Desarrollo de Habilidades Directivas

Presentación del tema: "Desarrollo de Habilidades Directivas"— Transcripción de la presentación:

1 Desarrollo de Habilidades Directivas
Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Ingeniería Desarrollo de Habilidades Directivas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo

2 Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Ingeniería
Trabajo en equipos M. en C. Gerardo Ferrando Bravo

3 Contenido Equipos de trabajo Definiciones
Requisitos para que un grupo se convierta en un equipo Definición de equipos de trabajo El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender Estímulo y motivaciones Sinergia Grupos y equipos de trabajo Equipos de alto rendimiento Características de los equipos de trabajo Ventajas de la utilización de los equipos Características de los equipos efectivos

4 Desarrollo del talento colectivo
Contenido Desarrollo del talento colectivo Factores básicos para que los equipos sean altamente eficientes Valoración y Motivación Confianza y Empatía Comunicación y Compromiso Funciones de las posiciones de las personas de acuerdo sus características para la integración de equipos ideales Un gran líder para un gran equipo

5 Equipos de trabajo

6 Equipos de trabajo Definiciones
Equipo: Conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar, implica el aprovechamiento del talento colectivo producido por cada individuo en su interacción con los demás Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. Equipo: Conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto Grupo: Conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto

7 Equipos de trabajo Requisito para que un grupo se convierta en un equipo Los miembros reconocen que se necesitan unos a otros y que sin colaboración es improbable llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia Tiene una identidad propia que lo define y le da la coherencia que lo identifica como equipo Tiene una interacción entre sus miembros. La interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo Cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo y para determinar el resultado final por la interdependencia existente

8 Equipos de trabajo Definición de equipos de trabajo
Unidades compuestas por varias personas organizdas para realizar una determinada tarea, relacionadas entre sí, interactúan dentro del mismo equipo, reconocen que se necesitan unas a otras, tienen identidad propia como equipo y los roles de sus miembros se complementan

9 El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender

10 El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender
El trabajo en equipo y la habilidad individual para trabajar en grupo, son factores decisivos para la creciente competitividad de las empresas La conformación de equipos de trabajo facilita el hallazgo de soluciones y la generación de planes de acción que difícilmente puedan surgir del trabajo individual Si pudieran establecerse indicadores para medir el grado de efectividad de un equipo de trabajo, uno de los que recibiría mayor ponderación sería el conflicto de ideas La libertad de plantear ideas conflictivas es vital para el descubrimiento de soluciones creativas

11 El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender
Los equipos deben aprender a explotar el trabajo de todos sus miembros con la finalidad de lograr resultados más agudos e inteligentes que los de un individuo El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos En este contexto cobra sentido cada uno de los dos momentos del aprendizaje en equipo : el diálogo y la discusión La relación de un verdadero equipo requiere un pacto que descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración

12 El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender
Estimulos y motivaciones Son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo; acelerar una actividad, operación o función Las motivaciones de los miembros de un equipo son similares a las individuales: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el reconocimiento de los méritos propios

13 El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender
Sinergia Es el concepto básico del trabajo en equipo En medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados Este fenómeno permite la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, es la suma de energías individuales que se multiplican progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo La valoración de las diferencias mentales es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas

14 El trabajo en equipo, una disciplina que se puede aprender
Sinergia Mientras que en el diálogo ocurre la presentación de todos los puntos de vista posibles y la búsqueda de un punto de vista nuevo y compartido, la discusión conlleva la defensa de perspectivas particulares El diálogo y la discusión convergen y fluyen de uno a otro a través de un movimiento continuo en la vida de un equipo Un equipo efectivo debe desarrollar la capacidad de analizar no sólo lo que ocurre "afuera", en el ámbito de los negocios, sino también "adentro" del propio grupo

15 Equipos de alto rendimiento

16 Equipos de alto rendimiento
Los grupos y los equipos pueden ser formales o informales Formales: Los comportamientos son definidos y dirigidos por las metas de la organización Informales: Son de naturaleza social. El desempeño es la suma de las contribuciones individuales

17 Equipos de alto rendimiento
Las organizaciones utilizan equipos de alto rendimiento para desarrollar las actividades y resolver problemas Los grandes grupos de gente por lo general no pueden desarrollar la cohesión y compromiso, ni la responsabilidad mutua necesarios para lograr un alto desempeño

18 Equipos de alto rendimiento
Para desempeñarse eficazmente un equipo requiere personas con tres tipos de habilidades: Experiencia técnica Habilidades para identificar y solucionar problemas, tomar decisiones, generar alternativas, evaluarlas y elegir las opciones competentes Capacidad para escuchar, ofrecer retroalimentación, buscar solución a conflictos

19 Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos de trabajo Propósito, duración, membresía y estructura Propósito: Puede participar en el desarrollo de un producto y en la solución de problemas relacionados con el trabajo Duración: Permanente y temporal Permanente: Forman parte de la estructura formal de la organización Temporales: Grupos de proyecto para la solución de problemas y para desarrollar, analizar o estudiar un negocio relacionado con el trabajo

20 Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos de trabajo Membresía: Puede ser funcional o interfuncional Funcional: Están integrados por un gerente y sus subordinados directos, pertenecen a un área funcional, con frecuencia participan en tareas para mejorar actividades o resolver problemas específicos dentro de trabajo, la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y la interacción están claros Interfuncional: Es un grupo de individuos expertos en diversas especialidades y pertenecen a diferentes áreas y niveles de organización

21 Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos de trabajo Estructura: Puede ser supervisado o autoadministrado Supervisado: Opera bajo la dirección de un gerente responsable de guiarlo para establecer metas, desempeñar sus tareas y evaluarlas Autoadministrado: Es responsable de administrarse a sí mismo, lo conforman un grupo de empleados que actúan sin un gerente y son responsables de un segmento o proceso completo, las decisiones se toman por consenso El objetivo primordial es enriquecerce intelectualmente y dar más facultades a los empleados La dirección apoya y respeta sus decisiones

22 Equipos de alto rendimiento
Ventajas de la utilización de los equipos Crean espíritu de grupo, sus miembros esperan y exigen más de cada uno de sus integrantes, con lo cual se facilita la cooperación y se mejora el clima laboral Permiten que la gerencia piense en términos estratégicos. Los equipos autoadministrados liberan a los gerentes para que realicen planeación estratégica 

23 Equipos de alto rendimiento
Ventajas de la utilización de los equipos Generalmente los miembros del equipo saben más acerca de los problemas del trabajo que sus gerentes Aceleran las decisiones, al tomarse en forma vertical descendente la organización se torna más flexible y ágil  Facilitan la diversidad de la fuerza de trabajo Los grupos integrados por individuos diferentes y con experiencias distintas con frecuencia ven lo que los grupos homogéneos no captan

24 Equipos de alto rendimiento
Ventajas de la utilización de los equipos Incrementan el desempeño, superando lo que podría lograrse por los mismos individuos trabajando solos Trabajan con mayor motivación de sus miembros Obtienen niveles más altos de productividad El empleado obtiene mayor satisfacción Logran un compromiso común hacia las metas Mejoran la comunicación

25 Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos efectivos Metas claras. Alientan a los individuos a cambiar la dirección de sus preocupaciones personales por las metas del grupo y se comprometen con ellas Habilidades pertinentes. Los miembros tienen los conocimientos y las habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las características personales requeridas para alcanzar la excelencia Confianza mutua entre sus miembros. Creen en la integridad, carácter y capacidad de cada integrante

26 Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos efectivos Compromiso unificado. Los miembros muestran lealtad y gran dedicación y hacen todo lo necesario para que su equipo salga adelante Buena comunicación. Los miembros son capaces de transmitir mensajes entre ellos en forma rápida y comprensible Habilidades de negociación. Los equipos efectivos tienden a ser flexibles y realizan ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian regularmente, por lo que se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien diferencias

27 Equipos de alto rendimiento
Características de los equipos efectivos Liderazgo apropiado. Los lideres efectivos motivan a un equipo a que los siga en las situaciones difíciles, ayudan a poner en claro las metas, demuestran que el cambio es posible e incrementan la confianza de los integrantes en sí mismos apoyándolos a desarrollar su potencial al máximo  Apoyo interno y externo. En lo inerno deben contar con una infraestructura firme que apoye a los miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeño. En lo externo, la gerencia debe proporcionar los recursos necesarios para que la tarea se cumpla Mayor alineamiento. Surge una dirección común, las energías individuales se armonizan, hay menos desperdicio de energía

28 Desarrollo del talento colectivo

29 Desarrollo del talento colectivo
El trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía Sus valores, actitudes e ideas constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura A pesar de las bondades del trabajo en equipo en el entorno empresarial, rara vez se analiza de una manera rigurosa la conformación de equipos de trabajo

30 Desarrollo del talento colectivo
Factores básicos para que los equipos sean altamente eficientes Valoración y Motivación Confianza y Empatía  Comunicación y Compromiso

31 Desarrollo del talento colectivo
Factores básicos para que los equipos sean altamente eficientes Valoración y Motivación Es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los demás, pero también, esta actividad debe ser satisfactoria para él mismo.  Estas dos características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos y del equipo en general

32 Desarrollo del talento colectivo
Factores básicos para que los equipos sean altamente eficientes Confianza y Empatía Si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás.  Cada miembro debe estar seguro de lo que hace y de lo que hacen los demás, debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función general del grupo

33 Desarrollo del talento colectivo
Factores básicos para que los equipos sean altamente eficientes Comunicación y Compromiso Cada elemento de una organización tiene una función que se mezcla con la de los demás, y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos empresariales Al conformar un equipo de trabajo es necesario asegurarse que existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además de contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general

34 Desarrollo del talento colectivo
Funciones de las posiciones de las personas de acuerdo sus características para la integración de equipos ideales Planta. Quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta, tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad Coordinador. Los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza, no necesariamente toman las decisiones pero sí promueven que los demás las tomen, es un gran definidor de objetivos y no implica que sea el más inteligente de los miembros del grupo

35 Desarrollo del talento colectivo
Funciones de las posiciones de las personas de acuerdo sus características para la integración de equipos ideales Formador. Extrovertido y se relaciona fácilmente, presiona y reta a los demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo problemas Trabajador en Equipo. Hace amigos con facilidad, complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas Rematador. Perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los demás no perciben, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de más

36 Desarrollo del talento colectivo
Funciones de las posiciones de las personas de acuerdo sus características para la integración de equipos ideales Iniciador. Conservador, prefiere la acción a las ideas, desconfiado, disciplinado e inflexible Investigador de Recursos. Inicialmente presenta entusiasmo pero después pierde interés, extrovertido, entusiasta y buen comunicador Especialista. Se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes Evaluador Supervisor. Es el estratégico del grupo, perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador

37 Un gran líder para un gran equipo

38 Un gran líder para un gran equipo
El líder es la persona encargada de dirigir un equipo y colabora con todas las personas que tiene a su cargo Enseña los mejores métodos para la elaboración de los trabajos y las mejores técnicas para la solución de posibles inconvenientes Vela porque sus colaboradores realicen bien su trabajo y proporciona todo lo necesario para la consecución de las metas y el éxito de los objetivos trazados Su nivel de comunicación con el grupo de trabajo debe ser el mejor

39 Bibliografía - Robbins S., Coulter M., Administración, Editorial Prentice Hall, 5° edición, Mexico, 1996 - Robbins S., Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall, 8° edición, México, 1999 Goleman D., La Inteligencia Emocional ,Editorial Javier Vergara Editor, Buenos Aires, Argentina, 1996 Meredith Belbin, Management Teams: why they succed or fail