RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Presentación del tema: "RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL"— Transcripción de la presentación:

1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
BIENVENIDOS AL MODULO III RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

2 Nombre y apellidos, estado civil, Profesión, a que se dedica
DINAMICA DE PRESENTACION Nombre y apellidos, estado civil, Profesión, a que se dedica

3 Requerimientos Humanos
PLAN GENERAL Acción formativa: Reclutamiento y Seleccion de Recursso Humanos Duración 15 horas Horario De 6::00 P. M A 10:00 P. M. Facilitador Joselyn Hurtado Requerimientos Humanos Un (1) facilitador y De 18 – 25 participantes. Contenido temático 1). Introducción, 2). Análisis y descripción de puestos, su importancia en el reclutamiento y selección 3). El reclutamiento, 4). Preselecciones de candidatos 5). La selección del personal, 6). Técnicas de selección 7). La entrevista de selección, 8). Comprobación de datos 9).La acogida del personal . Recursos de Apoyo Material Didáctico y de Apoyo: bolígrafo, memoria USB, material de apoyo Equipos: Computadora y proyector de multimedios. Mobiliario: Mesas y sillas, escritorio, pantalla de proyector. Metodología Altamente participativa: preguntas y respuestas, practicas ind. y grupal, video Estrategias de Evaluación Preguntas orales, interacción , exposiciones (dramatización)

4 REGLAS O ACUERDOS

5 Objetivo especifico

6 Expectativas

7 Importancia y beneficio del Modulo

8 Conocimiento del tema

9 INTRODUCCION Tanto las organizaciones como las personas interactúan y se atraen constantemente. Las empresas conquistan a las personas y obtienen informaciones con el interés de admitirlos. De igual manera los individuos seleccionan a las organizaciones informándose y formando opiniones acerca de ellas.

10 Análisis y descripción de puestos, su importancia en el reclutamiento y selección

11 Cuando seleccionamos a alguien exigimos los requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempeñar de manera eficaz un puesto de trabajo y, sobre la base de esa información, desarrollar todo el proceso de selección propiamente dicho (plantearnos qué técnicas vamos a utilizar, qué pruebas vamos a pasar, cómo vamos a enfocar la entrevista.

12 Así pues, los perfiles profesionales se basan en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempeñe. En este sentido la utilización de este sistema es indispensable. De aquí, podemos deducir también su importancia para el reclutamiento, pues en él especificamos las características o exigencias que debe tener un candidato para desempeñar ese puesto de manera eficaz.

13 Beneficios del análisis y descripción de puestos
Los beneficios más importantes que nos aporta son: Permitir señalar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posición; Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas;

14 Determinar claramente las responsa- bilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organización tienen un responsable. Así mismo, nos permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes normativas de calidad exigen en la descripción de las funciones y responsabilidades del personal de la organización.

15 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El Reclutamiento, es un conjunto de técnicas y procedimientos que utilizamos con el fin de atraer candidatos calificados y capaces para ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

16 El reclutamiento concluye su misión con el deposito de la solicitud por parte del candidato, en el departamento de Recursos humanos. Ningún aspecto de un sistema de personal es mas importante que el proceso de reclutamiento y selección de candidatos para ingresar a la empresa.

17 Además para reclutar debemos tomar en cuenta las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la empresa, consiste en utilizar las fuentes capaces de proveer el numero suficiente de personas para conseguir los objetivos.

18 El reclutamiento exige una planeación rigurosa seguida por tres fases:
Personas que la empresa requiere Lo que el mercado de RH puede ofrecerle Técnicas de reclutamiento por aplicar. (1) (3) (2) Investigación Externa: Lo que el mercado de RH puede ofre- Cerle: fuentes de Reclutamiento por localizar y contactar Investigación Interna Lo que la organiza- ción requiere: Personas para la Tarea organiza- cional Técnicas de Reclutamiento Por aplicar

19 INVESTIGACION INTERNA
Se trata verificar las necesidades de la institución respeto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber que requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarán nuevos aportes de recursos humanos. Esta revisión interna no debe ser esporádica ni ocasional, sino continuo y abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuales son sus necesidades de ….

20 Planeación de personal.
Personal, el perfil y las características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. Esta investigación, en algunas empresas se sustituye por un proceso más amplio llamado Planeación de personal. Es un proceso de decisión respeto al personal para conseguir los objetivos organizacionales en un período determinado.

21 La planeación de personal trata de prever quienes serán la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura. El departamento de Recursos Humanos no siempre elabora la planeación de personal de la organización. El problema de anticipar en la institución la cantidad y calidad de las personas necesarias es sumamente importante.

22 En algunas empresas industriales el órgano encargado de la planeación y el control de la producción (PCP) lleva a cabo la planeación de llamada “mano de obra directa” (personal de nivel operacional contrato por horas, directamente ligado a la producción industrial). Al programar la producción, esta dependencia la descompone en programación de máquinas y equipos, programación de materiales MOD (mano de obra directa implicada en la producción), para cumplir dichos programas.

23 En las empresas de servicios, la planeación de la llamada (fuerza laboral indirecta” (personal de supervisión, de oficina y de ventas) queda a criterio de las divisiones de algunas empresas o de la división de organización y métodos (O&M), en especial cuando se trata de personal de oficina. Lo antes mencionado nos deja claro que no siempre el Depto. de ARH participa en el proceso de planeación de personal.

24 En algunas ocasiones recibe el resultado listo y definido.
Es importante que las empresas cuenten con personas adecuadas para el trabajo que debe ejecutarse. Los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad están ocupados por personas capaces de desempeñarlos con acierto.

25 Existen varios modelos de planeación:
Algunos son genéricos y abarcan toda la organización Otros son específicos para determinados sectores, pero casi todos necesitan la participación del departamento de personal.

26 1- MODELO BASADO EN LA DEMANDA ESTIMADA DEL PRODUCTO O SERVICIO
Las necesidades de personal varían de acuerdo a las demandas estimada del producto (en caso de la industria) o del servicio (en el caso de una organización de servicios). La relación entre las dos variables Nro. de personas y demanda del producto o servicio.

27 Está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización. Un aumento de productividad debido al cambio de tecnología reducirá las necesidades de personal por unidad adicional del producto o servicio.

28 Tal aumento de productividad podrá provocar también una reducción del precio del producto o servicio, de modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, un aumento de personal.

29 2. MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE CARGOS
Este modelo también se centra en el nivel operacional de la organización. En las empresas grandes se utiliza esta técnica de planeación de recursos humanos. Mostraremos un ej. del método de planeación de Standard Oil.

30 Misión de la organización
Objetivos organizacionales Requisitos de los recursos humanos Programas de recursos humanos Cambio: Innovación y creatividad Recortes: Reducción de personal Ajuste: Adecuación al mercado Expansión: Nuevas admisiones

31 Bases de la planeación de recursos humanos
Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, capacidad de producción, planes de expansión, etc.) en cada área de la empresa, es decir, un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal. Determinar los niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico. Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funcional.

32 d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada área funcional, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

33 3. Modelo de sustitución de puestos clave
Muchas empresas utilizan un modelo llamado mapas de sustitución u organigra- mas de carrera, esto nos indica quien sustituye a quien en la organización, ante la eventualidad de que se presente una vacante en el futuro. Estas sustituciones futuras dentro de la organización, en función del estatus de los candidatos internos, dependerá de dos variables: desempeño actual y posibilidad de ascenso.

34 El desempeño actual se obtiene de las evaluaciones de desempeño, las opiniones de los demás gerentes, colegas y subordinados. La posibilidad de ascenso depende del desempeño actual y de los estimados del éxito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas recurren a la tecnología informática con inventarios y registros que ofrecen información mas amplia, como formación escolar, experiencia profesional anterior, cargos ocupados, desempeño en esos cargos, aspiraciones y objetivos personales.

35 4- MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL
Este se caracteriza por el flujo de las personas hacia dentro de la organización, en ésta y hacia fuera de ella. La verificación histórica y el seguimiento de las entradas, salidas, ascensos y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organización.

36 Este modelo puede traer como adelantar consecuencia de eventualidad, como políticas de ascensos de la organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento, etc. Ejemplo de los movimientos de personal:

37 Mostraré un ejemplo de planeacion de personal con base en el flujo de personal.

38 6 1 12 2 11 32 4 3 31 360 18 25 356 Nivel Nro. Inicial Dirección
Desvincu- Transfe- rencias Admi- siones Ascen-sos número Inicial laciones (-) (+) final (=) Dirección 6 1 Gerencia 12 2 11 Jefatura 32 4 3 31 Operación 360 18 25 356

39 5- MODELO DE PLANEACION INTEGRADA
Es el modelo más amplio y totalizante. Desde el punto de vista de insumos, la planeación de personal debe tener en cuenta cuatro factores o variables intervinientes: a) Volumen de producción planeado b) Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal. c) Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela. d) Planeación de carreras en la organización.

40 Partiendo del flujo interno, la planeacion de personal debe considerar los cambios de la fuerza laboral de la organización dando seguimiento o evaluando las entradas y salidas de personal y su movimiento en la institución. Este es un método sistémico y totalizante de la planeación de personal. A continuación veremos el modelo integrado de planeacion de personal.

41 Fuerzas laborales de una subunidad de la organiza- ción
Entradas Salidas *Admisiones *Desvinculaciones *Transferencia de * Despidos por la empresa *Jubilaciones *Ascensos de *Transferencias hacia Retorno de *Ascensos o personal ausente Ausencias Fuerzas laborales de una subunidad de la organiza- ción

42 INVESTIGACION EXTERNA

43 Es un estudio del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y dife- renciarlo para facilitar su análisis y su respectiva investigación. En esta clase estudio sobresalen dos aspectos importantes: 1. La segmentación del mercado de recursos humanos y 2. La localización de las fuentes de reclutamiento.

44 la segmentación del mercado
La segmentación debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización. Cada segmento tiene características propias, atiende diferentes necesidades, expectativas y aspiraciones; utiliza distintos medios de comunicación.

45 Si la técnica de reclutamiento utilizada son los periódicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos será distinto del elegido para reclutar obreros no calificados. Según la figura El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una dirección precisa.

46 Mercado de RH Fig. 5.7 Ejecutivos: *Directivos *Gerentes *Asesores Supervisores: *Jefes *Encargados *Líderes Fuerza laboral Especializada: *Auxiliar de Herramientas *mecánicos *Electricistas Técnicos: *Proyectistas *Diseñadores *Procesadores Mano de Obra No calificada: *Obreros *Ayudantes Fuerza laboral Calificada: *Vigilantes *Porteros

47 El problema primordial de la organización es detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de personal que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción. Estas fuentes de reclutamiento representan los objetivos específicos en que incidirán las técnicas de reclutamiento. Es un problema de localización:

48 ¿dónde se encuentran los candidatos que tratamos de atraer
¿dónde se encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ahí la necesidad de identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que serán los candidatos capaces de cumplir los requisitos y exigencias de la organización.

49 La ubicación correcta de la fuentes de reclutamiento permite a la organización:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la propor- ción de candidatos/ candidatos escogidos para la selección, como la de candidatos/ empleados admitidos. Disminuir el tiempo del proceso de recluta miento, lo cual permite agilizarlo.

50 3. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro en la aplicación de sus técnicas.

51 EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Este proceso varía de acuerdo a la organización. Depende de la decisión de la línea. El órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna acción, si el Depto. Quien tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Esa orden o acción se oficializa mediante una especie de orden de servicio, denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.

52 Esta solicitud debe ser llenada por el encargado de departamento o sección. La emisión de una solicitud de empleado se asemeja con la de una solicitud de material. Se recibe en el almacén, se verifica si hay el material pedido, de no ser así, se emite una orden de compras para que algún proveedor supla el material.

53 En el caso de la solicitud del empleado, cuando el órgano de reclutamiento la recibe, verifica en los archivos si hay algún candidato adecuado; sino, debe reclutarlo a través de las técnicas de reclutamiento mas indicadas para el caso… (ver fig. 5.8)

54 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

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56 Mercado de recursos humanos fig. 5.8
Organización La propia empresa Las demás empresas Escuelas y Universi- dades Otras fuentes de empleo

57 Fecha de emisión De : Departamento_______
Para : División de relaciones industriales de reclut. y selección SOLICITUD DE EMPLEADO Fecha de emisión Fecha/Recepción No / CODIGO DE SECCION SECCION CANTIDAD CLASE NOMBRE DEL CARGO CODIGO POR REEMPLAZO REGISTRO Fecha/Salida NOMBRE CARGO POR AUMENTO DE PLANTA MOTIVO DEL AUMENTO

58 Ademas verificamos que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo).

59 Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

60 Procesamiento de una solicitud de empleado
No Si Emisión de la solicitud de personal Archivo de la dependencia solicitante Firma del jefe del órgano solicitante ¿Se trata de aumento de personal? Aprobación de la dirección Verificación de los cod. t títulos De la solicitud Revisión del archivo de candidatos ¿Existen candidatos en el archivo? Aplicación de otras técnicas reclutamiento Citación a los candidatos Recepción de candidatos

61 El reclutamiento externo es cuando se le da entrada a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas. Reclutamiento interno es cuando se toman en cuenta candidatos de la misma empresa. Ademas al presentarse una vacante, la empresa trata de llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (mov. Vertical) o trasladados (mov. Horizontal) o transferidos con ascenso (mov. Diagonal).

62 El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de “profesionalización” (carreras de personal.

63 Datos básicos para el reclutamiento interno
Resultados de las evaluaciones de selección Resultados de las pruebas de selección Resultados de los Programas de entrenamiento y perfeccionamiento . positiva Examen de los análisis y descrip- ciones de cargos Decisión del recluta- miento interno Examen de los Planes de carreras Verificación de las condiciones de ascenso y reemplazo Proceso

64 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Es más económico para empresa Es más rápido Presenta mayor índice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal. Se toma en cuenta, quien lo merece.

65 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar y motivación suficiente para llegar allí. Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esa oportunidades.

66 Cuando hay jefes que no obtienen ascenso porque no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan al personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o “frenan” el desempeño y las aspiraciones de los subalternos que podrían sobrepasarlos en el futuro.

67 RECLUTAMIENTO EXTERNO
Funciona con candidatos fuera de la empresa. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera. El reclutamiento interno incide sobre candidatos disponibles o empleados en otras empresas y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

68 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa Carteles o anuncios en la portería de la empresa Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

69 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, etc. Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua.

70 Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento Viajes de reclutamiento en otras localidades. Las técnicas mencionadas anteriormente son las mas utilizadas en las empresas para dar a conocer las oportunidades de trabajo a los candidatos desempleados.

71 Mercado de recursos humanos
En el reclutamiento externo hay dos formas de enfocarlo: el enfoque directo y el indirecto. Mercado de recursos humanos Fuentes de reclutamiento (contacto directo empresa-mercado) empresa Escuelas y universi- dades En la propia empresa Otras empresas Otras fuentes

72 Fuentes de reclutamiento (contacto indirecto empresa-mercado)
Agencias de reclutamiento Asociaciones gremiales Sindicatos Escuelas y universi- dades En la propia empresa Otras empresas Otras fuentes

73 Ventajas del reclutamiento externo
Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. Ideas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa. Con el reclutamiento externo la empresa se actualiza con respeto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

74 Renueva y enriquece los recursos humanos de la institución, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo por otras empresas o por los propios candidatos.

75 A veces las empresas prefieren reclutar afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

76 Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, se invierte bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas mas adecuadas, en la aceptación, análisis médicos, documentación, y otros movimientos. Es mas costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, artículos de oficina, formularios y otros.

77 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus origenes y trayectoria profesio nales. Las empresas cuentan con un periodo de prueba, como garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

78 Cuando centralizan las vacantes y las oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que estos perciben barreras en su desarrollo profesional. Y como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no están en equilibrio.

79 Reclutamiento mixto las empresas nunca hacen un solo reclutamiento, sino, que deben complementarse. Cuando se asciende a un empleado interno a la vez se presenta una vacante, que puede ser ocupada por un candidato externo.

80 El Reclutamiento Mixto puede ser adoptado de tres maneras:
Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno. Es cuando la empresa se interesa en los recursos humanos externo calificados; al no encontrarlo con la altura de lo esperado, entonces asciende a su propio personal, sin considerar criterios sobre calificaciones necesarias.

81 b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, la empresa da la oportunidad a sus empleados en disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no hay candidatos del nivel esperado, se acude al reclutamiento externo. c) Reclutamiento externo e interno “simultáneos”. Es cuando la empresa desea llenar una vacante, sea a través de entrada (input) o a través de la transformación de sus candidatos internos frente a los externos.

82 En caso de que califiquen los dos, la empresa debe hacer una elección justa, tomando en cuenta los Recursos Humanos internos.

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84 PRESELECCION DE PERSONAL

85 Debemos tener en mente que al preseleccionar talento estamos en busca de un grupo reducido de personas que sean las más aptas para el puesto, de tal forma que al terminar el proceso de una cantidad de candidatos terminarás sólo con tres o cuatro.

86 Herramientas utilizadas para la preselección
Revisión del Currículum. Este es el primer filtro que debemos utilizar para eliminar candidatos que no serán aptos para la posición y que cumplan con las características personales básicas para la vacante, como son edad, formación académica, experiencia, lugar de residencia, experiencia profesional.

87 Entrevista telefónica
Entrevista telefónica. Con los candidatos que pasaron el filtro de la revisión del currículum, es buena idea realizar una entrevista superficial vía telefónica. Por medio de ésta podremos confirmar los datos que el candidato expresa en su CV y además detectaremos algunos otros aspectos relevantes para la posición como pueden ser la facilidad de palabra, la seguridad y aspectos que puedan ser detectados por ese medio.

88 Entrevista presencial
Entrevista presencial. Una vez que nos cercioramos de que el candidato cumple con los requisitos básicos, podemos dedicarle tiempo de manera presencial. Este paso es definitivo para la permanencia del candidato en el proceso, ya que podemos notar aspectos físicos, de presentación y luego de haber conversado podemos detectar sus habilidades y competencias  para desempeñarse en la vacante que estamos ofreciendo.

89 Exámenes. Hay gente que puede pasar el filtro de la entrevista debido a una gran habilidad oratoria, sin embargo el punto en el que este tipo de personas quiebran es cuando se les aplican pruebas específicas. Herramientas como los test psicométricos adecuados para la posición a desempeñar, sirven para tender un plataforma sobre las capacidades de un candidato.

90 Adicionalmente para algunos puestos específicos es necesario practicar exámenes médicos para garantizar el buen desempeño de las labores.

91 Investigación del candidato
Investigación del candidato. Un candidato puede parecer ideal hasta este punto, pero si al realizar investigaciones más a fondo sobre él detectamos focos rojos, es mejor dar un paso atrás. Estas investigaciones pueden ser estudios socioeconómicos o investigaciones de referencias profesionales o personales; con ellas nos daremos cuenta de los antecedentes que tiene un candidato.