HERRAMIENTAS DE SOFTWARE DE APOYO A LA GESTIÓN INFORMATICA

HERRAMIENTAS DE SOFTWARE DE APOYO A LA GESTIÓN INFORMATICA

Si no se sabe hacia donde va, jamás podrá saber si llego
Planificación de Proyectos de Software Si no se sabe hacia donde va, jamás podrá saber si llego

Planificación de Proyectos de Software
Que es un proyecto de Sistema o Software. Es el proceso de gestión para la creación de un sistema o software, la cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es la estimación, estimar es echar un vistazo al futuro y aceptamos resignados cierto grado de incertidumbre. Aunque la estimación, es mas un arte que una ciencia, es una actividad importante que no debe llevarse a cabo de forma descuidada. Existen técnicas útiles para la estimación de costos de tiempo. Y dado que la estimación es la base de todas las demás actividades de planificación del proyecto y sirve como guía para una buena Ingeniería de Sistemas y Software. Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento técnico a utilizar en el proyecto, sino que se toma en cuenta los recursos, costos y planificación. El tamaño del proyecto es otro factor importante que puede afectar la precisión de las estimaciones. A medida que el tamaño aumenta, crece rápidamente la interdependencia entre varios elementos del Software. La disponibilidad de información histórica es otro elemento que determina el riesgo de la estimación.

Objetivos de la Planificación del Proyecto. El objetivo de la planificación del proyecto de software es proporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursos costos y planificación temporal. Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado al comienzo de un proyecto de software, y deberían actualizarse regularmente a medida que progresa el proyecto. Además las estimaciones deberían definir los escenarios del mejor caso, y peor caso, de modo que los resultados del proyecto pueden limitarse. El objetivo de la planificación se logra mediante un proceso de descubrimiento de la información que lleve a estimaciones razonables.

Ámbito del Software. Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificación del proyecto de Software. En esta etapa se deben evaluar la función y el rendimiento que se asignaron al Software durante la Ingeniería del Sistema para establecer un ámbito de proyecto que no sea ambiguo, e incomprensible para directivos y técnicos Describe la función, el rendimiento, las restricciones, las interfaces y la fiabilidad, se evalúan las funciones del ámbito y en algunos casos se refinan para dar mas detalles antes del comienzo de la estimación. Las restricciones de rendimiento abarcan los requisitos de tiempo de respuesta y procesamiento, identifican los limites del software originados por el hardware externo, por la memoria disponible y por otros sistemas existentes. El ámbito se define como un pre-requisito para la estimación y existen algunos elementos que se debe tomar en cuenta como es: La Obtención de la Información necesaria para el software. Para esto el analista y el cliente se reúnen sobre las expectativas del proyecto y se ponen de acuerdo en los puntos de interés para su desarrollo.

Recursos. La segunda tarea de la planificación del desarrollo de software es la estimación de los recursos requeridos para acometer el esfuerzo de desarrollo de software, esto simula a una pirámide donde las herramientas (hardware y software), son la base proporciona la infraestructura de soporte al esfuerzo de desarrollo, en segundo nivel de la pirámide se encuentran los componentes reutilizables. Y en la parte mas alta de la pirámide se encuentra el recurso primario, las personas (el recurso humano). Cada recurso queda especificado mediante cuatro características: Descripción del Recurso. Informes de disponibilidad. Fecha cronológica en la que se requiere el recurso. Tiempo durante el que será aplicado el recurso.

Recursos Humanos. La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto de software solo puede ser determinado después de hacer una estimación del esfuerzo de desarrollo (por ejemplo personas mes o personas años), y seleccionar la posición dentro de la organización y la especialidad que desempeñara cada profesional.

Recursos o componentes de software reutilizables. Cualquier estudio sobre recursos de software estaría incompleto sin estudiar la reutilización, esto es la creación y la reutilización de bloques de construcción de software. Tales bloques se deben establecer en catálogos para una consulta más fácil, estandarizarse para una fácil aplicación y validarse para la también fácil integración. Se sugiere cuatro categorías de recursos de software que se deberían tener en cuenta a medida que se avanza con la planificación: Componentes ya desarrollados. Componentes ya experimentados. Componentes con experiencia Parcial. Componentes nuevos.

Recursos de entorno. El entorno es donde se apoya el proyecto de software, llamado a menudo entorno de Ingeniería de Software, incorpora hardware y software. El hardware proporciona una plataforma con las herramientas (software) requeridas para producir los productos que son el resultado de la buena practica de la Ingeniería del Software, un planificador de proyectos debe determinar la ventana temporal requerida para el hardware y el software, y verificar que estos recursos estén disponibles. Cada elemento de hardware debe ser especificado por el planificador del Proyecto de Software.

Estimación del proyecto de software. En el principio el costo del software constituía un pequeño porcentaje del costo total de los sistemas basados en computadoras. Hoy en día el software es el elemento mas caro de la mayoría de los sistemas informáticos. Un gran error en la estimación del costo puede ser lo que marque la diferencia entre beneficios y perdidas, la estimación del costo y del esfuerzo del software nunca será una ciencia exacta, son demasiadas las variables: humanas, técnicas, de entorno, políticas, que pueden afectar el costo final del software y el esfuerzo aplicado para desarrollarlo. Para realizar estimaciones seguras de costos y esfuerzos tienen varias opciones posibles: Dejar la estimación para más adelante (obviamente podemos realizar una estimación al cien por ciento fiable después de haber terminado el proyecto). Basar las estimaciones en proyectos similares ya terminados. Utilizar técnicas de descomposición relativamente sencillas para generar las estimaciones de costos y esfuerzo del proyecto. Desarrollar un modelo empírico para él calculo de costos y esfuerzos del software.

Estimación basada en el proceso. Es la técnica más común para estimar un proyecto es basar la estimación en el proceso que se va a utilizar, es decir, el proceso se descompone en un conjunto relativamente pequeño de actividades o tareas, y en el esfuerzo requerido para llevar a cabo la estimación de cada tarea. Al igual que las técnicas basadas en problemas, la estimación basada en el proceso comienza en una delineación de las funciones del software obtenidas a partir del ámbito del proyecto. Se mezclan las funciones del problema y las actividades del proceso. Como ultimo paso se calculan los costos y el esfuerzo de cada función y la actividad del proceso de software.

Diferentes modelos de estimación. Existen diferentes modelos de estimación como son: Los Modelos Empíricos: Donde los datos que soportan la mayoría de los modelos de estimación obtienen una muestra limitada de proyectos. Por esta razón, el modelo de estimación no es adecuado para todas las clases de software y en todos los entornos de desarrollo. Por lo tanto los resultados obtenidos de dichos modelos se deben utilizar con prudencia.

El Modelo COCOMO. El modelo de estimación de Software con el nombre de COCOMO, por su nombre en Ingles (Constructive Cost Model - modelo constructivo de costos), esta constituida por los siguientes modelos: Modelo I. El Modelo COCOMO básico calcula el esfuerzo y el costo del desarrollo de Software en función del tamaño del programa, expresado en las líneas estimadas. Modelo II. El Modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de software en función del tamaño del programa y de un conjunto de conductores de costos que incluyen la evaluación subjetiva del producto, del hardware, del personal y de los atributos del proyecto. Modelo III. El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las características de la versión intermedia y lleva a cabo una evaluación del impacto de los conductores de costos en cada caso (análisis, diseño, etc.) del proceso de ingeniería de Software.

Herramientas Automáticas De Estimación. Las herramientas automáticas de estimación permiten al planificador estimar costos y esfuerzos, así como llevar a cabo análisis del tipo, que pasa si, con importantes variables del proyecto, tales como la fecha de entrega o la selección del personal. Aunque existen muchas herramientas automáticas de estimación, todas exhiben las mismas características generales y todas requieren de una o más clases de datos. A partir de estos datos, el modelo implementado por la herramienta automática de estimación proporciona estimaciones del esfuerzo requerido para llevar a cabo el proyecto, los costos, la carga de personal, la duración, y en algunos casos la planificación temporal de desarrollo y riesgos asociados.

En resumen el planificador del proyecto de software tiene que estimar tres cosas antes de que comience el proyecto: cuanto durará, cuanto esfuerzo requerirá y cuanta gente estará implicada. Además el planificador debe predecir los recursos de hardware y software que va a requerir y el riesgo implicado. Para obtener estimaciones exactas para un proyecto, generalmente se utilizan al menos dos de las tres técnicas referidas anteriormente. Mediante la comparación y la conciliación de las estimaciones obtenidas con las diferentes técnicas, el planificador puede obtener una estimación más exacta. La estimación del proyecto de software nunca será una ciencia exacta, pero la combinación de buenos datos históricos y técnicas puede mejorar la precisión de la estimación.

Recomendaciones. Con una completa y fiable planificación nos evitaremos que surjan imponderables en los proyectos, se requiere establecer una adecuada gestión de proyectos que permita la planificación y seguimiento del mismo de una forma atinada y en tiempo real, así como la aplicación de las medidas correctivas. Aquí es cuando el encargado de proyectos tiene su papel más relevante y la elección del mismo es fundamental para conseguir una finalización exitosa. A continuación se presentan una serie de recomendaciones que el encargado de proyectos, junto con su equipo, debieran seguir con el objeto de minimizar la posibilidad de fracaso: Divulgar la importancia del proyecto. Establecer un plan de trabajo claramente definido, acordado y divulgado. Definir en forma precisa los objetivos y alcances del proyecto. Definir responsabilidades y comunicarlas. Escribir y detallar procedimientos. Identificar riesgos potenciales. Promover un ambiente de trabajo basado en la confianza, comodidad y sin tensiones. Apoyar al equipo de trabajo en sus actuaciones y decisiones. Utilizar metodologías.

Evitar: Objetivos imprecisos Cambios continuos en los objetivos Estimaciones optimistas Vinculaciones insuficientes de los usuarios en el proyecto Pruebas mal planificadas o insuficientes

Diagramas de Flujo El Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos. A continuación se observará el concepto de Diagramas de Flujo, de tres autores diferentes, características, tipos, simbología, diseño y elaboración. El Diagrama de Flujo es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. (Guillermo Gómez Cejas) El Diagrama de Flujo, es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. (Chiavenato Adalberto) El Diagrama de Flujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. (Gómez Rondón Francisco)

Diagramas de Flujo Importancia de los Diagramas de Flujo Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este. El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento. (Gómez Cejas, Guillermo) En la actualidad los diagrama de flujo son considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier métodos y sistemas. Es importante los diagrama de flujo en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. (Chiavenato, Adalberto) Los flujogramas o diagramas de flujo son importantes para el diseñador porque le ayudan en la definición formulación, análisis y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración. (Gómez Rondón, Francisco)

Diagramas de Flujo Características de los Diagramas de Flujo. Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos. Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación. De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

Diagramas de Flujo Otras Características de los Diagramas de Flujo. Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento. Dar las bases para escribir un informe claro y lógico. Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operará el nuevo procedimiento. De uso, permite facilitar su empleo. De destino, permite la correcta identificación de actividades. De comprensión e interpretación, permite simplificar su comprensión. De interacción, permite el acercamiento y coordinación. De simbología, disminuye la complejidad y accesibilidad. De diagramación, se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo Según su forma: Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito. Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los diagramas de flujo es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente representativos.

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo Por su propósito De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización. Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos. De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical.

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical. Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observación complementaria. Se usa formato vertical. De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico.

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo Combinados: Presenta una combinación de dos o más diagramas de flujo de las clases anteriores. Se usa el diagrama de flujo de formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace). Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios puestos o departamentos.

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo Según Chiavenato, Idalberto. Existen tres tipos de Diagramas de Flujo: Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas verticales y líneas horizontales. En la columnas verticales están los símbolos o convencionales ( de operación, transporte, control, espera y archivo), los funcionarios involucrados en la rutina, el espacio recorrido para la ejecución y le tiempo invertido. El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal y para racionalizar el trabajo. Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revés de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos símbolos y convenciones que el vertical. El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribución de las tareas para una posible racionalización o redistribución del trabajo.

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidos en el gráfico. Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones, archivado, etc., que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas.

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo Según Gómez Rondón, Francisco. Por su presentación: De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar determinados aspectos. De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión. Por su formato: De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente De formato tabular: También conocido como de formato columnar o panorámico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se realizan

Diagramas de Flujo Tipos de Diagramas de Flujo Por su propósito: De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna descripción de operaciones con poca o ninguna descripción de operaciones. De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde se realiza y en qué consiste ésta. De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas. Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino para qué sirven. De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona. Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada. De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos. Asistido por computadora: El flujo de información se hace con recursos de software.

CAJERO--------------------CONTADOR--------------------------GERENTE

Organigrama Finalidad del Organigrama Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

Organigrama Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compañía. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Organigrama Funciones Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

Organigrama Ventajas de los Organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Muestra quién depende de quién Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización

Organigrama Desventajas de los Organigramas No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Organigrama Limitaciones de los Organigramas Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.

Organigrama Contenido Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formuló las cartas. Fecha de formulación. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.). Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

Organigrama Requisitos Precisión. En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Vigencia. Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. Uniformidad. Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.

Organigrama Criterios fundamentales para la preparación de los Organigramas Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: Títulos de descripción condensada de las actividades. Nombre del funcionario que formuló las cartas. Fecha de formulación. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Organigrama Los organigramas u organogramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organograma, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organograma; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organograma se deben considerar: los datos que deben recogerse, las fuentes de información, los métodos de recogerlos.

Organigrama Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: Información sobre unidades El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.

Información sobre relaciones
Organigrama Información sobre relaciones Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tiene cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Información sobre funciones o labores Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeación de una organización nueva. Representación de una organización existente. Planeación de la organización En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.

Organigrama Fuentes de información En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser: Los archivos de la institución, Los empleados y funcionarios, Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. Métodos de recolección de datos Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.). Cuestionarios escritos. Entrevistas con jefes y empleados. Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.

Organigrama Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso. Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.

Organigrama . Presidente Planificación y Asesora Económica
Vicepresidencia Personal Archivo Y Correspondencia Auditoria Legal

Diagramas de Flujo Conclusión Los diagrama de flujo son gráficos que señalan el movimiento, desplazamiento o curso de alguna cosa, que bien puede ser una actividad, un formulario, un informe, materiales, personas o recursos. Los diagrama de flujo son de gran importancia para toda empresa y persona ya que brinda elementos de juicio idóneos para la representación de procedimientos y procesos, así como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones. La selección de los símbolos dependen del procedimiento que va a ponerse en las gráficas y del empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es fundamental que se empleen de forma correcta, al colocar un símbolo en un sitio inadecuado, cambia el sentido del diagrama de flujo.

Diagramas de Flujo

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