Personas Inovadoras Adriana Velazquez Chi.

Presentación del tema: "Personas Inovadoras Adriana Velazquez Chi."— Transcripción de la presentación:

1 Personas Inovadoras Adriana Velazquez Chi

2 Consideraciones Llegar a mi No Cliente
No quiero ser tu cliente por que no te conozco Yo no quiero ser tu cliente por que te conozco Buscar nuevas oportunidades Ejemplo ¿Qué es un Hotel de Gran Turismo?

3 Océanos Azules Nichos de Mercados No explotados Ejemplo:
Fiesta Americana Viva aerobus Circo Solei

4 CIRCO DE SOLEIL

5 HISTORIA 1982: La historia empieza en Baie-Saint-Paul (Quebec, Canadá) Un grupo de jóvenes artistas callejeros conocido como Club des Talons Hauts decide organizar un festival de artistas. Cirque du Soleil empezó cuando un grupo de artistas callejeros de Quebec (Canadá) decidió canalizar su pasión de otra manera. Bajo la orientación de Guy Laliberté, Cirque du Soleil ha utilizado su pasión por la creatividad y la innovación para crear una nueva forma de entretenimiento que asombra al público de todo el mundo.

6 El Cirque en pocas palabras
Cirque du Soleil es el responsable de un espectáculo artístico de gran calidad con sede en Montreal, Quebec (Canadá). La compañía cuenta con empleados de más de 40 países, entre ellos unos artistas. Desde su creación en 1984, Cirque du Soleil ha dejado impresionados a más de 80 millones de espectadores en más de doscientas ciudades de los cinco continentes.

7 La compañía cuenta actualmente con 8 espectáculos en gira y 7 permanentes repartidos por todo el mundo. A estos habrá que añadir próximamente los nuevos shows de Los Ángeles, Japón, Macao y Dubai. En 2009, Cirque du Soleil estará presentando 20 espectáculos simultáneamente en todo el mundo.

8 OCEÁNO AZUL La competencia en sectores congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño; la verdadera oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado. El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable. El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.

9 Los niños, principal sostén de la audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses. También había un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares de los que Ringling y los otros circos dependían para atraer multitudes, muchas veces, podían fijar sus propios términos.

10 Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias en constante reducción y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo participante en este negocio estaría compitiendo contra un rival formidable que había fijado el estándar del sector durante gran parte del siglo pasado.

11 Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es necesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos rojos y azules.

12 Océanos Rojos Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien.

13 Aquí, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen

14 En la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente. Como se tornará evidente más adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.

15 Cirque es solo una de las más de 150 creaciones de océano azul que hemos estudiado en más de 30 industrias, usando datos que se remontan a más de 100 años. Hemos analizado empresas que crearon esos océanos azules y a sus competidores de menor éxito, que estaban atrapados en océanos rojos.

16 Al estudiar estos datos, hemos observado un patrón consistente de pensamiento estratégico detrás de la creación de mercados de sectores nuevos, que llamamos “estrategia de océano azul”. La lógica que subyace tras la estrategia de océano azul rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado existente.

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