PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Cultura Organizacional Ps. Andrés Salazar Melo Comportamiento Organizacional Stephen P. Robbins.

Presentación del tema: "PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Cultura Organizacional Ps. Andrés Salazar Melo Comportamiento Organizacional Stephen P. Robbins."— Transcripción de la presentación:

1 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Cultura Organizacional Ps. Andrés Salazar Melo Comportamiento Organizacional Stephen P. Robbins

2 Cultura Organizacional Una fuerte cultura organizacional, enseña a los colaboradores “cómo se hacen las cosas aquí”. Da estabilidad a la organización, que dependiendo de su fuerza, puede ejercer una influencia significativa en las actitudes y comportamiento de los integrantes.

3 Cultura Organizacional Existe un sistema de significados que comparten los miembros. Las empresas pueden ser: - Rígidas - Flexibles - Hóstiles o acogedoras - Innovadoras o conservadoras

4 Institucionalización Cuando una empresa se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores o sus miembros. Cuando se institucionaliza, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios. Adquiere la inmortalidad.

5 Institucionalización Tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre cuáles comportamientos apropiados. Los modos de conducta adecuados se manifiestan por sí mismos a los integrantes.

6 Definición de Cultura Organizacional Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Siete características básicas que, en conjunto, captan la esencia dela cultura de una empresa.

7 1. Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los colaboradores muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles. 3. Orientación a los Resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos. 4. Orientación a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

8 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. 6. Agresividad. Grado en que las personas osadas y competitivas, antes que despreocupadas. 7. Estabilidad. Grado en que en las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

9 OJO!! CULTURA ORGANIZACIONAL ES DESCRIPTIVO Y SATISFACCIÓN LABORAL ES…

10 Satisfacción laboral Trata de medir las respuestas afectivas al entorno laboral. Se ocupa de lo que sienten los colaboradores en cuanto a las expectativas de la organización, sistemas de recompensas, etc.

11 Casi todas las empresas grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas. Cultura dominante: cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Subculturas: miniculturas en la empresa, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.

12 Cultura fuerte Tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan directamente con la disminución de rotación. Los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza y compartidos. Tiene una gran influencia en el comportamiento de sus miembros. Hay lealtad, cohesión y compromiso con la empresa.

13 Funciones de la cultura Define los límites Transmite una sensación de identidad a los integrantes. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Aumenta estabilidad del sistema social. Orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

14 Cultura como inconveniente Barrera del cambio. Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. Barrera a la diversidad. Contratar colaboradores que por su raza, género, incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de una organización produce una paradoja

15 Cultura como inconveniente Barreras a adquisiciones y fusiones. Grado en que concuerdan las culturas de las dos organizaciones.

16 Crear y sostener una cultura ¿Cómo empieza una cultura? Sus fundadores tienen un gran impacto en las primeras etapas de su cultura. La cultura surgen de tres maneras: 1. Los fundadores contratan y retienen sólo a los colaboradores que piensan y sienten como ellos. 2. Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. 3. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta los empleados para que se identifiquen con ellos, internalizando sus convicciones, valores y premisas.

17 Mantener con vida una cultura El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo de carrera y los procedimientos de ascensos garantizan que los contratados se adapten a una cultura, premian a quienes la respaldan y castigan

18 Mantener con vida una cultura Defensa de una cultura: 1. Selección. La finalidad es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo en la empresa (valores concuerden con los de la organización). 2. Dirección. Los actores de los directores tienen un efecto importante en la cultura de la organización.

19 Mantener con vida una cultura 3. Socialización. Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización.

20 Modelo de socialización Resultados Productividad, compromiso y rotación Antes de la llegada Encuentro Metamorfosis

21 Cómo se forma la cultura de una organización Alta Dirección Filosofía de Criterios de Cultura de la Los fundadores selección organización Socialización

22 Cómo los colaboradores asimilan la cultura Anécdotas Ritos. Secuencia repetitiva de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la empresa, qué metas son las más importantes, qué personas son importantes y cuáles están de más. Símbolos materiales y lenguaje