Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos

Presentación del tema: "Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos"— Transcripción de la presentación:

1 Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos

2 “Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección de la Región Cusco para mejorar la calidad y eficiencia que la Region necesita” Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un proceso de aproximaciones sucesivas. Precisar problemas y sus causas Elaborar objetivos y trabajar con ellos Implantar la Dirección por Objetivos Desarrollo de la Planificación Estratégica Desarrollo total de la Dirección Estratégica

3 Visión Misión A donde queremos ir Brechas Tensión creativa
Situación actual SALTOS CUALITATIVOS

4 VISIÓN E S T R A T E G I A S MISIÓN
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO BARRERAS IMPLICADOS E S T R A T E G I A S DIAGNÓSTICO OBJETIVOS AÑO 3 SITUACIÓN ACTUAL PLANES DE ACCIÓN OBJETIVOS AÑO 2 PLANES DE ACCIÓN MISIÓN OBJETIVOS AÑO 1 PLANES DE ACCIÓN ENTORNO

5 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad SUEÑOS Saber hacia donde vamos VISIÓN Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción” MISIÓN Categoría rectora de la organización OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Vías para alcanzar la Misión y los objetivos ESTRATEGIAS Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas BARRERAS PLANES DE ACCIÓN Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes ACCIÓN

6 MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo llego? ¿Cómo se que
Diagnóstico Diagnóstico ¿Cómo llego? ¿PARA QUÉ 1? ¿Cómo se que he llegado? ¿PARA QUÉ 2? ¿Por qué debo Cambiar?

7 VISIÓN MISIÓN Modelo del cambio estratégico ESCENARIO FUTURO AHORA
VALORES COMPARTIDOS FUTURO BARRERAS AHORA MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Modelo del cambio estratégico PLANES DE ACCION ESCENARIO INDICADORES DE MEDIDA

8 Misión Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización La Misión debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización

9 Visión Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización La Visión debe: Comprometernos de corazón Movilizar nuestra conciencia Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexión personal

10 ”Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado”
José Martí

11 Las barreras Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver

12 Enfoque Estratégico Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y servicios Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución de problemas principales, logro de los objetivos estratégicos y control de funciones esenciales Ampliación de las interacciones y participación humana Descentralización en la toma de decisiones: Principios orientadores Ética y valores humanos Pertinencia a necesidades específicas. Atención personalizada/regionalizada

13 Estrategias Las formas de lograr los objetivos
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares” “Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la visión Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tácticas.

14 Tácticas Son las formas de moverse de la estrategia a la acción
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares” “Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española Son las formas de moverse de la estrategia a la acción Son las fuentes de la acción Son a corto plazo en su perspectiva Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia Poseen un enfoque operativo

15 Áreas de resultados claves
Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional

16 Objetivo Etimología de la palabra:
Proviene del latín jactum que significa lanzado y la preposición ob que significa hacia. Definición del término: Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.

17 Objetivos Estratégicos
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización

18 Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos
De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos. De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.

19 Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos
Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas

20 Proceso de establecimiento de objetivos estratégicos
ENFOQUE ASCENDENTE ENFOQUE DESCENDENTE A U T O R I D SUPERIOR INTERMEDIO DE BASE NIVELES

21 Enfoque Actual NIVEL SUPERIOR NIVEL INTERMEDIO NIVEL DE BASE En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.

22 Los objetivos deben ser:
Pertinentes: apoyan la misión Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas Motivadores: generan interés Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación

23 Los objetivos y la organización
ESTRATÉGICOS Categoría rectora de la organización ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero? Vías para conducir la organización hacia el logro de los objetivos ¿Cómo obtengo el objetivo? ESTRATEGIAS Conjunto de propiedades y relaciones de la organización Que identifican áreas de trabajo ¿A quiénes le corresponde el objetivo? FUNCIONES Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización ¿Qué actividades debo realizar? TAREAS CRITERIOS DE MEDIDA Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

24 Dirección por Objetivos
Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como forma de evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no solo a los objetivos organizacionales, sino también a los objetivos de desarrollo personal.

25 ¿Qué es dirección por objetivos?
Es un medio de practicar las cinco funciones básicas de dirección: Planificación Organización Conducción Dirección Control Es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados.

26 Principios básicos de dirección por objetivos
Comportamiento y motivación humano Orientación a resultados

27 Teorías de la jerarquía de necesidades de motivación individual
De primer orden son las fisiológicas De segundo orden el deseo de defensa y seguridad De tercer orden las sociales que incluyen el amor y aceptación De cuarto orden la psicológica y la autoestima De quinto orden y considerada la más elevada es la autorrealización personal

28 Comportamiento y Motivación Humanos
Deseo de obtener resultados Importancia de la participación Implica directamente a los trabajadores en la planificación, dirección y control de sus acciones Implicación que lleva a compromiso Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección toman la mayoría de las decisiones

29 Orientación a resultados
Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún camino le llevará allí No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que consigue No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale cuales son sus responsabilidades

30 Sistema de dirección por objetivos componentes
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EVALUACIÓN ANUAL DE LA ACTUACIÓN Y SUS RESULTADOS DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN REVISIONES PERIODICAS

31 Definición de objetivos
Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar. Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves Visión de la Solución Estratégica Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves Precisión de los Indicadores de Medida

32 Planes de acción Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas Son descripciones concretas de lo que va a suceder Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras. Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos. Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento

33 Revisiones periódicas
Normas con las que se miden los rendimientos Información a los directivos del progreso Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación

34 Evaluación anual de la actuación
Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos Estratégicos En el proceso de evaluación: Revisión de objetivos definidos para el individuo, el equipo y la institución Medición de resultados por indicadores predeterminados y señalamiento de la desviación importante Precisión alcance de resultados reales

35 Errores más frecuentes
Creer que la DPO es una panacea Se fijan objetivos sin la participación de los directivos implicados Solo se fijan objetivos para los directivos de niveles superiores Burocratización y pseudo cientificismo Énfasis en las técnicas y no en el proceso real Implantación de DPO excesivamente rápida Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de acción pertinentes

36 Errores (cont.) Exigencia rápida de los resultados (impaciencia)
Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos “estratégicos” feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo No valoración de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento de cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formación La alta dirección no predica con el ejemplo La alta dirección se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos

37 INDICADORES DE MEDIDAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¡Prueba del Ácido! PRECISAR INDICADORES DE MEDIDAS PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CONTRASTAR CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN Tareas en el reino de los vivos

38 VISIÓN MISIÓN Modelo del cambio estratégico ESCENARIO FUTURO AHORA
VALORES COMPARTIDOS FUTURO BARRERAS AHORA MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Modelo del cambio estratégico PLANES DE ACCION ESCENARIO INDICADORES DE MEDIDA

39 Definición de objetivos
Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar. Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves Visión de la Solución Estratégica Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves Precisión de los Indicadores de Medida