Gestión de inventarios

Gestión de inventarios
Por: WILLIAM MARIN MARIN

Programa de trabajo detallado
I. Conceptos básicos sobre inventarios Conceptos económicos de los inventarios Clasificación del inventario según su naturaleza. Perfil de coberturas, scatergrama de la demanda y de la rentabilidad. Costos de mantener el inventario Costos de pedir Indicadores para la gestión de inventarios II. Modelos de gestión de inventarios Modelos de gestión de inventarios Modelos estáticos y determinísticos Modelos con demanda independiente Pull (sistema o de amortiguadores) Push (pronósticos) El stock de seguridad Modelos con demanda dependiente

Programa de trabajo detallado
III. Herramientas informáticas que apoyan la gestión de los inventarios MPS – Modelos con demanda dependiente MRP - Modelos con demanda independiente APS – Modelos avanzados de planeación

Metodología Estudio de documentos y presentaciones.
Talleres cortos de aplicación de conceptos. Estudio de casos. Material audiovisual. Película La meta. Eliyahu M Goldratt. Lectura libro La carrera. Eliyahu M Goldratt.

Conceptos financieros

Impacto financiero de los inventarios
Introducción Para el desarrollo del programa de gestión de inventarios, inicialmente se va a abordar el enfoque financiero, buscando ampliar, de manera integral, las perspectivas de los conceptos de la administración de los inventarios. Una vez abordado los conceptos financieros, el curso se desarrollará desde el aprendizaje de herramientas técnicas para la determinación de los niveles adecuados que cumplan con las políticas de nivel de servicio definidas por la compañía

La rentabilidad sobre las activos (ROA), es un indicador financiero de eficiencia que mide la rentabilidad que obtiene una compañía en relación a los activos que requiere para generar esta utilidad. Sí consideramos los inventarios como un activo, en la medida que se suban los niveles de inventario, el indicador de la eficiencia en la administración de los recursos se vería afectado negativamente. Para aclarar el efecto anterior, en la siguiente diapositiva se presenta el efecto que tienen los niveles de inventario en el flujo de caja.

Sí las materias primas se compran en el tiempo 0, y se tiene 60 días de inventario entre materias primas, producto en proceso y producto terminado (barra verde del gráfico), esto quiere decir que la venta de estos materiales se hace 60 días después de la compra, sí adicionalmente el periodo de pago de los clientes es de 50 días (barra azul), el tiempo que transcurre desde que se compra los materiales hasta que la compañía recibe el dinero por la venta de éstos es de 110 días. A lo anterior se le debe restar el número de días que se demora el pago al proveedor (barra rosada), que para este caso es de 40 días. En total la compañía debe financiar la operación y el capital de trabajo de 70 días (110 días – 40 días). Piense, por ejemplo, el impacto que tiene en la financiación de capital de trabajo cuando se compran materias primas en Asia, que se facturan una vez son despachados, pero llegan 45 días después, es decir, al flujo de caja le debería sumar 45 días, que para el caso anterior, serían 115 días de inventario que deben ser financiados por su compañía.

En el gráfico anterior se muestra una reducción en el inventario de 60 días a 20 días, sin afectar las otras variables de pago a proveedores y cobro a clientes. Esta reducción hace que la necesidad de financiación de inventario de toda la cadena pase de 70 días a 30 días. En general, el capital de trabajo de una compañía no depende exclusivamente del nivel de inventario, también depende de otras variables como son las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar, obligaciones financieras, etc. Para afianzar el concepto del efecto que tiene los inventarios en el capital de trabajo, se desarrollarán las siguientes actividades: Actividad 1 (Tema para el foro): Discutir acerca de industrias o negocios que por su naturaleza podrían trabajar sin capital de trabajo, entendiendo el capital de trabajo como los inventarios más las cuentas por cobrar (CxC) menos las cuentas por pagar (CxP), (CT= Inventarios+CC-CP. Adicionalmente, exponga su opinión acerca de dónde debería estar posicionado el inventario, cerca de los clientes o en los procesos productivos?

Compañías lideres en gestión de capital de trabajo

Conceptos de la administración del inventario

Definiciones de inventario
«Es el dinero que invierte el sistema en la compra de elementos que el sistema pretende vender». «Es una medio para mitigar el impacto de las desviaciones que se presentan en la demanda y en el suministro». «Es la inversión que se debe hacer por la falta de flexibilidad de los procesos. Del tamaño de tus problemas, será el tamaño de tus inventarios». «Son las materias primas, producto en proceso y producto terminado que todavía no han sido vendidos». Otras definiciones de Inventarios: El verdadero significado de inventario es algo que no sirve para nada. Algo que nunca debió llegar al estado actual, mejor dicho al estado de inventario. Algo que hace gastar recursos mucho después de obtener algo por ello. Es el espejo de la improductividad, es el escondite de los equipos de trabajo ineficientes. Es la manera más fácil de protección y de conformismo, elimina la iniciativa y la destreza para tener alternativas para su eliminación. Es un veneno que destruye lentamente la organización.

¿Por qué tienen inventario las organizaciones?
COMPRAS: Si compro más me sale más barato. Necesito que me digan qué comprar con más tiempo. PRODUCCION: Tengo muchos pedidos urgentes. Mejor produzco un poquito más por si pasa algo. Tengo que aprovechar mejor la capacidad instalada y así rebajo costos. Compras y los proveedores no nos cumplen. PLANEACION DE PRODUCCION: No confío en el Kardex. (inventarios) No confío en los pronósticos de ventas (Forecast) Mejor uso un margen de seguridad al planear. Si depende de producción: Hay que producir mucho. Si hay producto lo que pasa es que está mal distribuido No han pasado el arte

CALIDAD: -Hay que reprocesar este lote. -Esta materia prima no paso el control. -Hay que eliminar este lote. • BODEGA: -Los proveedores no cumplen con las entregas. -Producción no esta entregando a tiempo. -No tenemos para despachar el productos que nos están pidiendo -Mis inventarios no son confiables. -Tengo muchos pedidos urgentes. -Estamos en cierre. FINANZAS: -El inventario está muy alto. -No nos coinciden las cifras de Bodega con las contables

VENTAS / MERCADEO: -En el sistema dice que hay, porque no lo despachan. -Bodega no esta despachando a tiempo. -Vender es muy difícil -Hay mucho producto del que no se vende y muy poco o nada del que se vende. -Necesitamos cumplir el presupuesto de ventas. -Nuestro pronóstico de ventas es confiable. -Estamos agotados

¿Cuándo es necesario tener inventario?
Anteriormente se presentaron los problemas que ocultan los inventarios y/o justificaciones para tener mas inventario del necesario, especialmente por falta de gestión de algunos procesos de la cadena. A continuación se presentan algunas condiciones especiales donde se hace necesario tener inventario, bajo un gestión controlada. Cuándo las economías de escala (descuentos por volumen, consolidación de transporte, etc.) superan los sobrecostos de mantener inventario (costo de administración de inventario y capital de trabajo). Cuando el tiempo que el cliente o consumidor está dispuesto a esperar es menor que el tiempo en el que se puede comprar o producir. En términos técnicos, es cuando el tiempo que puede esperar el cliente es menor que el Lead time del proveedor. Cuando es necesario anticipar producción por paros futuros de producción para mantenimientos, ensayos, desarrollos, etc. Cuando por restricciones de entregas y capacidad de proveedores es necesario anticipar lo productos antes de un evento promocional. Cuando el costo de no tener disponible un artículo podría representar un costo muy alto para la compañía. Por ejemplo, repuestos importados que pueden dejar máquinas paradas por semanas. Cuando se desea generar utilidades a partir de las diferencias de valor del tipo de cambio, cuando se trata de productos importados.

Actividad 2 Consultar los siguientes términos participar y en el foro para responder la siguiente pregunta: VMI CPFR Inventario en consignación ¿Cuáles serían los ventajas y desventajas de utilizar los conceptos anteriores vs. la administración propia del inventario?

Objetivo de la gestión de inventarios
Dentro del contexto de los inventarios, la mejor política de inventarios es no tener inventario. En caso en que sea indispensable tener inventarios, es necesario contar con un sistema de administración y planificación que permita administrar el balance adecuado entre costo y servicio, y entre oferta y demanda.

Objetivo de la gestión de inventarios
El componente mas importante en la gestión de los inventarios es el factor humano, es por esta razón que es necesario la preparación técnica, que trataremos de dar en este curso.

Preguntas que debe responder la gestión adecuada de los inventarios
¿Qué comprar y/o producir? ¿Cuánto comprar y/o producir? ¿Cuándo comprar y/o producir? ¿Cómo comprar y/o producir? Estas preguntas serán el desarrollo de los conceptos técnicos de la administración de los inventarios. Para resolver estas preguntas es necesario tener claro el balance que debe existir entre la oferta y la demanda, como se verá en la siguiente diapositiva

El balance entre la oferta y la demanda
Capacidades y proveedores necesarios para el abastecimiento Definición de lo que el mercado necesita y lo que se prometió Nivel de servicio Administración de la capacidad y costos logísticos Gestión de inventarios LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS Y ECONOMICOS Cuando se tiene un énfasis en el servicio, es posible que se baje la eficiencia en la utilización de recursos. Por el contrario, cuando el énfasis en la gestión de los inventarios está centrado en la oferta y la optimización de recursos, es posible que se afecte el nivel de servicio del mercado. ESTE ES EL BALANCE QUE DEBE HACER LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

A partir del concepto del balance entre la oferta y la demanda, los restos mas importantes para la gestión de los inventarios son: Apoyar la rentabilidad de la compañía a través de un uso adecuado de los recursos. Disminuir las ventas perdidas. Dar un nivel de servicio adecuado con un inventario adecuado. Responder rápidamente ante imprevistos de la demanda . Para administrar este balance se tienen diferentes alternativas de gestión. A continuación se presentará un resumen de algunas de ellas:

Por ejemplo, el modelo Make to Stock se basa en los pronósticos para definir la necesidad de producto terminado. En el modelo Make to Order se podría definir los pronósticos para los productos semielaborados, y el producto terminado se finaliza cuando entre el pedido de los clientes. Se relaciona esto con el concepto de Postponement?

En la administración del balance entre oferta y demanda se debe considerar los siguientes factores críticos, que como se verá mas adelante, serán incorporados en los modelos de gestión de inventarios: Variabilidad de sus ventas Tiempo de entrega Ventas anuales Costo unitario del producto Dificultad de adquisición o de producción Disponibilidad de recursos para fabricarlos Periodo de aprovisionamiento y fiabilidad de suministros Condicionantes de almacenaje Nivel de servicio requerido.

Debido a la cantidad de variables que intervienen en el proceso, se podría concluir que la administración de inventarios no es fácil y es una de las funciones más importante dentro de la gestión de la cadena de suministro, ya que determina los flujos a través de ésta y las necesidades de recursos. Algunos de los síntomas de una gestión poco eficiente de los inventarios: Incremento de pedidos pendientes o backorders Incremento de la inversión en inventario Alta rotación de clientes Incremento de pedidos anulados y ventas perdidas Baja rotación del inventario Cancelación de compras Niveles altos de obsolescencia Aumento de llamadas e intromisión de Mercadeo y Ventas en los procesos de abastecimiento.

Clasificación de los inventarios

Existen muchas formas de clasificar los inventarios. A continuación vamos a ver algunas de ellas: Por su valor agregado: Por su estado: En relación a las ventas: Materia prima Disponible De línea Productos Semielaborados En tránsito Bajo pedido Productos terminados En consignación Exportación Segundas En cuarentena Promociones Repuestos Lenta rotación Obsoletos Según su naturaleza: Perecederos Secos Húmedos Volátiles Riesgosos (Explosivo, tóxico, costoso)

En el desarrollo de este módulo de inventarios se va abordar dos tipos de inventarios. Los inventarios industriales y los inventarios comerciales. Inventarios industriales Inventarios comerciales Materias primas Inventarios cíclicos Producto terminado en planta Inventarios en tránsito Inventario de seguridad Adicionalmente, para el caso de los stocks industriales vamos a ver los modelos de demanda independiente (MPS) y los modelos de demanda dependiente (MRP)

La primera clasificación de los inventarios que vamos a trabajar es la clasificación ABC, por volumen de ventas. Posteriormente, veremos el escatergrama de la demanda vs. Variabilidad y el escatergrama de la rentabilidad vs. Variabilidad

Clasificación ABC de los inventarios
El método de clasificación ABC se apoya en el principio de Pareto que teniendo como base una observación de la distribución de las riquezas en Italia (20 % de la población posee 80 % de las riquezas), se ha extrapolado en el mundo de la empresa. Para el caso de la clasificación de inventarios, se considera como supuesto que el 20% de los artículos generan el 80% de las ventas totales. De acuerdo a lo anterior, se define la clasificación ABC de la siguiente forma: Productos tipo A: Representan 80% de la venta y de la rotación del inventario. Productos tipo B: Representan 80% de la venta y de la rotación del inventario. Productos tipo C: Representan 80% de la venta y de la rotación del inventario. Esta clasificación no es un estándar internacional, simplemente es un marco de referencia que ayuda a definir estrategias claras para cada tipología de productos. Por ejemplo, existen compañías que definen que sus productos tipo A presentan el 50% de las ventas

El objetivo de este método de clasificación es poder identificar aquellos productos que tienen una mayor rotación a través de las ventas, y esto, por ejemplo, puede ayudar a definir prioridades cuando hay que tomar decisiones por restricciones de proveedores y/o de capacidades. Adicionalmente, puede servir para realizar los perfiles de las operaciones de los centros de distribución para ayudar a reducir movimientos innecesarios. Esta variable es altamente correlacionada con el concepto de popularidad de un producto en el CEDI. En resumen, el concepto consiste en concentrar el esfuerzo en el 20% de los productos que generan el 80% de las ventas, porque éstos influyen en un 80% también en la rotación del inventario y en el nivel de servicio. Esta clasificación también es importante para establecer políticas de servicio diferenciadas, que ayuden a tener una mejor gestión del capital de trabajo. Para aclarar el punto anterior, presentamos la clasificación ABC que Almacenes Éxito le envió a sus proveedores en el año 2009.

Metodología para el cálculo de la clasificación ABC
Organizar las ventas por referencia de mayor a menor Calcular el porcentaje de ventas que representa cada referencia del total de las ventas de la categoría. Acumular las porcentajes Identificar la clasificación de acuerdo al porcentaje acumulado

Metodología para el cálculo de la clasificación ABC
Por ejemplo, para este caso el 28% de las referencias generan el 80% de las ventas.

Escatergrama de la demanda

Este gráfico es un ejemplo de un escatergrama, en que el cada punto representa un producto del portafolio. Un factor clave en el uso de esta herramienta, al igual que el ABC, es que no se deben mezclar categorías de productos, es decir, el análisis debe hacerse para cada categoría, porque de otra forma se castigaría la categoría que menos demanda tiene. Por ejemplo, el papel higiénico seco tiene una venta que supera en mas de 100 veces las ventas de papel húmedo, piense cuál sería el efecto que tendría en el papel húmedo si mezcla estas categorías.

La siguiente es otra posible clasificación de productos en un escatergrama que tiene 6 clasificaciones; Regulares, Semiregulares e Irregulares y cada una de ellas con niveles Bajo y Alto riesgo

Metodología para clasificación con escatergrama
Capturar los datos de ventas de los productos Calcular el promedio de venta y la desviación estándar de cada producto Graficar en el eje «X» la demanda (se puede usar el promedio o la demanda acumulada) y en el eje «Y» el índice de variabilidad. Definir los rangos de los cuadrantes que se van a utilizar para clasificar los productos. Para la definición de los rangos no se tiene criterios establecidos, ya que depende de la naturaleza del portafolio, pero se recomienda hacer el corte cuando el índice de variabilidad es mayor que 1 (IV>1) Clasificar los productos dentro de las cuatro categorías Definir la estrategia de trabajo para cada producto, que pueden ir desde el plan de trabajo para reducir la variabilidad de los productos más críticos, hasta las estrategias de distribución para cada uno de ellos (centralización o descentralización)

Caso para el cálculo de la clasificación ABC
Actividad 3. Clasificación de inventarios Desarrollar el caso LMS

Indicadores de gestión de inventarios

Indicadores de inventarios
El objetivo de un sistema de indicadores de inventarios es controlar el balance entre la oferta y la demanda. La mayoría de indicadores de inventarios carecen del enfoque sistémico, es decir, tratan de buscar óptimos locales y no de toda la compañía. Por ejemplo, cumplir con el objetivo de capital de trabajo no necesariamente quiere decir que los inventarios estén controlados, puede ser que se cumpla de tal forma que el inventario esté descompensado y tenga excesos de inventario de algunos productos y agotado en otros. Cómo el objetivo de estas mediciones es alinear la gestión del inventario con la estrategia de costos y servicios, se debe construir un indicador sistémico que ayude en la gestión diaria de los inventarios. Todo sistema de gestión de inventarios debe estar orientado a reducir los excesos de inventarios y a minimizar los agotados simultáneamente.

Indicador principal: Indicador de balanceo de inventario: este indicador es un indicador sistémico, que permite evaluar si los inventarios se encuentran en los niveles adecuados de tal forma que garanticen que el capital de trabajo está bajo control, y que se cumple con los políticas de servicio determinadas por la compañía. El indicador anterior no debe se excluyente de otros indicadores, por esta razón la gestión de los inventarios se debería complementar con mediciones locales de capital de trabajo (costos) y nivel de servicio (servicio). Nuevamente se tiene presente el balance entre costo y servicio. Indicadores secundarios: Indicador de capital de trabajo: Mide los costos del inventario con relación al objetivo definido por la compañía. Indicador de nivel de servicio: existen diferentes formas de medir el nivel de servicio, entre ellas dos de las más usadas en el industria son el Fill rate (mide el porcentaje de la cantidad pedida que es atendida), y OTIF (On Time In Full, que mide el porcentaje de pedidos que son atendidos en el tiempo prometido al cliente).

Por ejemplo, en los resultados de este gráfico se puede inferir que a partir del mes de mayo no se presentaron productos tipo A con menos de 10 días de inventario. En el mes de octubre, el 50% de las referencias tipo A se encontraban por encima de 25 días, que es el límite. La gestión del planeador de inventarios, deberá centrarse en mantener todo el portafolio de productos entre 10 y 25 días, para cumplir con las políticas de servicio y de capital de trabajo definidas por la compañía. Es importante aclarar que los intervalos donde se deben ubicar los inventarios deben ser definidos previamente de acuerdo a las condiciones de cada compañía.

Con base en el gráfico anterior, se puede inferir que durante todo el año se cumplió con los objetivos de capital de trabajo, excepto en los meses de enero, octubre y noviembre. Debido a que el aumento del capital de trabajo se presentó al final del año, sería necesario revisar cuales fueron las causas de este incremento, para ajustar el inventario nuevamente a los niveles que se tuvieron en los primeros tres trimestres del año.

Nivel de servicio TARGET SERVICE LEVEL $ % SERVICE LEVEL $ % LOST SALES $ % BACKORDERS $ Para este mismo caso, el nivel de servicio objetivo es del 97.5% y el acumulado del años es del 97.69%. En los 11 meses de medición, tres meses presentaron un cumplimiento por debajo del objetivo (marzo, abril y julio). La gestión del planeador de inventarios, deberá estar orientada de identificar las causas de estos incumplimientos para corregirlas a futuro.

Actividad 4. Indicadores de gestión de inventarios Entregar resuelto el caso de Distribuidora Imagen S.A.

Modelos de gestión de inventarios

El problema en la gestión de inventarios, como en muchos otros elementos de la gestión logística es equilibrar de manera adecuada el costo y el servicio. Para esto es necesario retomar las preguntas que se plantearon anteriormente, acerca de la planeación de inventarios: ¿Qué comprar y/o producir? ¿Cuánto comprar y/o producir? ¿Cuándo comprar y/o producir? ¿Cómo comprar y/o producir? Todo lo anterior en un contexto de minimizar las urgencias, los clientes insatisfechos, las ventas perdidas, los costos de conservar el inventario, los productos obsoletos, la inversión en inventarios, etc. En Resumen, se trata de optimizar las variables de servicio y de costo simultáneamente.

Antes de iniciar con el estudio de los modelos de inventarios, se analizará algunas prácticas frecuentes en la gestión de los inventarios: Tener los inventarios cerca de los clientes (descentralización del inventario), para responder más rápido a las necesidades de los clientes y consumidores. Utilizar lotes grandes con base en los pronósticos de venta para determinar las cantidades a producir, para mejorar la utilización de los recursos de Producción, Almacenamiento, Transporte, etc.

En este caso, si la demanda se desagrega en 3 centros, se debería tener cerca del 73% mas de inventario, para garantizar los mismos niveles de servicio que se tenían con la demanda consolidada. Lo que sucede en el fondo es que la eventual demanda baja de algún punto de venta, se podría «compensar» con un demanda alta en otro punto venta. Por ejemplo lo que ocurre en el día 5.

Conclusión: En la medida que se desagregue el inventario y los pronósticos, mayor será el error de los mismos pronósticos y mas inventario se va a requerir. Las consecuencias de lo anterior serán productos agotados y excesos de inventarios. Finalmente, el inventario deberá permanecer lo más cerca de la fuente posible para evitar los efectos indeseables de la descentralización.

Práctica número 2: Utilizar lotes grandes con base en los pronósticos de venta para determinar las cantidades a producir. Justificación: Los lotes de fabricación se deberán hacer lo mas grandes posibles para reducir los tiempos de cambio en las máquinas y el desperdicio asociado a cada cambio. Adicionalmente, esto permite mejorar las utilización de los activos de la compañía y de la gente. Pero…. Mientras mas largos sean los tiempos de reabastecimiento, mayor será el error del pronóstico, y más inventario se necesitará para cumplir con las políticas de servicio.

Para ilustrar mejor el efecto del tiempo de reabastecimiento en los niveles de inventario, se mostrará a continuación una simulación de un ambiente manufacturero.

Demostración - La compañía
Fabrica objetos en 2 tamaños diferentes (”Grande” & ”Pequeño”). Existen tres colores diferentes. La compañía tiene suficiente capacidad para fabricar luego de tener los pedidos,es decir, el cliente está dispuesto a esperar a que se fabrique su pedido. La producción se realiza en una máquina con los siguientes datos: El tamaño de lote es inicialmente de 4 objetos. Tiempos de cambio: Tiempo de producción ”Pequeño”: 3 Tiempo de producción ”Grande”: 5

3 escenarios Los escenarios mostraran el efecto de los tiempos de cambio y el lote de producción, y se medirá lo siguiente: Nivel de inventario Tiempo total de proceso del pedido Utilización de la capacidad

Pedido de los clientes La compañía recibió los siguientes pedidos. El principio es despachar siempre en el orden estricto de la entrada de pedidos, esto significa, de acuerdo a las fechas de despacho Pedidos A B C D E Entrega de pedidos

Explicación de la simulación Para poder visualizar la simulación se debe tener en ”presentación con diaposita”

A B C D E Tiempo total Lote: 4 pcs Lote: 2 pcs Una pieza 64 80 80 120
16 40 64 80 104 120 A B C D E Tiempo total Lote: 4 pcs Lote: 2 pcs Una pieza 64 80 80 120 120

Utilization E D C B A 16 40 64 80 104 120 Tiempo de producción Pequeño (3) Tiempo de producción Grande (5) Tiempo de cambio (4) De acuerdo a esta situación, los pedidos actuales usan la siguiente capacidad (tamaño de lote de 4 piezas): Utilización = Σ(Tiempo de cambio + tiempo de producción de una pieza x tamaño del lote) = 120 unidades de tiempo

Almacén de producto terminado
El almacen de producto terminado muestra el inventario por producto durante la simulación. El inventario está vacío cuando inicia la simulación Muestra como el inventario cambia con el tiempo

Pedidos no despachados
Pedidos entregados Abajo se muestran las entregas que han sido realizadas. Luego de cada pedido entregado, el tiempo total de proceso es mostrado. Pedido despachado Pedidos no despachados A B C D E Tiempo total Lote: 4 pcs Lote: 2 pcs Una pieza 64

Escenario 1 La compañia produce objetos con tamaño de lote igual a 4 El tiempo de cambio es 4 unidades de tiempo.

1 A B C D E Tamaño de lote 4 piezas Tiempo total Lote: 4 pcs
16 40 64 80 104 120 A B C D E Tiempo total Lote: 4 pcs Lote: 2 pcs Una pieza 64 80 80 120 120

Escenario 2 Ahora la compañia mejoró los tiempos de cambio y son realizados en la mitad del tiempo- de 4 a 2 unidades de tiempo. Con lo anterior se decidió bajar también a la mitad los lotes de producción . Nuevo lote de producción: 2 piezas.

2 A B C D E Por qué tiempo Tamaño de lote 2 piezas libre? Tiempo total
120 8 20 32 46 58 66 78 86 98 110 118 104 A B C D E Tiempo total Lote: 4 pcs Lote: 2 pcs Una pieza 64 80 80 120 120 32 46 46 66 78

Escenario 3 Los administradores vieron los excelentes resultados y propusieron un nuevo proyecto que ayude a reducir los tiempos de cambio nuevamente a la mitad. Ahora es de 1 unidad de tiempo El proyecto fue un éxito, y el tamaño de lote fue nuevamente reducido a 1.

3 A B C D E Tamaño de lote 1 pieza Tiempo libre! Tiempo total
10 16 29 35 41 48 52 63 69 76 87 98 106 112 120 A B C D E Tiempo total Lote: 4 pcs Lote: 2 pcs Una pieza 64 80 80 120 120 32 46 46 66 78 16 29 35 63 69

El efecto en el tiempo total
Tiempo total por pedido Lote: 4 pcs Lote: 2 pcs Una pieza 64 80 80 120 120 32 46 46 66 78 16 29 35 63 69 Promedio de tiempo total : Lote 4 pcs: 93 Lote 2 pcs: 54 Lote 1 pcs: 42 - 54%

El efecto en la capacidad
Uso del tiempo para fabricar la misma cantidad de objetos: Escenario 120 Escenario 118 Escenario 112 1 2 3

Efecto en el nivel de inventario
1 Promedio de nivel de inventario Lote 4 pcs: 7 Lote 2 pcs: 3 Lote 1 pcs: 1 - 86% 2 3

Conclusión: En la medida que se aumenten los tiempos de reabastecimiento, mayor será el error del pronóstico y será necesario mas inventario para garantizar los niveles de servicio objetivo. Las consecuencias de no reducir los tiempos de reabastecimiento serán altos niveles de inventario de productos que no se están vendiendo y agotados de productos demandados. Finalmente, los tiempos de reabastecimiento se deben reducir al máximo, para mejorar de manera integral toda la cadena de suministro; menores inventarios; mayor tiempo de respuesta, mejor utilización de las capacidades, etc.

Actividad 5. Determine si las prácticas 1 y 2 son usadas en su compañía. En caso de ser afirmativa su respuesta, exponga un caso concreto donde se evidencie el uso de alguna de estas prácticas. Recuerde que este concepto también aplica para compañías comerciales. Ver película la Meta de Eliyahu Goldratt (Opcional) Como lectura complementaria, se propone leer el libro la carrera de Eliyahu Goldratt.

Con base en las conceptos anteriores, un buen sistema de gestión de inventarios debe estar enfocado en: Reducir el tiempo de reabastecimiento. Mejorar el error del pronóstico o eliminar la necesidad de ellos. Debe minimizar los excesos de inventarios y productos de lenta rotación y obsoletos. Debe tener un proceso de mejora continua, relacionado con la gestión de las variables que impactan el nivel de inventario, que se analizarán mas adelante.

El primer modelo de gestión de inventarios que se estudiará, es un modelo deterministico y estático, es decir, los valores son fijos y no cambian con el tiempo. Aunque este modelo no se ajusta plenamente a la realidad, es importante analizarlo porque ayuda en el entendimiento de los conceptos de los demás modelos de inventarios. Este modelo determinístico tiene dos variantes, que son de cantidad fija de pedido (EOQ – Economic Order Quantity) y de periodo fijo o revisión periódica.

Modelo EOQ El modelo EOQ está diseñado para determinar la cantidad a pedir de manera precisa, de tal forma que optimice el costo total de la operación, que incluye el costo de compra de los productos, el costo de mantener los inventarios y el costo de hacer los pedidos Supuestos del modelo EOQ Demanda constante Tiempos conocidos y constantes Asume nivel de servicio del 100% Los costos deben ser conocidos y muy estables Los supuestos anteriores hacen que su utilización no sea de manera masiva, ya que un supuesto como el de la demanda constante le impone restricciones en su utilización

Costo de compra Costo de mantener El inventario Costo de pedir

Excepciones del modelo EOQ: Demanda discontinua, discreta y dependiente. Variabilidad de las ventas muy alta en periodos de tiempo corto. Todos los pedidos son entregados a tiempo, es decir, no hay desviaciones en el suministro. Cuando los costos de ordenar son muy bajos Esta última condición reduce las posibilidad de utilizar este modelo debido a que los costos de ordenar son cada vez mas bajos por el uso de tecnologías de información tales como mensajes EDI o prácticas colaborativas de inventario (VMI, CPFR, inventario en consignación, etc.) Actividad 6. Modelo EOQ Resolver el caso de LMS de computadores

Modelos tipo PULL Modelos diseñados para reponer las ventas en períodos cortos de tiempo. No requiere pronósticos para determinar las cantidades a producir/comprar. Estos modelos requieren ambientes de manufactura y/o distribución flexibles a los cambios en la demanda. En la mayoría de los casos, la ventaja de estos modelos es que requieren menor cantidad de inventario total, pero requieren alta flexibilidad de los procesos. Son adecuados cuando la variabilidad en la demanda no es muy alta.

Modelo T (revisión periódica) Los niveles de inventarios se revisan a intervalos fijos de tiempo. La cantidad a pedir es variable en el tiempo y es el resultado de la venta, es decir, es un modelo de inventarios por reposición. La cantidad a solicitar se da por la diferencia entre un nivel máximo M y la cantidad q al momento de la revisión, (M-q). T es la frecuencia o el periodo de revisión del modelo. Por ejemplo, T =3, significa que el modelo se revisa cada 3 días. Es un sistema semejante al modelo KANBAN de justo a tiempo o el modelo de amortiguadores de TOC. Este modelo es de amplia aplicación en los sistemas de producción de inventarios orientales. En la medida que T sea muy pequeño, el modelo no requiere pronósticos y por esta razón es determinístico.

Modelo T La cantidad Q1, Q2 y Q3 son las cantidades que se deben comprar y/o fabricar para llevar de nuevo el inventario al nivel máximo de inventario (M). En la medida que T es muy pequeño el modelo, trata de repone la venta del día de anterior, entonces el reto es identificar el valor M de este modelo.

Para ampliar el concepto de este modelo, se va a profundizar en el estudio de los modelos Kanban y de amortiguadores de TOC que parten del mismo principio.

Modelo de amortiguadores TOC El concepto de amortiguadores de TOC está centrado en producir y/o comprar estrictamente lo que se está vendiendo en el mercado, es decir, el objetivo de este modelo es reponer la venta sin afectar los niveles de servicio. Supuestos del modelo: El comportamiento de la demanda del pasado se repetirá en el futuro. Se tiene capacidad suficiente para atender la demanda. Se tiene un inventario objetivo que debe ser revaluado constantemente a través de un proceso de mejora continua. Aplica sólo para productos que no sean estacionales o promocionales, ya que se requiere continuidad en la venta, para que el modelo opere de manera correcta, de otro manera, generaría excesos de inventarios innecesarios. Sólo aplica para productos masivos, es decir, no serviría para productos personalizados o fabricados bajo un diseño especial.

Tamaño del amortiguador= máxima venta en el periodo de suministro + un factor de seguridad. Esta regla determina el inventario máximo de cada producto. El factor de seguridad no tiene un criterio preciso para su determinación, pero se sugiere incluir la desviación estándar de las ventas como factor de seguridad. Esta regla es viable para la determinación inicial del amortiguador, pero a través del seguimiento del estado de los amortiguadores se podrá determinar si el valor inicial es adecuado. Ejemplo: Una planta produce una referencia cada 7 días, y la mayor venta que se ha tenido en 7 días es de unidades. Adicionalmente la desviación de este producto es de 2500 unidades en ese periodo de venta. Con base en lo anterior, el amortiguador de este modelo debería ser de unidades.

Cantidad a pedir = tamaño del amortiguador – Inventario actual – producto en tránsito + ordenes pendientes(que no estén confirmadas) De acuerdo a la fórmula anterior, la cantidad a pedir estaría en función de la cantidad que se ha vendido, ya que el inventario bajaría en esa misma cantidad. Ejemplo: Retomando el ejemplo anterior, el amortiguador es de unidades, el inventario actual es de 9200 unidades, se tienen ordenes pendientes por 1000 unidades y en tránsito vienen 500 unidades. La cantidad necesaria para la siguiente orden será de 5800 unidades (14,500-9,200+1, )

Control del estado del amortiguador: Este concepto hace referencia al nivel de consumo del amortiguador, definido como zona 1 la zona roja, zona 2 la zona amarilla y la zona 3 la zona verde. El estado del amortiguador se define con la siguiente fórmula: Estado del amortiguador = (tamaño del amortiguador – inventario actual)/tamaño del amortiguador Ejemplo: en este caso el inventario se encuentra en la zona 2, con un consumo del 37% ( )/14500

Proceso de ajuste del tamaño de amortiguadores: Se considera que existen tres razones para redefinir el tamaño de los amortiguadores: El tamaño del amortiguador es muy pequeño El tamaño del amortiguador es muy grande Promociones y estacionalidad de productos Un amortiguador se considera muy pequeño cuando la mayor parte del tiempo se encuentra en zona 1 y es muy grande cuando rara vez está en la zona 1. De acuerdo a lo anterior, el inventario debería estar la mayor parte del tiempo en la zona 2, es decir, entre un 33% y un 66% de consumo. Cuando se tienen promociones, éstas hacen que la demanda de los productos de línea o productos commodities sea menor es estos periodos, entonces sería necesario hacer un ajuste al tamaño del amortiguador del producto de línea porque va a experimentar menores ventas, de lo contrario se tendría un exceso de inventario.

Actividad 7. Amortiguadores Resolver el caso de LMS de productos químicos.

Filosofía Kanban Su nombre Kanban lo toma de la palabra «tarjeta» en Japonés, y el concepto básico de este modelo es que el flujo de materiales sólo se mueve si el eslabón de la cadena siguiente lo requiere. Es un sistema Pull o de halar, que inicia desde el momento de la venta, es decir, hasta que no se vende una unidad, el sistema de producción no se activa y, por consiguiente, no se compran materiales y así sucesivamente por toda la cadena. El sistema de inventarios Kanban es un sistema que tiene dos objetivos para los cuales fue diseñado: Control de flujos de productos a través de la cadena de suministro. La mejora de los procesos a través de herramientas de mejora continua como la eliminación de desperdicios (lean Manufacturing), minimización de los tiempos de cambios (SMED), organización del trabajo (5 S) y mantenimientos preventivos (TPM).

Supuestos del modelo de Kanban: Sólo aplica para productos masivos, es decir, no serviría para productos personalizados o fabricados bajo un diseño especial. No debe haber una variabilidad muy alta en la demanda o al menos deben ser previsibles los cambios importantes. La capacidad de los procesos de la cadena deben estar balanceados con la demanda. Esto no necesariamente es conveniente, ya que genera una cadena muy sensible y cualquier eslabón que falle, hace que se pare la cadena completa.

Modelos tipo PUSH Modelos diseñados para anticiparse a las ventas. Requiere pronósticos para determinar las cantidades a producir/comprar. Estos modelos pueden operar en ambientes de manufactura y/o distribución poco flexibles a los cambios en la demanda. La principal desventaja de estos modelos es que requieren mayor cantidad de inventario total que otros modelos, pero no requieren alta flexibilidad en los procesos. Son adecuados cuando la variabilidad en la demanda es alta.

Cuando se hace relación a inventarios con demanda independiente, quiere decir que no se tiene una dependencia explícita entre la venta de un artículo con la venta de otro artículo. Por ejemplo, no existe la relación entre la venta de papel higiénico y la venta de pañuelos faciales. Adicionalmente, no se tiene dependencia entre la demanda y el tiempo de reabastecimiento, es decir, son variables independientes. En los modelos bajo incertidumbre de la demanda y del suministro, el mayor reto para el planificador de inventarios es lograr el balance adecuado entre costos y nivel de servicio, es decir, mantener en el tiempo el nivel de servicio objetivo con el menor inventario posible. Los modelos que se verán a continuación son usados ampliamente en la sector productivo y comercializador, debido a que en la mayoría de ambientes el factor predominante es la incertidumbre.

Una de las definiciones necesarias para determinar los niveles de inventario y el stock de seguridad es el nivel de servicio objetivo. Para determinar el nivel de servicio objetivo existen diferentes métodos, que van desde los cualitativos hasta métodos cuantitativos avanzados. Criterios comerciales y exigencias de clientes. Definiciones internas de acuerdo a percepciones de las áreas involucradas. Definiciones por encuestas de satisfacción al cliente. Relación de costos de las ventas perdidas vs. costos de mantener inventario.

Para ilustrar el último concepto, se verán las siguientes consideraciones de un modelo cuantitativo de determinación de niveles de servicio objetivo. Determinar cuales son las variables que afectan estos indicadores y la relación entre ellas. Para efectos de este análisis, se evalúa el margen de contribución que se deja de percibir por cada venta perdida vs. el costo de capital de trabajo asociado a inventario, es decir, se hace la relación entre costo y servicio El nivel óptimo de servicio y de inventario, estaría asociado al valor mínimo de ventas perdidas y simultáneamente al valor mínimo de inventarios. Gráficamente sería lo siguiente:

En la medida que aumenta el nivel de servicio objetivo, aumentan los inventarios necesarios, y por consiguiente el costo de capital de trabajo. Por el contrario, cuando el nivel de servicio objetivo baja los inventarios son menores, pero las ventas perdidas son mas altas. El objetivo es determinar el nivel de servicio que minimiza simultáneamente el costo de las ventas perdidas y el costo del inventario.

Una vez determinado el nivel de servicio objetivo, es necesario definir el stock de seguridad (zona roja del gráfico) que ayude a mitigar el impacto de la desviación en las ventas y en el tiempo de suministro:

El tiempo que transcurre entre las barras negras es lo que conoce como el Lead Time o tiempo de reabastecimiento. La línea roja representa la forma como se comportan los inventarios en la medida que pasa el tiempo. El punto de reorden o «Reorder level» es el punto del inventario donde se debe hacer la solicitud nueva.

Si el Stock de seguridad queda mal calculado ó la dinámica del mercado cambia abruptamente - mas allá de los variaciones históricas - el efecto en los inventarios es un agotado o stock-out

Relación entre el nivel de servicio y el stock de seguridad: Antes de iniciar con los cálculos del stock de seguridad, es conveniente afianzar algunos conceptos estadísticos básicos, necesarios para establecer la relación entre nivel de servicio objetivo y stock de seguridad. El balance entre nivel de servicio y stock de seguridad se relaciona bajo el concepto de USOR (unit stock out risk) que en español sería la proporción de riesgo de agotarse. Indica el porcentaje de unidades de demanda que no se surtieron o faltaron. Se convierte en ventas perdidas o pedidos no pendientes (en el mejor de los casos). Responde a la pregunta : ¿Qué porcentaje de unidades demandadas puede ofrecerse a partir de las existencias? El Nivel de Servicio al Cliente Nivel de servicio en unidades Si USOR=0.05 y la demanda anual es 5000 unds.¿Cuántas unidades se dejaron de atender en promedio? En promedio se dejaron de atender, 0.05 x 5000 = 250 unidades en el año. Si hay 10 ciclos de reaprovisionamiento en el año se espera en promedio 25 unidades de escasez por ciclo.

α El supuesto principal que se va a utilizar cuando se define el nivel de servicio es que los pedidos de cada referencia obedecen a una distribución normal. Por ejemplo, si se define un nivel de servicio objetivo del 95%, el factor que deberíamos utilizar para el cálculo del stock de seguridad es de El factor de seguridad para un nivel de servicio dado se puede hallar usando la fórmula de Excel : DISTR.NORM.ESTAND.INV(% de nivel de servicio objetivo) α α En adelante se utilizará este concepto para el cálculo de los stocks de seguridad.

Stock de seguridad (SS) con factor R. En este modelo los factores mas importantes son el nivel de servicio y la precisión del pronóstico. Mientras mayor sea la precisión del pronóstico menor será el stock de seguridad (SS). Si tiempo reaprovisionamiento > tiempo de pronóstico Si tiempo reaprovisionamiento < tiempo de pronóstico SS = R x W x DMA Donde: Plazo de entrega (propio): tiempo de fabricación + tiempo de entrega (transporte) + inspecciones de calidad, etc. Plazo de entrega (comprado): tiempo de generación de solicitud + plazo de entrega previsto + inspecciones de calidad, etc. Periodo de pronóstico: es el horizonte de tiempo de los pronósticos (se expresa en días) R: es el factor asociado al nivel de servicio objetivo DMA: es el valor absoluto de las diferencias entre el pronóstico y las ventas reales

Stock de seguridad (SS) con factor Z. Este modelo es semejante al anterior y la principal variante es que no se consideran el error de los pronósticos sino la desviación estándar de las ventas. Donde: Lead Time: es el tiempo de fabricación propia o de entrega del proveedor. T: es el periodo de revisión del inventario y de planeación. σ: es la desviación estándar de la ventas. Z: es el factor asociado al nivel de servicio objetivo

Actividad 8. Ejercicio de los modelos R y Z

Los Modelos anteriores son aplicables en entornos donde la variabilidad del suministro es muy pequeña o despreciable para que se requiera incluirla en el cálculo del stock de seguridad. Como se puede ver, en los modelos anteriores las únicas desviaciones que se consideran están relacionadas con variables de demanda, ya sea la desviación de ésta o el error de los pronósticos. A continuación, se presentará un concepto de stock de seguridad que incluye la desviación de la demanda, pero igualmente incluye la desviación del suministro, es decir, incluye las dos fuentes posibles de variación de los inventarios.

Como se puede ver en la fórmula, el primer término está relacionado con la desviación de la demanda y el segundo término está relacionado con la desviación en el tiempo de entrega. La aplicación de este concepto de stock de seguridad podría ser genérico, ya que si la desviación en el tiempo de entrega es despreciable o cero, la fórmula se convertiría en la misma utilizada para el factor Z. A continuación se verá un ejemplo de la utilización de este concepto del stock de seguridad.

Los modelos anteriores tienen varias premisas básicas que se deben cumplir para garantizar su aplicabilidad: La demanda debe ser inferior a la oferta. Esto quiere decir que si la capacidad del proceso productivo o de los proveedores es menor que la demanda, no se podrían mantener los inventarios necesarios para garantizar la oferta de servicio. La demanda es independiente. Los modelos de demanda dependiente asumen que no existe una correlación demostrada entre la venta de los productos en cuestión con la venta de otros. Por ejemplo, si usted hace parte de una ensambladora de automóviles, la demanda de los vehículos será una demanda independiente, pero la demanda de llantas para ensamblar esos carros que se espera vender, será una demanda dependiente, es decir, por carro que se estima vender se requieren 5 llantas (4 llantas + 1 repuesto). Los productos sujetos a la aplicación de estos modelos deben ser productos de línea. Los productos que se hacen bajo pedido y con características diferenciadoras, en otras palabras, los que el cliente está dispuesto a esperar su proceso de transformación, no deberían ser considerados dentro de los modelos de gestión de inventarios anteriores.

Actividad 9. Desarrollar el caso de Minibananas EL CORTE

Proceso de MPS El proceso MPS (Master Production and Scheduling) define exactamente la cantidad requerida en cada periodo para cada producto terminado. El horizonte de tiempo o bucket es normalmente definido en semanas o en meses (entre 1 y 6 meses) y no debe ser menor al lead time de producción/compra ni al de los materiales necesarios para la producción. El proceso de MPS se puede establecer desde las órdenes de compra de los clientes (cuando el cliente está dispuesto a esperar la producción del producto), también puede ser definido desde los pronósticos y los niveles objetivo de servicio y de inventario de producto terminado: Los principales objetivos del proceso de MPS son: Anticiparse a la demanda de los clientes a nivel de producto terminado (SKU). Determinar las necesidades de producción o compra de cada producto, y visualizar posibles restricciones futuras para atender la demanda. Asegurar el nivel de servicio ofrecido a los clientes con los menores niveles de inventario posible.

Proceso de MPS El resultado de la agregación del MPS de cada producto se constituye en el plan de producción o en el plan de compra, y a partir de éste, se deben identificar las restricciones (si las hay) para terminar el proceso con un plan que se sea viable. Es importante resaltar que un plan de producción o compra no se finaliza hasta que todas las restricciones hayan sido eliminadas. Entre las principales restricciones que se pueden encontrar en este tipo de planes se tienen las siguientes: Restricciones de capacidad de producción: En el corto plazo se podrán eliminar aumentando los turnos de trabajo o los días laborales, subcontratando algún proceso, presionar por aumento de eficiencias, etc. y con soluciones de largo para aumentar la capacidad instalada si los planes de crecimiento de la compañía lo ameritan. Restricciones de materiales: En el corto plazo se podrán buscar sustitutos para productos commodities, y en el largo plazo, es posible desarrollar nuevos proveedores o integrarse verticalmente para evitar la dependencia de materiales que sean críticos para la operación. Restricciones de políticas: Necesidades de compra o producción por debajo de los lotes mínimos de compra, restricciones de trabajo en feriados, restricciones de operación y flexibilidad de equipos, problemas de orden público y de infraestructura.

Proceso de MPS - Ejemplo

Proceso de MRP El proceso de MRP define las cantidades de compras de materiales o componentes necesarios para cumplir con el plan de producción (MPS) y garantizar la disponibilidad de materias primas, es decir, a diferencia del MPS cuya demanda es independiente y puede presentar variabilidad, el MRP se ejecuta con demanda dependiente y constante, y depende exclusivamente de las necesidades de producción arrojadas por el MPS. El MRP es un proceso simple cuyo principal aporte es la reducción de la complejidad, debido a la cantidad de productos que puede administrar simultáneamente. El principal proceso de MRP es la explosión de las materiales y tiene los siguientes prerrequisitos: Ejecución previa del proceso de MPS. Listas de materiales de productos terminados actualizadas y confiables. Inventarios disponibles confiables. Pedidos pendientes por entregar. Lead time de la proveedores predeterminado. Tamaños de lote y mínimo de compra predeterminado. A continuación se presenta un ejemplo de un proceso de MRP para aclarar el concepto:

Ejemplo de MRP Donde; NB: Necesidades brutas D: Disponibilidad
SS: Stock de seguridad NN: Necesidades netas. EOP: Emisiones de órdenes planeadas. Tomado de :

Ejemplo de MRP Tomado de :

Modelo de planeación por APS
Los modelos tradiciones de planeación y control de manufactura no se pueden ajustar rápidamente a los cambios en la demanda, debido a que los materiales y la capacidad de los procesos son calculados de manera separada, y algunos sistemas no consideran las restricciones de capacidad, es decir, estos análisis se deben realizar por separado del sistema de planeación. El sistema APS (Advanced Planning and Scheduling) es usado para modelos complejos de planeación y progamación de actividades, especialmente en ambientes que presentan restricciones o necesidades de cambiar constantemente los planes y los programas, de tal manera que se pueda responder más rápido a los cambios en la demanda. Adicionalmente, este modelo de planeación permite evaluar simultáneamente múltiples escenarios de operación, labor que sería muy compleja y tediosa con los sistemas tradicionales de planeación.

El sistema APS incluye la planeación integral de diferentes elementos de la cadena de abastecimiento, es decir, trasciende los modelos de planeación de manufactura e incluye la planeación de la demanda (DP), la planeación de materiales (MRP), planeación de producción (MPS), planeación de distribución de productos terminados (DRP) y planeación de transporte (TMS). El siguiente gráfico ilustra el concepto utilizado por el sistema APS:

El sistema APS integra de manera simultanea los siguientes procesos, de acuerdo al siguiente esquema: cuando se lee de izquierda a derecha se refiere a los proceso desde los proveedores hasta los clientes y cuando se lee de arriba hacia abajo se refiere al horizonte de planeación: Para ampliar el concepto de APS se sugiere la siguiente netgrafía:

Gestión de inventarios

Presentaciones similares

Presentación del tema: "Gestión de inventarios"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback

Iniciar la sesión

Autorizarse a través de una red social:

Gestión de inventarios

Presentaciones similares

Presentación del tema: "Gestión de inventarios"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback