Existen 6 razones por las Que escuchar es difícil. Se recompensa a quienes hablan Si se regresa al crecimiento, más allá de la memoria consciente, se aprendió como bebé que hacer un ruido llamaba la atención y proporcionaba satisfacción. Como niños, los más ruidosos y estentóreos muchas veces eran los líderes e innovadores en los juegos y actividades infantiles. En la educación formal, estos niños eran quienes siempre respondían a las preguntas, y quienes hablaban con claridad y de manera distintiva eran los más favorecidos y elogiados. En la vida adulta y empresarial, el patrón continúa. Quienes hacen más ruido muchas veces ganan más atención de lo que merecen sus opiniones. Quienes hablan reciben recompensas. Las personas son más importantes A veces, muchas personas pueden decirse a sí mismos, de manera consciente o inconsciente, que son más importantes que la persona con quien hablan. En este caso, entonces consideran las visiones y opiniones propias como más importantes y es menos probable que escuchen las de otras personas. El status o el poder de la posición fomentan esta realidad, y quizá sea el caso del lector, como líder de su equipo. Las personas son más importantes A veces, muchas personas pueden decirse a sí mismos, de manera consciente o inconsciente, que son más importantes que la persona con quien hablan. En este caso, entonces consideran las visiones y opiniones propias como más importantes y es menos probable que escuchen las de otras personas. El status o el poder de la posición fomentan esta realidad, y quizá sea el caso del lector, como líder de su equipo. Cada quien es experto Un poco de conocimiento es algo peligroso. Grandes cantidades de conocimiento pueden ser aún más peligrosos, cuando se trata de escuchar. Se trata de una variación de la percepción del tema de la importancia, pero esta vez no es la percepción de que una persona o equipo no sea importante, sino que lo que tienen que decir no lo es. Uno es el experto. Se dice a sí mismo, en lo profundo, "los que no saben nada no tienen nada que decir". La inocencia y la ignorancia pueden ser fuente de gran creatividad y conocimientos subsecuentes. Muchas invenciones ocurrieron porque alguien no sabía que "no puede hacerse" ¡y otra persona lo escuchó! Esto podría representar un verdadero peligro para el lector, una vez que haya leído este libro, porque debería saber un poco más sobre el desarrollo de equipos que todos los demás miembros de éste. Se piensa más rápido de lo que se habla Esto significa que, al escuchar, se dispone de tiempo, que puede aprovecharse bien al concentrarse y tratar de comprender a plenitud lo que se dice, o usarse mal al permitir distracciones y que los propios pensamientos irrumpan. Las estructuras mentales Desde el momento del nacimiento, las personas entran a un mundo incierto, con una complejidad que nunca pueden comprender. Por lo tanto, son impulsados, ya sea de manera consciente o no, a manejar tal incertidumbre. Algunas personas son capaces de tolerar, e incluso de disfrutar, altos niveles de ambigüedad e incertidumbre, pero para todos ellos existe un grado de intensidad que es insoportable. Para permitirles manejarlo, se crean y confirman áreas de incertidumbre: creencias, suposiciones, actitudes y opiniones que no se cuestionan de manera consciente. Si se hiciera, se elevaría el nivel de incertidumbre en la vida. Se tomaría un riesgo y no se sabe cuál es el punto de ruptura para cada quien. La mente entra en una estructura. Una consecuencia es que es posible prejuzgar, saltar a conclusiones apresuradas: escuchar lo que se desea escuchar y no lo que en realidad se dice. Es posible ser mal orador La falla no siempre se encuentra en quien escucha. Quizá las personas sean malos oradores. Pueden hablar con gran rapidez o enviar demasiada información. Tal vez envíen mensajes ocultos por medio de un lenguaje y patrones de expresión inapropiados, o bien mensajes mezclados utilizando un lenguaje corporal inconsistente con las palabras que se expresan. Así, con todas estas barreras potenciales para una escucha eficaz, ¿qué es necesario hacer para asegurar que no se desperdicien las buenas preguntas, porque en realidad no se escuchan las respuestas? Las claves para escuchar con eficacia son: - Concentración y enfoque en quien habla: limpiar la cabeza de preocupaciones y pensamientos propios. - Lenguaje corporal adecuado. Por ejemplo, permanecer inmóvil, no moverse con inquietud o juguetear con un lápiz, con una postura abierta (los brazos no plegados o detrás de la cabeza, y ésta y la espalda erectas o inclinadas ligeramente hacia adelante), un contacto ocular cálido (no mover demasiado los ojos o ver fuera de la ventana) y el asentimiento ocasional o el murmullo de apoyo. - Retroalimentación para confirmar que se comprende: "entonces déjame ver. Piensas que deberíamos..." - No realizar juicios prematuros. PENSAMIENTO CREATIVO ¿Qué es una idea? Quizá parezca una pregunta extraña, pero el lector deberá confiar en el autor. De hecho, debería tomar lápiz y papel, y anotar un área en la que pudiera haber mejora, por ejemplo, mejorar las ventas en la organización o cualquier área que quisiera. Entonces, una vez identificada el área, anotar algunas ideas que pudieran provocar la mejora. Si se toma el ejemplo de las ventas y se considera la pregunta de cómo elevarlas, se podría: - Contratar a más vendedores. - Bajar el precio de los productos o servicios. - Gastar más dinero en capacitación. - Mejorar la moral de la fuerza de ventas. Obsérvense ahora estas ideas. Son simplemente acciones o áreas de acción. Contratar a más vendedores es una acción, recortar el precio de productos o servicios también lo es, gastar más dinero en capacitación es una acción y mejorar la moral es un área en la que se requieren acciones si ésta ha de mejorar y aumentar las ventas. Así, las ideas son sólo acciones que necesitan asumirse, o áreas de acción en las que es preciso desarrollar más ideas o acciones alternas. La consecuencia son 2 interesantes implicaciones: 1. Los expertos tratan de separar los pensamientos lógico y creativo, y dar a este último una mística y un grado de dificultad que puede, de manera bastante comprensible, eliminar los tipos lógicos y pragmáticos.¡Piénsense en las palabras "tormenta de ideas" , " conceptualización" , "pensamiento a partir de cero"! Cuánto más valioso y relevante es decir a un grupo, al equipo: " ¡reunámonos a pensar acciones alternas que necesitamos emprender para resolver el problema o punto específico que enfrentamos!". 2. Mientras más lógico se sea, más creativo se puede ser. El autor siempre se ha conmovido por el modelo de pensamiento creativo de Edward De Bono. En él se postula que el cerebro opera en patrones estables de pensamiento y que existe la tendencia a pasar de manera lógica de un modelo estable a otro conectado. Para tener una buena idea es necesario provocar el cerebro a partir de su trayectoria cómoda, suspender los juicios y generar movimiento. Después, en un chispazo, la buena idea llega a las personas, pero sólo se reconoce si se le enlaza de regreso en forma lógica a donde comenzó. Así, no es posible generar ideas por previsión lógica, sino sólo reconocer una buena idea en una retrospectiva lógica. Existe una analogía completa con humor. No se comprende al comediante hasta que la línea final: el aspecto ilógico, y sólo se ríe cuando enlaza hacia atrás de manera lógica. Si no es así, se dice: "no entendí". Así, mientras más humor se genere, más ideas habrá, y mientras más lógico se sea, más ideas se tendrán: suponiendo que se suspenda el juicio. Esa es la parte difícil, porque mientras más lógico se es, ¡más facultad crítica se desarrolla! Quizá el lector muy bien haya encontrado que esto ocurrió en su ejercicio de sinergia: demostrando ya los puntos que se expusieron. El autor conoce a un miembro del colegio de contadores públicos, que se preparaba para participar en una sesión de pensamiento de acción en grupo (o tormenta de ideas, como se le conoce de manera más común), trabajó de acuerdo con las reglas y descubrió lo creativo que era: en gran medida para su deleite y, como hasta entonces, se había visto a sí mismo como una persona muy poco creativa y disminuida como resultado. Pensamiento de acción en grupo o tormenta de ideas Se trata de una herramienta increíblemente poderosa, que se encuentra en el centro del desarrollo de un equipo eficaz y capaz de convertir al lector en un mejor constructor de equipos. Sin embargo, como siempre es el caso, para lograr un efecto óptimo, es necesario que existan estructuras, procesos y una regla dorada. En lo que respecta al proceso, que se desarrollará con mayor detalle en el capítulo 6, es preciso recordar que la tormenta de ideas, o pensamiento de acción, siempre ocurre en forma separada de la evaluación, en el tiempo y fase apropiados de un proceso acordado. Así que deberá utilizarse para descubrir suposiciones falsas, o bien para explorar las acciones u opiniones alternas disponibles para resolver un problema específico: ciertamente cuando existe la ocasión de abrirse, en lugar de cerrarse. En pocas palabras, cada vez que se presenta una pregunta abierta al equipo, en especial uno de los reyes del descubrimiento: por qué, qué y cómo. En una fase de descubrimiento, debería existir un límite de tiempo para las acciones alternas a generar y el lector, en tanto constructor eficaz de equipos, necesita explicar y hacer cumplir la regla dorada, es decir, no se permite a nadie criticar por medio de palabras o lenguaje corporal. Esta regla se mencionó antes de manera implícita, y ahora se expresa de manera explícita. La crítica mata a las ideas. En situaciones extremas, cuando un supuesto constructor de equipos tiene y abusa del poder de su posición sobre los miembros del mismo, su crítica de la primera idea detendrá el flujo de las demás, dejando una sola a ser adoptada: ¡y el lector podrá adivinar quién originó tal idea! Si la lógica de la crítica hubiera sido aplicada a la situación de Alaska en cualquier momento, nunca se hubiera encontrado la solución final. Por ejemplo: "¡no seas ridículo, hay más de 1,600 kilómetros de postes, son demasiados para sacudirlos!" o "simplemente no funcionará". "La investigación indica que sólo hay 100 osos, demasiado pocos para sacudir los postes. En cualquier caso, con el debido respeto, la sugerencia de que los osos sacudan los postes telegráficos es demasiado fantasiosa " , etc. No se debe ignorar el lenguaje corporal: la respuesta hostil a observar, accidental o deliberada, o el movimiento corporal, pueden hacer lo mismo que las palabras. Es preciso comprender la regla y convenir la con anticipación y después que la vigile el facilitador, ya sea el lector, el constructor eficaz de equipos, o alguna otra persona asignada para tal papel. Cada quien es experto Un poco de conocimiento es algo peligroso. Grandes cantidades de conocimiento pueden ser aún más peligrosos, cuando se trata de escuchar. Se trata de una variación de la percepción del tema de la importancia, pero esta vez no es la percepción de que una persona o equipo no sea importante, sino que lo que tienen que decir no lo es. Uno es el experto. Se dice a sí mismo, en lo profundo, "los que no saben nada no tienen nada que decir". La inocencia y la ignorancia pueden ser fuente de gran creatividad y conocimientos subsecuentes. Muchas invenciones ocurrieron porque alguien no sabía que "no puede hacerse" ¡y otra persona lo escuchó! Esto podría representar un verdadero peligro para el lector, una vez que haya leído este libro, porque debería saber un poco más sobre el desarrollo de equipos que todos los demás miembros de éste. Se piensa más rápido de lo que se habla Esto significa que, al escuchar, se dispone de tiempo, que puede aprovecharse bien al concentrarse y tratar de comprender a plenitud lo que se dice, o usarse mal al permitir distracciones y que los propios pensamientos irrumpan. Las estructuras mentales Desde el momento del nacimiento, las personas entran a un mundo incierto, con una complejidad que nunca pueden comprender. Por lo tanto, son impulsados, ya sea de manera consciente o no, a manejar tal incertidumbre. Algunas personas son capaces de tolerar, e incluso de disfrutar, altos niveles de ambigüedad e incertidumbre, pero para todos ellos existe un grado de intensidad que es insoportable. Para permitirles manejarlo, se crean y confirman áreas de incertidumbre: creencias, suposiciones, actitudes y opiniones que no se cuestionan de manera consciente. Si se hiciera, se elevaría el nivel de incertidumbre en la vida. Se tomaría un riesgo y no se sabe cuál es el punto de ruptura para cada quien. La mente entra en una estructura. Una consecuencia es que es posible prejuzgar, saltar a conclusiones apresuradas: escuchar lo que se desea escuchar y no lo que en realidad se dice. Es posible ser mal orador La falla no siempre se encuentra en quien escucha. Quizá las personas sean malos oradores. Pueden hablar con gran rapidez o enviar demasiada información. Tal vez envíen mensajes ocultos por medio de un lenguaje y patrones de expresión inapropiados, o bien mensajes mezclados utilizando un lenguaje corporal inconsistente con las palabras que se expresan. Así, con todas estas barreras potenciales para una escucha eficaz, ¿qué es necesario hacer para asegurar que no se desperdicien las buenas preguntas, porque en realidad no se escuchan las respuestas? Las claves para escuchar con eficacia son: - Concentración y enfoque en quien habla: limpiar la cabeza de preocupaciones y pensamientos propios. - Lenguaje corporal adecuado. Por ejemplo, permanecer inmóvil, no moverse con inquietud o juguetear con un lápiz, con una postura abierta (los brazos no plegados o detrás de la cabeza, y ésta y la espalda erectas o inclinadas ligeramente hacia adelante), un contacto ocular cálido (no mover demasiado los ojos o ver fuera de la ventana) y el asentimiento ocasional o el murmullo de apoyo. - Retroalimentación para confirmar que se comprende: "entonces déjame ver. Piensas que deberíamos..." - No realizar juicios prematuros. PENSAMIENTO CREATIVO ¿Qué es una idea? Quizá parezca una pregunta extraña, pero el lector deberá confiar en el autor. De hecho, debería tomar lápiz y papel, y anotar un área en la que pudiera haber mejora, por ejemplo, mejorar las ventas en la organización o cualquier área que quisiera. Entonces, una vez identificada el área, anotar algunas ideas que pudieran provocar la mejora. Si se toma el ejemplo de las ventas y se considera la pregunta de cómo elevarlas, se podría: - Contratar a más vendedores. - Bajar el precio de los productos o servicios. - Gastar más dinero en capacitación. - Mejorar la moral de la fuerza de ventas. Obsérvense ahora estas ideas. Son simplemente acciones o áreas de acción. Contratar a más vendedores es una acción, recortar el precio de productos o servicios también lo es, gastar más dinero en capacitación es una acción y mejorar la moral es un área en la que se requieren acciones si ésta ha de mejorar y aumentar las ventas. Así, las ideas son sólo acciones que necesitan asumirse, o áreas de acción en las que es preciso desarrollar más ideas o acciones alternas. La consecuencia son 2 interesantes implicaciones: 1. Los expertos tratan de separar los pensamientos lógico y creativo, y dar a este último una mística y un grado de dificultad que puede, de manera bastante comprensible, eliminar los tipos lógicos y pragmáticos.¡Piénsense en las palabras "tormenta de ideas" , " conceptualización" , "pensamiento a partir de cero"! Cuánto más valioso y relevante es decir a un grupo, al equipo: " ¡reunámonos a pensar acciones alternas que necesitamos emprender para resolver el problema o punto específico que enfrentamos!". 2. Mientras más lógico se sea, más creativo se puede ser. El autor siempre se ha conmovido por el modelo de pensamiento creativo de Edward De Bono. En él se postula que el cerebro opera en patrones estables de pensamiento y que existe la tendencia a pasar de manera lógica de un modelo estable a otro conectado. Para tener una buena idea es necesario provocar el cerebro a partir de su trayectoria cómoda, suspender los juicios y generar movimiento. Después, en un chispazo, la buena idea llega a las personas, pero sólo se reconoce si se le enlaza de regreso en forma lógica a donde comenzó. Así, no es posible generar ideas por previsión lógica, sino sólo reconocer una buena idea en una retrospectiva lógica. Existe una analogía completa con humor. No se comprende al comediante hasta que la línea final: el aspecto ilógico, y sólo se ríe cuando enlaza hacia atrás de manera lógica. Si no es así, se dice: "no entendí". Así, mientras más humor se genere, más ideas habrá, y mientras más lógico se sea, más ideas se tendrán: suponiendo que se suspenda el juicio. Esa es la parte difícil, porque mientras más lógico se es, ¡más facultad crítica se desarrolla! Quizá el lector muy bien haya encontrado que esto ocurrió en su ejercicio de sinergia: demostrando ya los puntos que se expusieron. El autor conoce a un miembro del colegio de contadores públicos, que se preparaba para participar en una sesión de pensamiento de acción en grupo (o tormenta de ideas, como se le conoce de manera más común), trabajó de acuerdo con las reglas y descubrió lo creativo que era: en gran medida para su deleite y, como hasta entonces, se había visto a sí mismo como una persona muy poco creativa y disminuida como resultado. Pensamiento de acción en grupo o tormenta de ideas Se trata de una herramienta increíblemente poderosa, que se encuentra en el centro del desarrollo de un equipo eficaz y capaz de convertir al lector en un mejor constructor de equipos. Sin embargo, como siempre es el caso, para lograr un efecto óptimo, es necesario que existan estructuras, procesos y una regla dorada. En lo que respecta al proceso, que se desarrollará con mayor detalle en el capítulo 6, es preciso recordar que la tormenta de ideas, o pensamiento de acción, siempre ocurre en forma separada de la evaluación, en el tiempo y fase apropiados de un proceso acordado. Así que deberá utilizarse para descubrir suposiciones falsas, o bien para explorar las acciones u opiniones alternas disponibles para resolver un problema específico: ciertamente cuando existe la ocasión de abrirse, en lugar de cerrarse. En pocas palabras, cada vez que se presenta una pregunta abierta al equipo, en especial uno de los reyes del descubrimiento: por qué, qué y cómo. En una fase de descubrimiento, debería existir un límite de tiempo para las acciones alternas a generar y el lector, en tanto constructor eficaz de equipos, necesita explicar y hacer cumplir la regla dorada, es decir, no se permite a nadie criticar por medio de palabras o lenguaje corporal. Esta regla se mencionó antes de manera implícita, y ahora se expresa de manera explícita. La crítica mata a las ideas. En situaciones extremas, cuando un supuesto constructor de equipos tiene y abusa del poder de su posición sobre los miembros del mismo, su crítica de la primera idea detendrá el flujo de las demás, dejando una sola a ser adoptada: ¡y el lector podrá adivinar quién originó tal idea! Si la lógica de la crítica hubiera sido aplicada a la situación de Alaska en cualquier momento, nunca se hubiera encontrado la solución final. Por ejemplo: "¡no seas ridículo, hay más de 1,600 kilómetros de postes, son demasiados para sacudirlos!" o "simplemente no funcionará". "La investigación indica que sólo hay 100 osos, demasiado pocos para sacudir los postes. En cualquier caso, con el debido respeto, la sugerencia de que los osos sacudan los postes telegráficos es demasiado fantasiosa " , etc. No se debe ignorar el lenguaje corporal: la respuesta hostil a observar, accidental o deliberada, o el movimiento corporal, pueden hacer lo mismo que las palabras. Es preciso comprender la regla y convenir la con anticipación y después que la vigile el facilitador, ya sea el lector, el constructor eficaz de equipos, o alguna otra persona asignada para tal papel.

Anexo 2 Problema Las hijas del señor González, Clara, Isabel y Belinda, tienen nueve pulseras y seis anillos, es decir, un total de 15 accesorios. Clara tiene tres anillos; Isabel tiene tantas pulseras como Clara tiene anillos y, en total, tiene un accesorio más que Clara, que tiene cuatro. ¿Cuántas pulseras tiene Clara y cuántas Belinda?

CURSO: “EQUIPOS DE TRABAJO” Lic. ENRIQUE D. ROMERO CEJUDO

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