Desafíos fundamentales en el diseño organizacional

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1 Desafíos fundamentales en el diseño organizacional
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2 Objetivos de aprendizaje
Describir los cuatro desafíos fundamentales del diseño organizacional, a los cuales se enfrentan los gerentes y consultores. Analizar la forma en que tales desafíos deben atenderse de manera simultánea, si se busca crear una estructura organizacional de alto desempeño. 4-2

3 Objetivos de aprendizaje
Distinguir entre las opciones de diseño que subyacen a la creación de una estructura, ya sea orgánica o mecanicista. Reconocer cómo usar la teoría de la contingencia para diseñar una estructura que se adapte al ambiente de una organización. 4-3

4 Diferenciación Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y recursos a las tareas organizacionales. Establece las relaciones entre tarea y autoridad que permiten a la organización alcanzar sus metas. División del trabajo: Proceso de establecer y controlar el grado de especialización en la organización. 4-4

5 Diferenciación (cont.)
En una organización simple, la diferenciación es baja porque la división del trabajo es baja. Un individuo o unos cuantos individuos realizan todas las tareas organizacionales. En una organización compleja, tanto la división del trabajo como la diferenciación son altas. 4-5

6 Figura 4.1 Desafío del diseño
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7 Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
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8 Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
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9 Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
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10 Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)
4-10

11 Roles organizacionales
Conjunto de comportamientos relacionados con la tarea, y que se requieren de un individuo para desempeñar un puesto de trabajo en la organización. A medida que la división del trabajo aumenta en una organización, los gerentes se especializan en algunos roles y contratan a gente que se especializa en otros. La especialización permite a los individuos desarrollar sus capacidades y conocimientos individuales. 4-11

12 Roles organizacionales (cont.)
La estructura organizacional se basa en un sistema de roles entrelazados. La relación de un rol con otro se define por los comportamientos vinculados con la tarea. 4-12

13 Roles organizacionales (cont.)
Autoridad: Poder para hacer a la gente responsable de sus acciones y tomar decisiones sobre el uso de los recursos organizacionales. Control: Capacidad para coordinar y motivar a las personas para trabajar en función de los intereses de la organización. 4-13

14 Figura 4.2 Bloques de construcción de la diferenciación
4-14

15 Subunidades: Funciones y divisiones
Función: Subunidad compuesta por un grupo de individuos que trabajan juntos, que poseen habilidades similares o que utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar su labor. División: Subunidad que consiste en una colección de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio específico. 4-15

16 Subunidades: Funciones y divisiones (cont.)
Complejidad organizacional: El número de funciones y divisiones diferentes que posee una organización. Grado de diferenciación 4-16

17 Subunidades: Funciones y divisiones (cont.)
Facilitan el control de una organización sobre sus relaciones con el ambiente y con sus inversionistas. Funciones de apoyo Administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión en una organización, de manera que se cree más valor. Funciones de producción Posibilitan que una organización mantenga sus departamentos en operación. Funciones de mantenimiento Permiten que una organización se ajuste a los cambios en el ambiente. Funciones adaptativas Facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de los departamentos y entre estos. Funciones administrativas 4-17

18 Diferenciación vertical y horizontal
Jerarquía: Clasificación de las personas basada en la autoridad y el rango relativos. Diferenciación vertical: Forma en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea las relaciones que de rendición de cuentas, para vincular los roles organizacionales y las subunidades. 4-18

19 Diferenciación vertical y horizontal (cont.)
Diferenciación horizontal: Forma como la empresa agrupa las tareas organizacionales en roles, y estos en subunidades (funciones y divisiones). 4-19

20 Figura 4.3 Organigrama de BAR y Grille
4-20

21 Figura 4.4 Desafíos del diseño organizacional
4-21

22 Equilibrio entre diferenciación e integración
Se supone que la diferenciación horizontal debería permitir a las personas especializarse y, por lo tanto, volverse más productivas. La especialización limita la comunicación entre las subunidades y evita que aprendan una de la otra. Los miembros desarrollan una orientación a la subunidad. 4-22

23 Integración Proceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones, de manera que trabajen juntas y no con propósitos diferentes. 4-23

24 Tipos de mecanismos de integración
Jerarquía de autoridad: Dicta quién le reporta a quién. Contrato directo: Los gerentes se reúnen cara a cara para coordinar las actividades. Resulta problemático que un gerente de una subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de otra. Roles de enlace: A un gerente específico se le asigna la responsabilidad de coordinarse con los gerentes de otras subunidad en nombre de sus subunidades. 4-24

25 Tipos de mecanismos de integración (cont.)
Fuerza de tarea: Comité temporal que se establece para manejar un problema específico. Los miembros de la fuerza de tarea son responsables de llevar la solución de vuelta a sus funciones para ganar su introducción y aprobación. Equipos: Cuando el problema que enfrenta una fuerza de tarea se convierte en un asunto administrativo o estratégico, la fuerza de tarea se vuelve permanente. 4-25

26 Tipos de mecanismos de integración (cont.)
Rol de integración: Posición de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre las divisiones. Se enfoca en la integración en toda la compañía. Departamento de integración: Un nuevo departamento que tiene la intención de coordinar las actividades de funciones o divisiones. Se crea cuando muchos empleados desempeñan roles de integración. 4-26

27 Tabla 4.1 Tipos y ejemplos de mecanismos integradores
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28 Figura 4.5 Mecanismos integradores
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29 Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont.)
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30 Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont.)
4-30

31 Diferenciación contra Integración
Los gerentes tienen que lograr un equilibrio adecuado entre diferenciación e integración: Guiar de manera cuidadosa el proceso de diferenciación. Integrar cuidadosamente la organización eligiendo mecanismos de coordinación adecuados. 4-31

32 Equilibrio entre centralización y descentralización
Establecer una jerarquía de autoridad supone una mejora en la forma en que funciona una organización, ya que se puede considerar a la gente responsable por sus acciones. A medida que disminuyen la responsabilidad y la toma de riesgos, también lo hace el desempeño organizacional, ya que sus miembros no aprovechan las nuevas oportunidades para usar sus competencias clave. 4-32

33 Centralización contra descentralización de la autoridad
Organización centralizada: Arreglo organizacional donde la autoridad para tomar decisiones importantes es retenida por los integrantes de la alta jerarquía. Organización descentralizada: Cuando la autoridad para tomar decisiones importantes sobre los recursos de la organización, así como para iniciar nuevos proyectos, se delega a los gerentes de todos los niveles en la jerarquía. 4-33

34 Centralización contra descentralización de la autoridad (cont.)
Un equilibrio ideal implica: Permitir que los gerentes medios y de nivel inferior, quienes están en el teatro de operaciones, tomen decisiones importantes. Permitir que los altos directivos se centren en la elaboración de estrategias a largo plazo. 4-34

35 Equilibrio entre estandarización y ajuste mutuo
Estandarización: Conformidad con modelos o ejemplos específicos, definida por un conjunto de reglas y normas que se consideran apropiadas en una situación determinada. Está definida por reglas y normas. Ajuste mutuo: Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos, y la gente usa su juicio en vez de reglas estandarizadas para resolver un problema. 4-35

36 Formalización: Reglas escritas
Formalización: Uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Reglas: Enunciados formales escritos que especifican los medios adecuados para alcanzar las metas deseadas. Normas: Estándares o estilos de conducta considerados aceptables o característicos por un grupo de personas. Socialización: Proceso mediante el cual los miembros de la organización aprenden las normas de esta e internalizan las reglas de conducta implícitas. 4-36

37 Estandarización contra ajuste mutuo
El desafío que enfrentan los gerentes consiste en: Encontrar las mejores formas de utilizar las reglas y normas para estandarizar el comportamiento. Permitir el ajuste mutuo que da a los individuos la oportunidad de descubrir nuevas y mejores formas de alcanzar las metas organizacionales. 4-37

38 Figura 4.6 Cómo los desafíos del diseño dan como resultado estructuras mecanicistas y orgánicas
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39 Figura 4.7 Relaciones de tarea y de rol
4-39

40 Enfoque de contingencia en el diseño organizacional
Enfoque administrativo en el cual el diseño de la estructura organizacional se ajusta a las fuentes de incertidumbre que se enfrentan. La organización debería diseñar su estructura para que se ajuste a su ambiente. 4-40

41 Figura 4.8 El ajuste entre la organización y su ambiente
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42 Lawrence y Lorsch en la diferenciación, la integración y el ambiente
Investigaron cómo las compañías de distintas industrias diferencian e integran sus estructuras para ajustarse a las características del ambiente industrial donde compiten. Tres industrias que experimentan niveles de incertidumbre diferentes : La industria de los plásticos La industria de los alimentos procesados La industria de fabricación de contenedores o latas 4-42

43 Tabla 4.2 El efecto de la incertidumbre sobre la diferenciación e integración en tres industrias
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44 Resultados: Lawrence and Lorsch
Cuando el ambiente se percibe como muy complejo e inestable: Las actitudes y la orientación de cada departamento divergían significativamente. Cuando el ambiente se percibe como inestable e incierto: Las organizaciones son más eficaces si están menos formalizadas, más descentralizadas y con mayor apoyo en el ajuste mutuo. 4-44

45 Figura 4.9 Diferenciación funcional y demandas del ambiente
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46 Burns y Stalker Las organizaciones necesitan diferentes tipos de estructura para controlar las actividades, cuando necesitan adaptarse y responder al cambio en el ambiente. Las compañías con estructura orgánica eran más eficaces en los ambientes cambiantes. Estructuras mecanicistas son más eficaces en entornos estables. 4-46

47 Figura 4.10 Relación entre incertidumbre ambiental y estructura organizacional
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