SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS EL CONCEPTO CONTROL Las perturbaciones en el desarrollo del proyecto precisan la intervención del grupo de gerencia.

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2 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

3 EL CONCEPTO CONTROL Las perturbaciones en el desarrollo del proyecto precisan la intervención del grupo de gerencia y la toma de decisiones. En consecuencia es lo que se denomina CONTROL. No existe aislado; Orientado a solucionar imprevistos, restricciones imprevisibles y factores desconocidos. Es esencial que la dirección esté informada continua y detalladamente del progreso o de los trabajos y se hagan previsiones necesarias.

4 Productos, normas Eventos (milestone) Costos, Incertidumbre Estrategia, Fuerza de trabajo, Factores éxito, etc,. REQUERIMIENTOS MEDIR Progreso Calidad Programación Gasto// Flujo de caja EVALUAR Progreso vs plan Variaciones Tendencias Productividad Pronósticos PARA PUNTOS CRITICOS Modificar Hombres Materiales Máquinas Métodos Dinero CONTROL ANALIZAR PLAN MONITOREO/ REPORTE CICLO DE CONTROL DEL PROYECTO DEL PROYECTO MODIFICADO RE-PRONOSTICAR Y REVISAR Alcance Calidad Programación Estimados

5 Verificación del Alcance Control del Alcance Control del Cronograma Control de costos Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Grupo de Procesos de Iniciación Grupo de Procesos de Planeación Realizar control de Calidad Gestionar el Equipo del Proyecto Informar el Rendimiento Gestionar a los Interesados Seguimiento y Control de Riesgos Administración del Contrato Control Integrado de Cambios Grupo de Procesos de Cierre Grupo de Procesos de Ejecución 4.- Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

6 CONTROL DEL TRABAJO Para controlar efectivamente un proyecto, se debe: Establecer curva básica (línea base del proyecto) Monitorear el estado del proyecto Identificar variaciones Pronosticar Analizar Identificar alternativas Implantar Evaluar las acciones correctivas

7 1.- SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

8 2. CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS 1.Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido. 2.Influir sobre los factores para que solamente se implementen los cambios aprobados. 3.Revisar y aprobar los cambios solicitados. 4.Gestionar los cambios aprobados 5.Mantener la integridad de las líneas base

9 2. CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

10 3.- CONTROL DEL ALCANCE Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

11 3.- CONTROL DEL ALCANCE

12 1.Sistema de Control de Cambios Procedimientos Documentación Sistema de información 2.Análisis de Variación 3.Replanificación 4.Sistema de Gestión de la Configuración

13 4.- CONTROL DEL CRONOGRAMA 1.Determinar el estado actual del cronograma del proyecto 2.Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma 3.Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado 4.Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

14 4.- CONTROL DEL CRONOGRAMA

15 5.- CONTROL DE COSTOS 1.Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste 2.Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados 3.Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan 4.Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación autorizada periódica y total para el proyecto 5.Seguimiento del rendimiento del costo gestionar variaciones de la línea base de costo 6.Registrar todos los cambios pertinentes en la línea base de costo 7.Evitar cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el costo o uso de recursos 8.Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes 9.Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables.

16 5.- CONTROL DE COSTOS

17 Sistema de Control de Cambios del Coste define los procedimientos por los cuales la línea base de coste puede ser modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. Análisis de Medición del Rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todas las variaciones que invariablemente se producirán. La técnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del coste presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el coste presupuestado del trabajo planificado (programado) como con el coste real del trabajo realizado (real).

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19 EL VALOR GANADO El Valor Ganado, método para la gerencia de proyectos basado en la comparación de: –Costos reales del proyecto –Costos planeados y –Trabajo terminado. El término “valor Ganado” viene de la idea de que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina el “valor se gana” para el proyecto

20 CPTP-COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PROGRAMADO (BCWS-BUDGET COST FOR WORK SCHEDULED). CATR-COSTO ACTUAL DEL TRABAJO REALIZADO (ACWP- ACTUAL COST FOR WORK PERFORMED. CPTR-COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO (BCWP-BUDGET COST FOR WORK PERFORMED). Conocido como Valor Ganado (Earned Value) T I E M P O LINEA BASE DEL PROYETO T I P I C A C U R V A “S” DE UN P R O Y E C T O

21 EJEMPLO COSTOS DE UN PROYECTO TIEMPO PRESUPUESTADO = 8 SEMANAS TIEMPO DE CORTE= 50% = 4 SEMANAS

22 Costo presupuestado Del trabajo programado $7.500

23 REPRESENTACIÓN GRÁFICA Costo presupuestado Del trabajo programado $7.500

24 CPTP-COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PROGRAMADO $7.500 CATR-COSTO ACTUAL DEL TRABAJO REALIZADO $5.700 CPTR-COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO Conocido como Valor Ganado (Earned Value) $3.500 T I P I C A C U R V A “S” DE UN P R O Y E C T O

25 Costo: Variación de costo (VC) : CPTR – CATR) = $3.500 - $5.700 = - $2.200 El proyecto esta $ 2.200 en exceso Índice de desempeño (ID): CPTR/CATR = $3.500/$5.700= 0,614 = 61,4% Costo final del trabajo realizado (CFTR) : $ 15.000/0,614 = $ 24.430°° Programa: Variación del programa (VP) (en términos de costos)= CPTR - CATP = $ 3.500 - $ 5.700 = - $ 2.200 El proyecto esta $ 2.200 atrasado Índice de desempeño (ID): CPTR/CPTP= $3.500/$ 7.500 =0,466 Pronóstico para terminar el proyecto: 8/0,466 = 17.2 semanas El proyecto no se terminará a tiempo si no se cambia su desempeño. INDICADORES

26 EJEMPLO 2 Costo total presupuestado para el fin del proyecto (CTP):$ 2.000.000 Duración total del proyecto : 50 semanas (t) CORTE SEMANA 20 Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP/BCWS) :$ 800.000 Costo actual del trabajo realizado (CATR/ACWP):$ 850.000 Costo presupuestado para el trabajo realizado (CPTR/BCWP): $ 750.000

27 Costo: Variación de costo (VC) : CPTR – CATR) = $750.000 - $ 850.000= - $ 100.000 El proyecto esta $ 100.000 en exceso Índice de desempeño (ID): CPTR/CATR = $750.000/$850.00= 0,882 Costo final del trabajo realizado (CFTR) : $ 2.000.000/0,882 = $ 2.267.000 Programa: Variación del programa (VP) (en términos de costos)= CPTR - CATP = $ 750.000 - $ 800.000 = - $ 50.0000 El proyecto esta $ 50.000 atrasado Índice de desempeño (ID): CPTR/CPTP= $750.000/$ 800.000 =0,9375 Pronóstico para terminar el proyecto: 50/0,9375 = 53,3semanas. El proyecto tampoco se terminará a tiempo si no se cambia su desempeño. EJEMPLO 2 Costo total presupuestado para el fin del proyecto (CTP):$ 2.000.000 Duración del proyecto : 50 semanas (t) Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP/BCWS) :$ 800.000 Costo actual del trabajo realizado (CATR/ACWP):$ 850.000 Costo presupuestado para el trabajo realizado (CPTR/BCWP): $ 750.000

28 CALCULO DEL CPTR/BCWP: (TRABAJO REALIZADO) A. Regla del 50/50 B. Regla del 0/100 C. Milestone completados D. Porcentaje completado E. Unidades equivalentes F. Nivel de esfuerzo

29 A. REGLA DEL 50/50 La mitad del presupuesto de cada paquete de trabajo/actividad es registrado al momento en que se inicia el trabajo y la otra mitad al terminar el trabajo. B. REGLA DEL 0/100 Similar al 50/50. Se usa para paquetes de trabajo/actividades de pequeña duración. Ningún valor es ganado hasta que la actividad ha sido terminada.

30 C. METODO DEL MILESTONE COMPLETADO Paquetes de trabajo que usan indicadores objetivos, tienen eventos medibles. El ejecutor del paquete de trabajo programa esfuerzos discretos de trabajo. Esos esfuerzos discretos de trabajo tienen objetivos definidos con valores predeterminados. El ejecutor del paquete de trabajo determina que un objetivo definido es completado cuando el evento se registra como completo. El método de milestone es preferido entre todos los métodos del cálculo del valor ganado. En este método el presupuesto es asignado al milestone y no al paquete de trabajo.

31 D.- PORCENTAJE COMPLETADO: Con este método el ejecutor del paquete de trabajo juzga cuánto esfuerzo fue hecho al finalizar un período. Este es un método subjetivo usualmente utilizado para paquetes de trabajo de gran duración donde el milestone no ha podido identificarse. El valor ganado se registra como porcentaje del presupuesto. Es importante que quien presenta el porcentaje estimado de terminación haga una evaluación honesta del trabajo realizado con relación a todo el alcance del trabajo para el paquete de trabajo.

32 Ejercicio Porcentaje Completado

33 Este método está basado en el transcurso del tiempo. El valor ganado es el tiempo gastado sobre el tiempo total programado. Método adecuado para la supervisión y administración de paquetes de trabajo. E. Método del Nivel de Esfuerzo

34 CALCULO DE VARIACIONES E INDICES Hay varios tipos de variaciones/índices comúnmente usados: 1.Productividad del costo actual PCA= CPTR/CATR, (CPI=BCWP/ACWP) Logro obtenido del costo actual en función del valor ganado, de acuerdo al logro alcanzado CPA=1,costo igual al valor ganado CPA<1,Costo mayor al valor ganado CPA>1, Costo menor al Valor ganado

35 2. Efectividad sobre la planificación realizada EPR=CPTR/CPTP ( SPI= BCWP/BCWS) Mide la efectividad de la planificación realizada para la ejecución del proyecto EPR=1, Valor ganado dentro de la planificación EPR<1, Valor ganado bajo la planificación EPR>1, Valor ganado sobre la planificación 3. Productividad del costo al fin del proyecto PCF=CPF/CEF (ACPI At completionCost Performance Index) CEF= Costo estimado al fin del proyecto (EAC Estimated cost at completion) Mide la tendencia del costo al fin del proyecto ACPI=1, Costo final igual al presupuestado ACPI<1, Costo final mayor al presupuestado ACPI>1, Costo final menor al presupuestado

36 CONTROL MANUAL En general, puede ser aconsejable que el programa desarrollado se controle no como diagrama de flechas o de precedencias sino como DIAGRAMA DE BARRAS de acuerdo con la información obtenida en la tapa de programación. Para transmitir información de los diagramas de fechas a las personas encargadas de su ejecución se puede utilizar un cuadro como el siguiente:

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38 Para el supervisor del proyecto es importante conocer el avance con relación al programa, pues es allí donde se resuelve el problema de recursos y la consiguiente política de avance del proyecto Si programamos el proyecto y no ejercemos control o actualización periódica de la red, la secuencia crítica no será más que un testimonio obsoleto de cómo deberíamos haber realizado del proyecto. El control, nos da la posibilidad de usar LA RUTA CRÍTICA como una herramienta dinámica de programación, con lo cual obtendremos de ella máximo beneficio ALGUNAS SUGERENCIAS

39 INFORME DE AVANCE Es la forma mas utilizada para obtener la información necesaria del control de la obra

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41 EL CONTROL POR SISTEMAS COMPUTABLES Los programas administradores de proyectos, colaboran en todas las fases de planeación programación y control de los proyectos, pero particularmente son muy útiles en la fase de control Los cambios se hacen de una forma ágil, económica y segura Hoy en día, el avance de la técnica y los costos, hacen fácilmente asequible un sistema automatizado de administración de proyectos.

42 PRAXIS PREDACTIVSUCESduracióncosto tottasa costo tcAB-C2400200 ABD-E103000300 ACF72800400 BDK156000400 BEG53000600 CFG-H63000500 E-FGK32400800 FHK64200700 D-G-HKtf3600200

43 RESULTADOS DE CORTE A LA SEMANA 10 CÓDIGO ACT. COSTO PRESUPUESTADO % EJECUTADO COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO COSTO ACTUAL DEL TRABAJO REALIZADO A400100400 B30008024003200 C280010028003600 D6000 E3000 F 16480600 G2400 H4200 K600

44 6.- CONTROL DE CALIDAD Realizar control de calidad (QC) implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Esto debería ser realizado durante todo el proyecto. Las normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos y productos del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los productos entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el rendimiento del costo y del cronograma.

45 6.- CONTROL DE CALIDAD Conocimiento práctico del control de calidad estadístico, en especial de muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar las salidas de QC. 1.Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que los errores lleguen a manos del cliente). 2.Muestreo por atributos (el resultado cumple con los requisitos o no) y muestreo por variables (el resultado se clasifica según una escala continua que mide el grado de conformidad). 3.Causas especiales (eventos inusuales) y causas comunes (variación normal del proceso). Las causas comunes también se denominan causas aleatorias. 4.Tolerancias (el resultado es aceptable si se encuentra dentro del rango especificado por la tolerancia) y límites de control (el proceso se encuentra bajo control si el resultado está dentro de los límites de control).

46 6.- CONTROL DE CALIDAD

47 Herramientas y Técnicas Diagrama de Causa y Efecto

48 Herramientas y Técnicas Diagramas de Control

49 Herramientas y Técnicas Diagramas de Flujo

50 Herramientas y Técnicas Histograma

51 Herramientas y Técnicas Diagrama de Pareto

52 Diagramas de Comportamiento Rendimiento técnico. Rendimiento del coste y del cronograma. Diagramas de Dispersión Muestreo Estadístico Inspección Revisión de Reparación de Defectos Herramientas y Técnicas

53 7.- SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS Es el proceso de: Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, Realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisión, Volver a analizar los riesgos existentes, Realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, Realizar el seguimiento de los riesgos residuales y Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad.

54 7.- SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS

55 Reevaluación de los Riesgos Auditorías de los Riesgos Análisis de Variación y de Tendencias Medición del Rendimiento Técnico Análisis de Reserva Reuniones sobre el Estado de la Situación

56 CONCLUSIONES 1.Los controles deben tener siempre sentido positivo, es decir no estar basados en cosas que no deben realizarse 2.El sistema de control adecuado deberá ajustarse a las necesidades del proyecto según sus características 3.Bajo un sistema de control ideal será aquel que descubre las desviaciones entre las normas, los presupuestos y los resultados reales antes de que se produzcan 4.Los controles deben ser flexibles, poder adaptarse a planes alternativos dispuestos para situaciones probables

57 5.Deben dar una simplicidad en la información para que pueda ser utilizados completamente. (gráficas, resúmenes estadísticos, etc.) 6.Los sistemas de control deben ser económicos, sus beneficios deben ser superiores a los costos de implantación y mantenimiento del sistema 7.Con la definición de la trayectoria critica, en un proyecto un pequeño porcentaje de las actividades son las que preferencialmente se deben controlar y un alto porcentaje no requieren de control estricto. (ley del Pareto) CONCLUSIONES

58 Ley de Pareto

59 EJERCICIO Realice el PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

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61 ESQUEMA GENERAL DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS 1. Definición de objetivo 2. Lista de actividades; lista de hitos 3. Definición de secuencias 4. Realización del modelo 5. Cálculo de tiempos (IP, lU, TP,TU) 6. Cálculo de holguras o fluctuaciones 7. Trayectoria crítica 8. Proceso de optimización 9. Mapa y nivelación 10. Cuadros de control