Curso Regional sobre Gestión de Tesorería

Presentación del tema: "Curso Regional sobre Gestión de Tesorería"— Transcripción de la presentación:

1 Curso Regional sobre Gestión de Tesorería
Antigua Guatemala Jean-Baptiste José Adrián Vargas Claudiano Albuquerque 28 de agosto- 2 de setiembre de 2017

2 Curso Regional sobre Gestión de Tesorería
PARTE II – Sesión Final Modernización DE LA GESTIÓN DE TESORERÍA Estructura, Tecnología y marco normativo

3 Objetivos Presentar un modelo de estructura organizacional que integra las áreas de tesorería y deuda Presentar requerimientos de la Tecnología de la Información para la modernización de la gestión de la tesorería Presentar requerimientos del marco legal adecuado a la moderna gestión de tesorería

4 Estructura organizacional

5 Estructura Organizacional
Funciones que presentan sinergias: Área única de negociación con el mercado Necesidades comunes, lo que recomienda compartir recursos escasos: Capacidades de las personas Servicios y sistemas Infraestructura (incluso de TI)

6 Estructura Organizacional
Funciones independientes que requieren: Enfoque coordinado ante las partes interesadas Servicios de apoyo compartidos Marco común de riesgo de operaciones Intercambio de información Coordinación de la toma de decisiones

7 Estructura Organizacional
El diseño de la estructura organizacional debe considerar las áreas que presentan sinergias y las necesidades de coordinación entre funciones independientes Front office, back office y middle office comunes La separación entre las tres áreas es importante tanto para garantizar la especialización de las funciones como para mejorar el control del riesgo operacional.

8 Sinergias y ahorro en la administración
FRONT OFFICE MIDDLE OFFICE BACK OFFICE Interacción con bancos y unidades ejecutoras Inversión; Emisión y Operación con Letras; Gestión de créditos Pronósticos de caja; Monitoreo de la CUT; Otros estudios Análisis de Riesgos (crédito) CAJA FUNCIONES COMPARTIDAS Procesam. transacciones (ingresos, gastos); Registro; Reconciliación; Liquidación Contabilidad y Estadísticas Gestión de las bases de datos PCN: Back-up, Recuperación de desastre Subastas de títulos Análisis y gestión de riesgos Interacción con el mercado de deuda Emisión de bonos; Gestión de pasivos Monitoreo de pasivos; Estudios Análisis de Riesgos (mercado) DEUDA

9 Oficina Integrada Caja/Deuda
Auditoria Interna Alta gerencia y marco de gobernanza Gobernanza externa FRONT OFFICE MIDDLE OFFICE BACK OFFICE Interacción con el mercado (inversionistas e intermediarios) Interacción con unidades ejec. Emisión de deuda interna y externa Inversión de corto plazo Gestión de Pasivos y garantías Gestión de Activos (Créditos financieros. ej: préstamos) Proponer políticas y estrategias de deuda Análisis y monitoreo de riesgos Pronósticos de flujo de caja Preparación de informes Monitoreo de pasivos contingentes, PPPs, garantías Relación con agencias de clasificación Procesamiento de transacciones (ingresos, pagos) Reconciliación Contabilización Gestión de las bases de datos Gestión del servicio de la deuda Seguimiento de las garantías Gestión de los ANS

10 Tecnología de la Información para la Modernización de la Tesorería

11 Tecnología: Beneficios esperados
Beneficios financieros Centralización de los fondos del gobierno Una sola cuenta bancaria (modelo centralizado) Un sistema de cuentas bancarias (modelo descentralizado o misto) Reducción de los costos de financiación Mayor rentabilización Beneficios operacionales Automatización e simplificación de los procesos operacionales Reducción de errores Reducción del tiempo de procesamiento Reducción del costo operativo Transparencia Oportunidad de la información Acceso a la información más amplio, por medios electrónicos Facilidad para la generación de informes gerenciales

12 Sistemas requeridos para la gestión de caja
Sistemas de ejecución presupuestal, financiera y contable Sistema o módulo de pronósticos: Idealmente, un sistema electrónico de subastas integrado con base de datos y procesamiento por la back office A medida que el sistema se hace más complejo Se requieren sistemas de procesamiento de transacciones – con componentes de front, middle y back office Enlaces electrónicos con el sistema de pagos de alto valor y el sistema de liquidación (o a través del Banco Central)

13 Gestión de Tesorería y los SIAF
Los Sistemas Integrados de Información para la Gestión Financiera Pública (SIAF) pueden ser diseñados como un solo sistema, con distintos módulos, o como un conjunto de sistemas integrados. Para proveer la información necesaria a la gestión financiera, es importante que el conjunto de sistemas o módulos: Generen automáticamente los asientos contables y otros datos (garantía de la oportunidad de la información y eficiencia operativa); Generen información financiera preferentemente diaria, abarcando todas las entidades del Gobierno.

14 Cobertura de los SIAF Preferentemente deben cubrir:
Ejecución presupuestal (control de las etapas del gasto) Ejecución financiera (CUT, cuentas bancarias, transferencias, pagos) Programación financiera Contabilidad Pueden incluir módulos o enlaces con sistemas de: Formulación del presupuesto Gestión de la deuda Gestión de la inversión pública Recaudación y gestión de ingresos diversos (aunque las principales agencias recaudadoras tengan sistemas propios) Pueden también tener enlaces con otros sistemas: Administración de personal/sueldos Compras y contrataciones públicas Gestión de inventarios y de bienes Gestión del desempeño

15 El papel del SIAF en la gestión de caja
La información sobre los compromisos da una indicación de los futuros requerimientos de caja Aunque no suficiente para elaborar pronósticos del flujo de caja – ver más adelante El SIAF hace más fácil obtener información mas allá de los saldos y flujos de caja El sistema de libro mayor de tesorería debe registrar todas las transacciones e información pertinente en forma independiente de los flujos de caja La CUT no requiere un SIAF pero este permite mayor eficiencia Crear subcuentas o cuentas escriturales para fines de control o monitoreo Interfaces electrónicas entre la Tesorería, las unidades ejecutoras y los bancos

16 Sistema o módulo de pronósticos
Recolección de datos (pronósticos de ingresos y gastos de las unidades ejecutoras, datos de ejecución) Almacenamiento de los datos (base de datos) Procesamiento de los datos: preparación de pronósticos de flujo de caja: oportuna, cercana a tiempo real; estudios de flujos basados en diferentes escenarios (qué ocurriría si...) generación de informes de ejecución

17 Gestión de datos de pronósticos
Para formular pronósticos de flujo de caja generalmente se requiere el desarrollo de una única base de datos central independiente del SIAF. Refleja diferentes propósitos: Se necesitan datos de flujo de caja para respaldar decisiones operativas inmediatas No necesitan tener calidad o precisión “contable” Los responsables de la gestión de caja necesitan una base de datos que: Sea flexible y esté bajo su control Permita la preparación de escenarios, marcos hipotéticos, etc. Pueda mantener información de resultados para fines analíticos Muchos países usan Excel, al menos inicialmente Algunos países utilizan otras herramientas para recoger datos de las entidades

18 Herramientas de “business Inteligence”
Modernas herramientas de generación de información gerencial Generan informes para la toma de decisiones Operan con datos de diferentes sistemas Desarrollan informes ad hoc Permiten desarrollar un panel de la situación financiera en tiempo real, con pronósticos para el mes y para el año en curso.

19 Herramientas de “business Intelligence”
El modelo adoptado en Goiás (Estado de Brasil): Adopta herramienta de “datawarehouse” del mercado de TI Equipo técnico con dominio de la herramienta tecnológica y del negocio de la Tesorería Conformada básicamente por 4 profesionales de TI, pero capacitados en ejecución presupuestal y financiera El equipo constituye el “middle office” de la Tesorería Prepara un PANEL DEL FLUJO DE CAJA diario, con toda la información necesaria a la gestión financiera El formato y contenido del PANEL es flexible. Disemina el uso de la herramienta, a los usuarios, en diferentes entidades del gobierno: Provee acceso remoto a la herramienta, por medio de tecnología web Provee capacitación e asistencia técnica a los usuarios

20 Oficina de Gestión de Deuda y de Caja: Sistemas
Servicio de la deuda Base de datos de la deuda Frente al mercado Avisos al mercado Monitoreo y control fiscal del Gobierno durante el ejercicio Ejecución del presupuesto Autoridad de desembolso Cobro de ingresos Monitoreo e informes [Procesamiento de pagos] Cuentas financieras publicadas Autorización de fondos, cuentas saldo cero, monitoreo de cuentas Subestructura de CUT Conciliación de cuentas Cuentas bancarias Banco Central Otras Pronósticos de gestión de deuda pública Perfiles de flujos Modelos Gestión de la deuda Desarrollo de estrategia Modelos y análisis Gestión de riesgo Emisión de títulos Letras de Tesorería Bonos Repos Procesamiento y registro de transacciones Base de datos Vínculos con liquidación Pronósticos de flujo de caja [Por encima de la línea] Cuenta transaccional publicada SIAF OGD

21 Conclusión La introducción de tecnología es un facilitador para los cambios en general y para la modernización de la gestión de tesorería Genera beneficios financieros y operacionales y más transparencia, o sea, más eficiencia No es necesario adoptar un sistema integrado que abarque todas las funciones, pero los diferentes sistemas tienen que operar de manera integrada Los sistemas tienen que generar información consolidada, fiable y oportuna, preferentemente a tiempo real Las modernas tecnologías propician elaborar informes con datos de diferentes sistemas, en formato flexible (ad hoc).

22 Marco legal de la gestión de Tesorería

23 Marco legal de la gestión de Tesorería
El marco legal debe proveer a la tesorería facultades que cubran: La gestión de la cuenta única y otras cuentas bancarias La gestión de los fondos públicos La ejecución de operaciones de tesorería (corto plazo) en el mercado financiero La coordinación con el Banco Central y los bancos comerciales La coordinación con los órganos y entidades del gobierno

24 Marco legal de la gestión de Tesorería
CUENTA ÚNICA Y CUENTAS BANCARIAS Una norma de alto rango (lo mínimo una ley ordinaria) debe establecer la adopción de la CUT y su cubertura. La Tesorería debe poder aprobar/cerrar/controlar todas las cuentas bancarias del Gobierno Exigir de las unidades ejecutoras que mantengan efectivo en la CUT Tener facultades para decidir sobre apertura y cierre de todas las cuentas bancarias, de cualquier órgano o entidad del gobierno Tener control sobre la subestructura de la CUT en el Banco Central Tener acceso a la información sobre saldos y flujos de todas las cuentas bancarias del gobierno

25 Marco legal de la gestión de Tesorería
FUNGIBILIDAD DE LOS FONDOS La Tesorería/OGD debe poder: Invertir el excedente global de caja del gobierno, incluso en los bancos o en el mercado monetario, independientemente de los titulares o beneficiarios de los fondos. Usar temporariamente, para el pago de cualquier gasto, los fondos afectados a gastos, órganos, entidades o programas específicos. Invertir o tomar préstamos para fines de gestión de caja más allá del cierre del ejercicio.

26 Marco legal de la gestión de Tesorería
EJECUCIÓN DE OPERACIONES DE TESORERÍA La Tesorería/OGD debe poder: Emitir instrumentos de deuda a corto plazo (como repos) para cubrir déficits de caja Emitir Letras de Tesorería para fines de gestión de caja (así como gestión de la deuda)

27 Marco legal de la gestión de Tesorería
RELACIÓN CON EL BANCO CENTRAL Y BANCOS COMERCIALES El marco legal debe prever el pago de intereses, por el Banco Central, sobre los recursos de la CUT. Posibilidad también de que el Banco Central sea agente de liquidación Asimismo, las circunstancias en las que el MdeH puede pedir prestado del Banco Central (si es el caso), junto con los parámetros (cantidades, tenor, período de amortización, etc). En cuanto a la relación con los bancos comerciales: Condiciones para la contratación de los servicios bancarios y el pago de sus costos

28 Marco legal de la gestión de Tesorería
RELACIÓN CON LOS ÓRGANOS Y ENTIDADES DEL GOBIERNO Si es necesario, la Tesorería debe tener el poder de requerir de las agencias recaudadoras los pronósticos de ingresos y, de los órganos y entidades de ejecución, los pronósticos de gastos.

29 Marco legal de la gestión de Tesorería
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Leyes o normas especificas deben regular el proceso decisorio para temas estratégicos y operacionales, alcanzando: El rol y responsabilidades de las diferentes entidades participantes de la gestión de tesorería La constitución de los comités, el alcance de sus decisiones, su composición y la frecuencias de sus reuniones.

30 Conclusión La modernización de la Tesorería implica cambios relevantes en todos los niveles de la gestión financiera del gobierno: Las estrategias La estructura organizacional para la formulación y ejecución de las actividades Los procesos de trabajo y el uso de la tecnología Así, el marco legal tiene que ser adaptado de manera a cubrir los cambios en todas esas áreas. El marco legal necesita ser adaptado a medida que avanzan el proceso de modernización.

31 MUCHAS GRACIAS