NATURALEZA DE LOS EQUIPOS. ORG. TRADICIONALORG. MODERNA Autoridad basada en la posición jerárquica Muchos niveles jerárquicos Orientación al cumplimento.

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1 NATURALEZA DE LOS EQUIPOS

2 ORG. TRADICIONALORG. MODERNA Autoridad basada en la posición jerárquica Muchos niveles jerárquicos Orientación al cumplimento de funciones Compendio Enciclopédico de Reglamentos y Normas Autoridad basada en el conocimiento Pocos niveles jerárquicos y Estructura plana Orientación a los resultados y al cliente Pocas normas y reglamentos (L. Humberto Franco y María Helena Mejía, en Equipos Efectivos de Trabajo)

3 ORG. TRADICIONALORG. MODERNA División del trabajo Canales formales de comunicación Departamentalización para la coordinación y control del trabajo Organización por procesos y no por especialización de tareas Información Aquí y Ahora - Trabajo en RED Autocontrol

4 ORG. TRADICIONALORG. MODERNA Diseños de puestos de trabajo súper especializados y estables Autonomía centralizada en el nivel estratégico Puestos de trabajo multifuncionales Autonomía para los dueños de los procesos y para quien tiene la mayor visibilidad ante el cliente, a saber, el Equipo

5 EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA. EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

6 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

7 Metas no claras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26% Falta de incentivos al equipo…........………………………......21% Liderazgo inefectivo……………………..…………………….....20% Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo........19% Valores individualistas…………………………………….……….17% 1995, Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS

8 El estudio de Ipos-Reid, patrocinado por Microsoft Canadá, encontró que el 86% de los ejecutivos canadienses veían como componente crítico para el éxito, el trabajo en equipo eficaz. Pero de ellos, sólo el 31% calificó a los equipos de trabajo de sus propias compañías como muy eficientes. Además, solamente el 34% de líderes de compañías convinieron fuertemente que sus organizaciones tenías las herramientas, el software y la tecnología necesarias para hacer del trabajo en quipo tan eficiente como sea posible. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO (Nov 7, 2003, Computer Dealer News )

9 Desde que Frito-Lay impulsó a la gran mayoría de sus empleados de planta y contabilidad a trabajar en equipo desde 1990, el número de Gerentes se ha reducido de 38 a 13, mientras que las horas reales de su fuerza de trabajo ha crecido en un 20%. A pesar de contar con menor supervisión, esta planta ha visto como sus costos se han reducido dramáticamente y cómo la calidad de los productos ha aumentado. Los Equipos son responsables de todo, desde el procesamiento de las patatas hasta el mantenimiento del equipo, control de costos y performance del servicio. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO (Oct 17, 1994, Wall St. Journal)

10 Equipos de trabajadores que laboraban juntos por varios meses en oficinas sin divisiones, con pizarras y con material para facilitar la discusión de equipo, eran doblemente productivos que sus compañeros que trabajaban en oficinas tradicionales, según un estudio realizado por la Uniersidad de Michigan. […] En un estudio siguiente de otros 11 equipos en oficinas similares, la productividad era casi el doble nuevamente, volviendo a los equipos en oficinas sin divisiones cuatro veces más productivos que sus compañeros en oficinas ordinarias. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO (http://www.umich.edu/~newsinfo/Releases/2000/Dec00/r120600a.html)

11 Las empresas pioneras, tales como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox, Procter & Gamble, para nombrar sólo algunas, han mostrado un aumento en su productividad e innovación del 30% al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras organizacionales más planas. (1993, Randolph y Posner, en Gerencia de Proyectos ) ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

12 En 1990 sólo el 7% de las Fortune 1000 tenían equipos autodirigidos. En 1996, el 68% de las Fortune 1000 utilizaba de una u otra forma equipos autodirigidos o de alto desempeño para desarrollar las actividades del trabajo. Planta de General Motors, en Salisbury, N.C., 25% de aumento en productividad. (1996, Robbins y Coulter, en Administración) ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

13 Oficina de Financiamiento de ATT, en Morriston, N.J., 400% de aumento en productividad. Planta de componentes de Westinghouse: $30 millones de ahorro en dos años. Casos de éxito peruanos: Cosapi –documentado en internet-, Nova (panificadoras), Lixiviación – Southern-. ESTADÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

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15 ¿Qué se requiere para trasladar la responsabilidad centralizada en pocas cabezas a manos de cada equipo? Sólida cultura ética. Preparación, conocimiento. Confianza y autoconfianza. Sólida cultura ética. Preparación, conocimiento. Confianza y autoconfianza.

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17 CICLOS REFORZANTES ViciososVirtuosos

18 Percepción del Jefe sobre el Empleado Desempeño del Empleado Si la percepción es BUENA: Buena disposición, tiempo, ayuda. Si la percepción es BUENA: Buena disposición, tiempo, ayuda. Si la percepción es MALA: Indisposición, crítica, impaciencia. Si la percepción es MALA: Indisposición, crítica, impaciencia. Si la percepción es BUENA: Mejor desempeño, se confirma idea. Si la percepción es BUENA: Mejor desempeño, se confirma idea. Si la percepción es MALA: Mal desempeño, se confirma la idea. Si la percepción es MALA: Mal desempeño, se confirma la idea.

19 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

20 GRUPO DE TRABAJO

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24 g Contribución = suma contribución individual g No hay un gran reto o meta. g Se comparte información. g Se comparten experiencias. g Contribución = suma contribución individual g No hay un gran reto o meta. g Se comparte información. g Se comparten experiencias. GRUPOS DE TRABAJO

25 g Se toman decisiones. g Cada persona es responsable de su área. g No existe una responsabilidad compartida. g Se toman decisiones. g Cada persona es responsable de su área. g No existe una responsabilidad compartida. GRUPOS DE TRABAJO

26 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

27 PSEUDO EQUIPO

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30 g Existe un reto significativo. g Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar. g No existe misión, las metas no están claras. g Comunicación inefectiva. g Hay conflicto y no se resuelve. g Existe un reto significativo. g Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar. g No existe misión, las metas no están claras. g Comunicación inefectiva. g Hay conflicto y no se resuelve. PSEUDO EQUIPOS

31 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

32 EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO POTENCIALPOTENCIAL POTENCIALPOTENCIAL

33 g Existe un reto. g Existe una misión y metas, pero no están internalizadas. g Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. g No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar. g Existe un reto. g Existe una misión y metas, pero no están internalizadas. g Sí existe deseo de trabajar en equipo y mejorar. g No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar. EQUIPOS POTENCIALES

34 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

35 VERDADEROVERDADERO VERDADEROVERDADERO EQUIPOEQUIPO EQUIPOEQUIPO

36 EQUIPOEQUIPO EQUIPOEQUIPO VERDADEROVERDADERO VERDADEROVERDADERO

37 EQUIPOEQUIPO EQUIPOEQUIPO VERDADEROVERDADERO VERDADEROVERDADERO

38 TIEMPOTIEMPO EFECTIVIDAD DEL EQUIPO Grupos de Trabajo Equipos de Alto Rendimiento Equipos Verdaderos Equipos Verdaderos Equipos Potenciales Equipos Potenciales Pseudo Equipos Pseudo Equipos

39 Un Equipo de Alto Rendimiento está compuesto por un pequeño número de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras, comprometidos con una causa común y con responsabilidades interdependientes. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

40 EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

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42 Si todos se mueven juntos en la misma dirección, entonces el éxito se encargará de sí mismo. Henry Ford

43 Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento 1.Mejora de procesos, solución de problemas. 2.Mejora la creación de productos y servicios. 3Conecta Áreas funcionales. 1.Mejora de procesos, solución de problemas. 2.Mejora la creación de productos y servicios. 3Conecta Áreas funcionales.

44 4.Mayor velocidad de acción ante el cambio. 5Aumento de la calidad. 6Aprendizaje permanente. 4.Mayor velocidad de acción ante el cambio. 5Aumento de la calidad. 6Aprendizaje permanente. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento

45 7.Aumenta la motivación del personal. 8.Logro de la Sinergia. 9Mejora la productividad. 7.Aumenta la motivación del personal. 8.Logro de la Sinergia. 9Mejora la productividad. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento

46 CREANDO EL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

47 Metas no claras.………………………………….……………...…35% Falta de soporte de las gerencias............…..…………....……26% Falta de incentivos al equipo…........……………………….......21% Liderazgo inefectivo……………………..……………………......20% Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo.........19% Valores individualistas…………………………………….……….17% 1995, Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS

48 Creando Equipos de Alto Rendimiento 1. La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.

49 Creando Equipos de Alto Rendimiento 2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.

50 Creando Equipos de Alto Rendimiento 3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.

51 En la práctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestión de confianza, escucha y aprendizaje continuos. Creando Equipos de Alto Rendimiento

52 Estudios en la U. de Michigan Marcial Losada, a lo largo de quince años, estudió equipos de Baja, Mediana y Alta performance. Entendiendo por Performance las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfacción del consumidor y evaluaciones de 360º.

53 Estudios en la U. de Michigan Marcial Losada terminó sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento: Alta tasa de Positividad/Negatividad. Espacio Emocional.

54 Los Espacios Emocionales son creados por el ratio entre Positividad y Negatividad.

55 La disolución del matrimonio está relacionada con tasas de positividad a negatividad de menos de uno, mientras que la estabilidad está asociada con tasas alrededor de 5.0 John Gottman (1994)

56 Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro lenguaje verbal. El Espacio Emocional

57 Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por generar espacios emocionales que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradería y armonía.

58 Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Mediano Rendimiento generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Rendimiento, pero que tampoco son tan expansivos como los E.A.R.

59 Espacio Emocional en Equipos Los Equipos de Bajo Rendimiento operan en climas emocionales restrictivos generados por la falta de apoyo y entusiasmo. Frecuentemente en atmósferas llenas de cinismo y desconfianza.

60 Creando Equipos de Alto Rendimiento 4. La cuarta y más importante premisa es que es necesario conocerse a sí mismo, primero, y conocer al otro, después.