TEMA I LA CALIDAD TOTAL.

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1 TEMA I LA CALIDAD TOTAL

2 A. INTRODUCCIÓN

3 El éxito de todo proceso de mejoramiento, depende de establecer una buena política de calidad Política que defina lo que se espera de sus productos Política que requiere el compromiso de todos sus integrantes

4 Calidad tradicional = calidad del producto Calidad actual = Aplicado a toda actividad empresarial y a todo tipo de organización

5 Las empresas exitosas aplican la estrategia de la Calidad Total Para aplicarla es necesario: Estar preparados para aceptar los nuevos retos y poner en práctica sus principios y técnicas

6 B. ¿QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

7 La calidad total es: Un concepto Una filosofía Una estrategia Un modelo de negocios orientado hacia el cliente La calidad total no solo se refiere al producto, es la mejoría constante de toda organización y de sus actividades gerenciales

8 Considera a la empresa como una entidad, donde cada trabajador está comprometido con sus objetivos Para lograr la calidad total, es necesario rescatar los valores morales básicos de la sociedad

9 Toda organización debe cumplir un rol fundamental en la sociedad, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir: a. Una población laboral más predispuesta b. Con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad c. Con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad d. Con mejor capacidad de análisis y observación del proceso productivo para poder enmendar errores

10 La calidad total es un sistema de gestión que: a
La calidad total es un sistema de gestión que: a. Abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa b. Pone especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua

11 C. ALGUNAS DEFINICIONES SOBRE LA CALIDAD TOTAL

12 Armand Feigenbaum: Calidad Total es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y la mejora de la calidad con el objetivo de hacer posibles marketing, ingeniería, producción, y servicio a satisfacción total del consumidor y al nivel más económico

13 Philip Crosby: Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.

14 Joseph Juran: Calidad Total es estar en forma para el uso (fitness for use), desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.

15 Genichi Taguchi: Calidad Total es la pérdida mínima impartida a la sociedad por el producto desde el momento en que se despacha (considerando reprocesos, mantenimiento, desechos, tiempo sin ser usado a causa de fallas, reclamos por garantías, y bajo rendimiento del producto).

16 Kaoru Ishikawa: Calidad Total es cuando se "encompass after" servicio de ventas, administración, la compañía en sí misma y el ser humano.

17 Por lo tanto la calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface: Las necesidades y expectativas de sus clientes Las de sus trabajadores Las de los accionistas, y De toda la sociedad en general Utilizando sus recursos: personas, materiales, tecnología, sistemas de producción, y otros

18 D. DIFERENCIAS ENTRE LO QUE ES CALIDAD TOTAL Y LO QUE NO ES

19 SATISFACCIÓN QUE ES QUE NO ES
CLIENTE Añadir valor al cliente Hacer bien las cosas Calidad en todos y cada uno de los aspectos del negocio Prioridad a la calidad, plazo y coste La calidad la definen los clientes La mejora de calidad necesita al cliente Generar despilfarro Admitir errores y no corregirlos Calidad de productos o proceso Prioridad a la producción Calidad definida por la propia empresa Relación estricta comercial con el cliente

20 SATISFACCION QUE ES QUE NO ES PERSONAL DE LA EMPRESA
Cultura de la colaboración Gestionar la creatividad e innovación Una forma de organización firme, permeable y participativa La mejora procede del trabajo en equipo multidisciplina Ser crítico consigo mismo La gestión de calidad prospera cuando hay autocontrol y no cuando el control es externo Cultura corporativa de aprendizaje y educación continúa La gestión de calidad hace uso de las técnicas, pero no es en si una técnica Respeto al medio ambiente Seguridad y ergonomía en el puesto de trabajo Cultura del cumplimiento Ni utilizar la imaginación de las personas Organización jerarquizada con niveles de mando muy diferenciados La mejora procede del trabajo individual La crítica procede del exterior: clientes y proveedores Formación de las personas puntual y técnica La calidad como técnica para la mejora de productos o procesos. Producción de desechos, ruido, materiales no biodegradables, otros Condiciones del puesto de trabajo deficientes

21 SATISFACCION QUE ES QUE NO ES ACCIONISTAS Evitar gastos innecesarios
Ser rentable a largo plazo La no calidad cuesta dinero Beneficios espectaculares a corto plazo SOCIEDAD La mejora de la empresa mejora a la sociedad y viceversa Cumplir los mínimos requisitos legales

22 E. LOS ASPECTOS CLAVE DE LA CALIDAD TOTAL

23 QUE COMO METODO DONDE QUIEN CUANDO
Satisfacción de clientes internos y externos COMO Utilización eficiente de recursos METODO Mejora continua DONDE Aplicación de todos los procesos y actividades QUIEN Participación de todo el personal de la empresa CUANDO Siempre

24 F. COMPRENSIÓN DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL

25 La Calidad es total Porque comprende a todos y cada uno de los aspectos de la organización Porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización

26 La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores La Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera vez

27 La calidad se incorpora al sistema de gestión Los niveles de calidad aceptables son cada día más inaceptables La Calidad Total es reunir los requisitos del cliente y superarlos

28 La calidad no solo tiende a ser exacta sino además medible Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de los productos, ahora el termino se amplia al Cliente Interno

29 G. ORIGEN Y APORTES AL CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL

30 Japón es el pionero de esta concepción al adoptar los sistemas de calidad, decisión que les permitió enfrentarse al mercado con productos competitivos Europa tardó algo más, en los 80 da el impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de Gestión de la Calidad Total (GTC o TQM)

31 Esta concepción establece estrategias para optimizar: Recursos Reducir costos Mejorar resultados, perfeccionando el proceso productivo Su implantación es un proceso largo y complicado, obliga a cambiar: La filosofía de la empresa Los modos de gestión de sus responsables

32 Los autores que se detallan, con su visión particular, son los que han aportado en la evolución del concepto

33 Ciclo de Shewhart (PDCA)
AUTOR APORTACION WALTER SHEWHART Ciclo de Shewhart (PDCA) “El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act” EDWARD DEMING Catorce principios para la dirección Que se debe contemplar para la dirección de la empresa JOSEPH JURAN Trilogía de Juran “La planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestión de la calidad”.

34 Ingeniería de la calidad:
AUTOR APORTACION KAORU ISHIKAWA Círculos de Calidad: “Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo” TAIICHI OHNO Just in time: “Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto” MASAAKI IMAI Kaizen: “Significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y practica de los principios de mejora continua en la empresa” GENICHI TAGUCHI Ingeniería de la calidad: “Métodos para el diseño y desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia” KIYOSHI SUZAKI Gestión Visual: “Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa esta presente allí donde trabajan la personas”

35 H. LA CONTRIBUCIÓN DE EDWARD DEMING

36 Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe rescatar los siguientes: La divulgación del ciclo PDCA de Shewart Los catorce principios de Deming

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38 Los catorce principios de Deming Estos constituyen un sistema de medios para generar económicamente productos que satisfagan a los clientes

39 La implementación de este sistema necesita: La cooperación de todo el personal en todos sus niveles El involucramiento de todas las áreas Estos principios son:

40 1. Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios

41 Constancia en el propósito constituye: Innovación Investigación è instrucción Mejoramiento continuo del producto Mejoramiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción

42 2. Adoptar la nueva filosofía

43 Involucra: No ser tolerantes ante un trabajo deficiente La calidad debe convertirse en la nueva religión Establecer nuevos estándares en todas las actividades No admitir vivir con errores ni defectos No aceptar realizar una gestión dedicada a manejar y corregir problemas Evitar trabajadores temerosos è ignorantes No aceptar programas de entrenamiento deficientes o nulos Evitar excesiva rotación de personal Establecer servicios de atención al cliente eficaces

44 3. Dejar de confiar en la inspección masiva.

45 Las inspecciones producen costos innecesarios La inspección se hace sobre resultados por lo que resulta ineficaz La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del proceso Siempre será necesario ejercer algo de inspección, para averiguar lo que se esta haciendo Podría ser necesaria una inspección del 100%, por razones de seguridad La inspección debe de llevarse de manera profesional El objetivo debe ser abolir la calidad por inspección La inspección no debe dejarse para el producto final, si es difícil determinar donde se produjo un defecto

46 4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente

47 Acabar con la costumbre de actuar sobre los compras en busca del precio más bajo, esto conduce frecuentemente a suministros de baja calidad. Evitar la proliferación de proveedores, esto produce saltar de proveedor en proveedor Evitar una dependencia de las especificaciones, estas pueden ser barreras que impiden el mejoramiento continuo Desarrollar una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor Integrar compras con otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad

48 5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios

49 Tener en cuenta que el mejoramiento no se logra de inmediato Implantar como objetivo una búsqueda constante de maneras para reducir el desperdicio y de mejorar la calidad Incorporar la calidad durante la etapa del diseño Establecer el trabajo en equipo como esencial para el proceso Toda la organización en todas sus actividades debe convenir en implantar el mejoramiento continuo La gerencia debe tomar la iniciativa para el mejoramiento de la calidad y la productividad La eliminación de un problema o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes

50 6. Instituir la capacitación

51 Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada La capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso

52 7. Instituir el liderazgo

53 El trabajo de un supervisor es orientar a su gente Orientar es ayudar a su gente a hacer mejor el trabajo y conocer quién requiere ayuda individual Ejercer el liderazgo es tarea gerencial Es responsabilidad gerencial descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo En la actualidad los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone incentivos Debe tenerse en cuenta que al contratar a sus trabajadores, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo se debe a que simplemente han sido mal ubicadas

54 8. Eliminar el temor

55 El personal inclusive algunos directivos temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si lo están haciendo bien, o admitir que cometió errores Teme señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema, perdiendo un ascenso e inclusive la seguridad de su empleo Teme que le asignen trabajos punitivos o sea discriminado Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura El personal debe llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad

56 9. Derribar las barreras que hay entre las áreas

57 Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están compitiendo entre sí o tienen metas conflictivas Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar problemas, para fijar políticas o para trazar nuevos rumbos Aunque el personal trabaje bien en sus departamentos, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la organización

58 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral

59 Su aportación es mínima para hacer un buen trabajo Los eslóganes generan frustraciones y resentimientos Una meta sin un método para alcanzarla es inútil Es imposible para una persona o para un grupo desempeñarse fuera de un sistema estable La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia Eliminar las cuotas numéricas

60 11. Eliminar las cuotas numéricas

61 Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. constituyendo una garantía de ineficiencia y de altos costos Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo, mas si incluyen tolerancias para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía para obtenerlos En ocasiones se fijan expresamente estándares de trabajo altos, con propósitos punitivos Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad, dando como resultado la inclusión de costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos del costo Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de dicho trabajo

62 12. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho

63 En general el personal esta ansioso por hacer un buen trabajo, y se siente angustiado cuando no puede hacerlo A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad Los estándares cambian con frecuencia, lo que ocasiona que los trabajadores no saben lo que de ellos se espera, por la falta de comunicación Los supervisores son arbitrarios, por lo que rara vez se les proporciona una retroalimentación de su trabajo Hoy en día, al trabajador se le considera como si fuera una mercancía que se usa cuando se necesita, si no se le necesita, se le devuelve al mercado En muchos casos se aparenta actuar bajo la forma de una gerencia participativa, sin embargo se desestima sin ningún análisis las sugerencias de sus trabajadores

64 13. Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación

65 Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos Tener personal de buenas condiciones en una organización no es suficiente Este personal debe estar adquiriendo continuamente nuevos conocimientos y nuevas habilidades necesarios para manejar nuevos procesos y recursos La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo El objetivo en una organización de mejorar la productividad no debe ser la reducción del personal, sino por el contrario elevar su desarrollo La educación y el entrenamiento deben preparar al personal para asumir nuevos cargos y obligaciones

66 14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación

67 Se requiere un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad, los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta Todo el personal de una organización, incluyendo sus directivos, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad, la iniciativa debe venir de la gerencia El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala Paso 3: observe los efectos Paso 4: ¿que aprendimos? Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada uno, debe proporcionar satisfacción al cliente

68 I. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

69 La Calidad Total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma, para alcanzar el éxito deseado La Calidad Total es una estrategia que busca: Garantizar a largo plazo, la supervivencia, el desarrollo y la rentabilidad de una organización

70 La Calidad Total optimiza la competitividad de toda organización, mediante: El aseguramiento permanente de la satisfacción de sus clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios Esto se logra con: La participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo

71 Su estrategia bien aplicada, responde a: La necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro Para lo cual se necesita prepararse bajo un enfoque global, para ser competitivo a largo plazo

72 Ser excelente en el ámbito local no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial