El valor diferencial de sus proyectos EL PROCESO DE REFINANCIACIÓN DE LAS COMPAÑÍAS HOTELERAS: CÓMO CONVENCER A LOS BANCOS PASO A PASO II jornada IE Business.

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1 El valor diferencial de sus proyectos EL PROCESO DE REFINANCIACIÓN DE LAS COMPAÑÍAS HOTELERAS: CÓMO CONVENCER A LOS BANCOS PASO A PASO II jornada IE Business School – Magma Turismo Madrid 15 de junio de 2010 Nuevos escenarios, Nuevas Estrategias: ¿Quién hace qué?

2 2 1. Situación actual sector hotelero 2. ¿Por qué se hace necesaria la reestructuración financiera? ÍNDICE 4. ¿Cómo afrontan las entidades financieras la situación actual del sector? 5. La viabilidad futura del negocio 6. Asset Management – Monitorización del plan de viabilidad 7. Factores estratégicos en la reestructuración financiera 3. El proceso de la refinanciación

3 1 - Situación actual del hotelero 3 El sector hotelero es muy dependiente de la coyuntura / ciclo económico y de los mercados en los que opera Desequilibrio entre oferta y demanda  Caída ocupación  Caída precio  Disminución RevPAR  Disminución valor de los activos  Disminución de la demanda de los principales países emisores que buscan destinos alternativos que se adapten a sus necesidades actuales:  Reino Unido: Depreciación de la libra frente al Euro con una disminución del gasto turístico en 2009 en España de más del 18%.  Alemania: Destinos más próximos (Croacia / Turquía) y destinos de la Cuenca Mediterránea más económicos.  Disminución / Contracción de segmentos de demanda específicos:  MICE: ligera reactivación 1r. trimestre 2010  Corporativo: totalmente dependiente del ciclo económico.  Cultural / Ocio: segmentos muy dependientes del precio.

4 4 2 - ¿Porqué se hace necesaria la reestructuración financiera? EL SECTOR HOTELERO: UN NEGOCIO DE INDUSTRIA Necesidad de refinanciar para acomodar el servicio a la deuda a la generación de caja actual y futura Adecuar la estructura financiera a la capacidad de explotación de la industria Disminución de los ingresos Disminución del resultado de explotación Dificultad para cubrir el servicio a la deuda El precio dispuesto a pagar por el inversor se ve reducido Desarrollo de proyectos hoteleros con apalancamientos superiores al 80% Inversiones en proyectos con retornos basados en valores inmobiliarios Negocio inmobiliario vs. Negocio de industria Disminución drástica del precio / valor del activo Propiedades sin experiencia en la gestión y desarrollo de proyectos hoteleros Rentas con valores por encima de lo que realmente genera el negocio Renegociación de contratos de arrendamiento negociados en ciclo económico alcista Valor del activo muy sensible a la mala gestión

5 5 3 – El proceso de la refinanciación a. Análisis / Diagnosis: Situación financiera y operativa Situación / visión de la empresa a medio y largo plazo b. Acciones: Plan de negocio Asset management c. Búsqueda de financiación o renegociación : Bancos / Cajas Fondos Family offices Otras empresas del sector…

6 6 4 - ¿Cómo afrontan las entidades financieras la situación actual del sector? REFINANCIACIÓN Plan de negocio conservador y realista con el posicionamiento del producto y realidad del mercado. La línea entre refinanciación y adjudicación es muy “frágil”, dependiendo en gran medida de cómo se plantee el proceso de reestructuración ADJUDICACIÓNVS. Adecuación de la deuda a la viabilidad futura del negocio. Exposición coherente en el plan de negocio de las necesidades de inversión en la gestión y en el activo. Mantenimiento del precio / valor del activo. Actuación en dos ámbitos: Reestructuración del negocio Reestructuración financiera Plan de negocio conservador y realista con el posicionamiento del producto y realidad del mercado. Adecuación de la deuda a la viabilidad futura del negocio. Producto hotelero obsoleto Necesidades de inversión elevadas Pérdida del valor del activo. Gestor no apropiado con el nuevo planteamiento de negocio necesidad de garantías de gestión Plan de negocio poco creíble y no realista con el posicionamiento del producto y situación del mercado. Necesidades de financiación no coherentes con el planteamiento de negocio.

7 7 AYER Analizar ubicación HOY 5.1 La viabilidad hotelera ayer y hoy Análisis del entorno del mercado – generadores de demanda Definir segmentos de mercado Análisis de la oferta - Benchmark Definición del producto hotelero Definir ingresos Determinar estructura de costes Definir modelo de negocio Contratación gestor hotelero Ubicación definida Análisis del entorno mercado entorno cambiante Nuevos destinos / generadores de demanda Evaluar posibles cambios en la segmentación de la demanda Análisis de benchmark hotelero Adaptación del producto necesidades inversión Definir nuevas estrategias ingresos Validar / cambiar modelo de negocio (negociar) Validar / cambiar gestor (negociar) Reestructuración del negocio Definir estructura financiera y de capital Adaptar estructura financiera a la nueva realidad del activo y del mercado Reestructuración de capital Reestructuración financiera 5 - La viabilidad futura del negocio Ajustar estructura de costes a la nueva realidad

8 8 5 - La viabilidad futura del negocio Escenario Actual “Guerra de Precios” 5.2 La generación de liquidez / tesorería: los ingresos  Estratégico conocer la situación de nuestro mercado / entorno de influencia - Desaparición / aparición nuevos segmentos de demanda - Nuevos mercados emisores / invertir en el cambio - Nuevos generadores de demanda: estar preparados - Entorno competitivo cambiante: reformas y nuevos hoteles - Nuevas infraestructuras: ocio y comunicaciones Adaptar nuestro producto y nuestra gestión a la nueva situación  Definir una política comercial y de marketing adaptada a la situación “actual” del mercado es crítico dinámica y revisada periódicamente

9 9 5.2 La generación de liquidez / tesorería: Los ingresos La estrategia comercial y de marketing debe tener definida la prioridad “generación de beneficio vs. generación de tesorería” ¿¿ Cortar la hemorragia de la tesorería y dar prioridad a la entrada de dinero frente al beneficio?? - Evaluar los segmentos de demanda y los mercados emisores actuales y potenciales - Evaluar los canales de comercialización / distribución de nuestro producto: Estacionalidad Precio Medio Comisiones Plazos de cobro - Necesidades para la ejecución de la política comercial y de marketing: Plazos / efectividad de las acciones Necesidades de RRHH Costes de implementación y ejecución 5 - La viabilidad futura del negocio

10 10 5.3 La generación de liquidez / tesorería: los costes distribuidos - Las necesidades de recursos para dar servicio a una tipología de cliente / segmento debe tenerse en cuenta en la definición de la estrategia comercial: - Actuar solo cuando se haya definido la estrategia comercial y de marketing  Los costes departamentales (USALI): costes adjudicables a departamentos que generan ingresos: Margen del segmento Plazo de cobro Comisionable Intensivo en RRHH 5 - La viabilidad futura del negocio

11 11 5.4 La generación de liquidez / tesorería: Los costes no distribuibles  Los costes no distribuibles (USALI): costes de estructura, no adjudicables directamente a departamentos operacionales (que generen ingresos): Comercial y Marketing Resto: administración y general, suministros y mantenimiento Actuar con la estrategia / política definida y aprobada Evaluar alianzas comerciales: marcas o grupos hoteleros (segmentos específicos o mercados geográficos) Analizar los canales de comercialización y distribución: - Margen - Tesorería Incrementar la capacidad de negociar con los proveedores – alianzas con otros hoteles: Aprovechar la coyuntura actual: políticas agresivas comerciales de los proveedores - Compras: materias primas, material de mantenimiento, químicos y limpieza - Contratos: mantenimiento, gestoría, seguros,… Definir la estrategia / necesidades con antelación a la negociación 5 - La viabilidad futura del negocio

12 12 5.5 Las inversiones  La premisa: imposibilidad para acometer inversiones  Qué inversiones son planteables: - Estructurales cierre del hotel - Cumplimiento / adaptación a las normativas / cierre del hotel - Mejorar posicionamiento competitivo - Captación de nuevos segmentos demanda / mercados - Inversiones de difícil justificación en un escenario de reestructuración financiera - Evaluar plazos de ejecución y rentabilidad - Viabilidad de la inversión 5 - La viabilidad futura del negocio

13 13 5.6 El gestor y la tipología de contrato  En el entorno del mercado actual  Especialista en el nuevo posicionamiento objetivo Negocio de industria  Probada capacidad comercial generación ingresos  Volumen / capacidad de negociación optimización costes  Profesionalización de los RRHH  El valor de la marca Incidencia en el valor / precio del activo  Preferencia por los contratos de arrendamiento renegociación  Pérdida de valor / seguridad de esta tipología de contrato  Arrendamientos fijo + variable o management con un mínimo garantizado  Valorar el modelo de management valor de la marca Gestor Especializado Tipología contrato 5 - La viabilidad futura del negocio

14 14 5.7 La reestructuración financiera Extensión de los periodos de pago Cambios en los instrumentos financieros Adecuar la estructura financiera y de capital a las operaciones futuras La deuda financieraEl capital - Su coste debe ser aportado por el plan de viabilidad – incremento coste financiero Ampliación de los importes: - Liquidez para circulante - Acometer inversiones necesarias Exigencia de garantías por la entidad Incremento del capital Cambio de propiedad (sale & Lease back) Restricciones en el reparto de dividendos Entrada nuevos socios: - Fondos especializados en reestructuración de empresas 5 - La viabilidad futura del negocio - Carencia en la amortización de principal Novación de vencimientos

15 15 6 – Asset management – monitorización del Plan de Viabilidad  El seguimiento y control de la ejecución del plan de viabilidad es un factor clave en el proceso de refinanciación garantías operacionales  La especialización sectorial del asset manager debe tenerse en cuenta ante las especificidades del negocio  Las actuaciones del asset manager deben ser en dos ámbitos: Análisis y control de la gestión Análisis estratégico

16 16 6.1 Análisis y control de la gestión Plan de viabilidad “dinámico” 6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad a. Monitorizar la gestión y explotación del activo: Revisión de resultados comparando con presupuesto y años anteriores Benchmark con activos comparables b. Evaluar y controlar el entorno de mercado: Benchmark operacional, tanto de oferta como demanda  Análisis y supervisión de la gestión con el objetivo de cumplir los requerimientos del plan de viabilidad, y su adaptación a los cambios constantes del entorno de mercado Seguimiento de nuevas propiedades

17 17 d. Supervisar y apoyar los presupuestos: Link entre la entidad financiera y el gestor Supervisar los presupuestos para las expectativas pactadas con la entidad financiera e. Aconsejar a la entidad financiera el operador más apropiado para cada situación: Conocimiento profundo de los operadores hotelero: Estar al día de las tendencias del sector Facilitar la aprobación de los presupuestos, planes de marketing y gestión por parte de la entidad financiera Quién es quién Quién hace qué 6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad Seguimiento del mantenimiento Evaluar los sistemas de gestión c. Monitorizar la situación del activo: Seguimiento de normativas

18 18 a. Aconsejar a la entidad financiera en las estrategias óptimas de inversión: Control del plan estratégico y de inversión comparándolo con el presupuesto 6.2 Análisis estratégico 6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad  Acciones dirigidas al análisis de las decisiones estratégicas en relación con el valor del activo y su rentabilidad: Tener siempre presente el valor de mercado del activo b. Monitorizar los valores de las inversiones: Seguimiento del valor en base a: Propiedad comparable Tasas de capitalización Valor de reposición c. Seleccionar y analizar operadores, marcas y consultores: Determinar la franquicia o marca más apropiada Determinar el operador (Management Company)

19 19 6 – Asset management – Monitorización del Plan de Viabilidad d. Negociar y administrar contratos: Negociar el modelo en base a las expectativas de la entidad financiera Seguimientos de los servicios de marca / franquicia Asegurar el cumplimiento de los contratos Negociar contratos externos e. Aprobar y monitorizar el CAPEX: Plan de inversión (5 – 10 años) Controlar la cuenta de FF&E reserve Revisar presupuestos anuales Evaluar el impacto de los gastos sobre la rentabilidad Aprobar y presentar los presupuestos de CAPEX a la entidad financiera Revisar las propuestas de inversión que sean acordes con el presupuesto

20 20 7 - Factores estratégicos en la reestructuración financiera Definir el campo de acción: ir a lo esencial sin buscar el detalle, construir los puntos de apoyo y tomar decisiones operativas rápidamente. Asumir que los procesos son largos. Restringir el proceso de negociación a pocos interlocutores para agilizar el proceso. Escenario propicio para llevar a cabo reestructuraciones operativas o del negocio. Procesos que deben ejecutarse antes de entrar en una situación de “asfixia financiera” siempre a medio y largo plazo, nunca a corto Consistencia en los mensajes: comunicar constantemente con todos los agentes involucrados en el proceso. Medir las primeras acciones de la nueva etapa es clave. Ir a buscar una viabilidad a medio y largo plazo Conseguir “oxígeno” para aguantar todo el proceso Momento de oportunidades para grupos “sanos y fuertes” con opciones en gestión, alquiler o adquisición Asset management, monitorización del plan de viabilidad

21 21 Magma Consultores SL – C/ Pamplona 92 – 94, 3°2ª - 08018 Barcelona - Tel. 93 486 91 80 - Fax 93 486 91 81 www.magmaturismo.comwww.magmaturismo.com info@magmaturismo.cominfo@magmaturismo.com