M O D E L O S G E R E N C I A L E S Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo.

Presentación del tema: "M O D E L O S G E R E N C I A L E S Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo."— Transcripción de la presentación:

1 M O D E L O S G E R E N C I A L E S Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.

2 Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

3 modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. 

4 importante destacar que:
NINGÚN MODELO GERENCIAL POR SÍ MISMO GARANTIZA EL ÉXITO. EN LA PRÁCTICA LAS COMBINACIONES DE ENFOQUES HACEN POSIBLE LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO PROPIO QUE A LA LARGA DESARROLLE LA ORGANIZACIÓN

5 Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación.

6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

7 Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)
Consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado. CALIDAD TOTAL

8 KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el Kaiser se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –

9 JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)
 Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaiser con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio.

10 Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia. BENCHMARKING

11 Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.  REINGENIERÍA

12 DESARROLLO A ESCALA HUMANA
   . El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participación de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como “recursos humanos”, “talento humano” o bien, “capital humano”.

13 EMPODERAMIENTO “EMPOWERMENT”
Mas  que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión.

14 “OUTSOURCING” SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN
Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

15 SERVUCCIÓN Se trata entonces de la creación de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos términos: “servicio” y “producción” para obtener “producción de servicios” de donde se origina el término “Servucción”. Es

16 TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC – (“Theory of Constraints”)
Filosofía administrativa compuesta por un conjunto de métodos sustentados en el principio de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la identificación de los “cuellos de botella” que surgen en la línea de producción, la forma como se enfrentan, y si es posible,  la manera  como deberán eliminarse.

17 GESTIÓN LOGÍSTICA Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la satisfacción del consumidor final.

18 PROSPECTIVA Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente. Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente; y que su comprensión debe entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por del hombre.

19 E N F O Q U E S G E R E N C I A L E S Conocimientos sobre las buenas prácticas de gestión empresarial son bien valorados, y se aplican progresivamente al calor del surgimiento de sectores emergentes de la economía, y con el apoyo del ya mencionado programa nacional de innovación organizacional, conocido como perfeccionamiento empresarial, que ya de hecho comienza a rebasar el universo empresarial.

20 Dirección por competencias
Gestión de recursos humanos por competencias es el nombre con que se exponen en diversos trabajos investigativos y libros recientes. Este enfoque gerencial que particulariza, detalla y descubre las posibilidades enormes de lograr eficacia y eficiencia en el uso del recurso más preciado de la empresa, las personas.

21 Dirección por valores La dirección por valores es un enfoque gerencial que centra su atención en integrar a las personas, su tiempo y contexto con la estrategia de la organización. Para algunos autores ha surgido como una respuesta a la complejidad e incertidumbre de la época en que vivimos.

22 Gestión del conocimiento.
Reconoce el hecho y la tendencia de que existen cada vez más puestos que exigen conocimientos y reflexión y menos en los que el trabajador se limita a "hacer". Arremete contra la idea clásica de que la reflexión y la acción son actividades separadas en el tiempo y en las personas. La reflexión y la acción son una unidad en la realidad cotidiana de las organizaciones.

23 Herramientas Gerenciales
Las modificaciones en el entorno exigen cambios en la conducta de los agentes económicos y el replanteamiento de sus estrategias frente a las nuevas realidades.

24 HERRAMIENTAS GERENCIALES
Cuáles son hoy tus pilares esenciales de tu estilo gerencial ? Escuchar con mucha atención. Escoger las personas con sumo cuidado. Fanático de información detallada Actualizada

25 HERRAMIENTAS GERENCIALES
Qué busca al momento de seleccionar a los integrantes de su equipo de alto nivel ? Buenos técnicos Valores sólidos.

26 HERRAMIENTAS GERENCIALES
Qué importancia le da al análisis del entorno? El análisis del entorno no se puede ignorar, ni subestimar, ni delegar.

27 HERRAMIENTAS GERENCIALES
Cómo hace para poder detectar la calidad humana en una persona ? Antecedentes Habilidades especiales Evaluar constantemente sus atributos personales.

28 HERRAMIENTAS GERENCIALES
Cual es su herramienta gerencial predilecta ? Medir todo constantemente, es vital para el logro de los objetivos propuestos.

29 HABILIDADES GERENCIALES
son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de Gerente de una organización.

30 Entre estas habilidades se encuentran:
Manejo de Recursos humanos Gestión de Tiempo Capacidad de Análisis Capacidad de negociación Gestión de proyectos Toma de decisiones

31 Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:
Habilidades técnicas: Involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que ocupa. Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

32 Habilidades Gerenciales
¿Qué se necesita para ser un gran Gerente?

33 ¿Qué se necesita para ser un gran Gerente?
Desarrollar Competencias Gerenciales. “Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.

34 Seis competencias Gerenciales
Comunicación Planeación y administración Trabajo en equipo Acción estratégica Globalización Manejo de personal

35 "Eso es todo amigos, muchas gracias por su atención"