Diagnóstico de la Cultura Organizacional

Presentación del tema: "Diagnóstico de la Cultura Organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 Diagnóstico de la Cultura Organizacional
Comunicación Organizacional José Ángel Moctezuma Pérez

2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura es un concepto que escuchamos de manera frecuente. Hoy todo es problema de cultura: uso de agua, comportamientos ciudadanos y por supuesto en la organización. Hoy día a partir de la globalización, las organizaciones están obligadas a cambiar para subsistir y ser competitivas.

3 ALDEA GLOBAL Estos cambios inician en la imagen y por supuesto en la identidad que tienen cada una de ellas. (Garbett) Prácticas que facilitan o dificultan su inserción en las nuevas condiciones económicas regionales, nacionales y globales.

4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Peters y Waterman, en busca de la excelencia.. Las empresas cuyos únicos objetivos eran los financieros no marchaban económicamente tan bien. Se distinguían las que tenían un conjunto más amplio de valores

5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Los valores compartidos de la organización son la cultura. William Ouchi “La tradición y las condiciones prevalecientes conforman la cultura de una compañía. Es más este término implica los valores de una empresa, tales como agresividad, defensa o agudeza, valores todos que dan lineamientos para un patrón de actividades, opiniones y acciones”.

6 CULTURA ORGANIZACIONAL
Los valores son los cimientos de cualquier cultura corporativa. Como esencia de la filosofía que la compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario. De hecho creemos que las compañías frecuentemente tienen éxito porque sus empleados pueden identificarse con los valores de la organización y adoptarlos.

7 Edgar Schein, define a la cultura como
“el patrón de supuestos básicos que el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna, mismos que han funcionado lo suficientemente bien para ser considerados válidos, y por consiguiente, ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibirse, pensar y sentir en relación con sus problemas”.

8 Pascale y Athos, señalan que el elemento más importante de una organización son sus valores, denominados “objetivos de orden superior”. Estos incluyen los valores espirituales o ideas significativas compartidas por las personas que se integran en la empresa, haciendo referencia a la misión, a la que se consagran la firma y su personal. Deal y Kennedy, establecen que los valores son uno de los elementos constitutivos de la identidad de la organización

9 CULTURA ORGANIZACIONAL
Las creencias son lo que las personas pertenecientes a un grupo determinado toman como cierto. Situándose en el plano de lo racional (aunque a veces no nos parezcan razonables). Abordan concepciones sobre el hombre, sobre el mundo, sobre la divinidad, sobre el trabajo, etc.

10 Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita o implícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y que influyen en su comportamiento. (historia americana X) Se refieren a las pautas deseables de conducta individual y colectiva, y proporcionan parámetros que determinan que conductas son premiadas y cuales son castigadas, ej.: honradez, lealtad, justicia, equidad, responsabilidad.

11 SISTEMA CULTURAL Puede analizarse y comprenderse a través de sus formas de vida, estructura, creencias y medios de comunicación. En un sentido amplio son los valores y principios básicos comúnmente aceptados por los miembros del sistema cultural en cuestión. Se transmiten a través de mitos, cuentos, anécdotas o leyendas.

12 Lo que llamamos tradición, es antes que nada, el repertorio de creencias y valores de cada grupo social. Las creencias se aceptan racionalmente. En los valores se produce una identificación emocional. Los valores, a diferencia de las creencias, operan y se manifiestan en el plano emocional. Sin embargo, rara vez son evidentes a simple vista, y cuando lo son hay que comprobar que son auténticos, por medio de análisis cuidadosos.

13 Incongruencia entre cultura ideal y cultura real.
La cultura está compuesta por varios subsistemas. Cada una de las áreas funcionales u operativas constituyen sistemas culturales diferenciables

14 MANIFESTACIONES DE LA CULTURA
CONCEPTUAL-SIMBOLICA. FILOSOFIA SIMBOLOS MITOS HISTORIA CONDUCTUALES LENGUAJE COMPORTAMIENTO NO VERBAL RITUALES FORMAS DE INTEGRACION MATERIALES TECNOLOGIA INSTALACIONES MOBILIARIO EQUIPO ESTRUCTURALES POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS NORMAS SISTEMA DE STATUS INTERNO ESTRUCTURA DE PODER

15 El conjunto de manifestaciones culturales mencionadas conforman la identidad de la organización, definida como lo que es y que la hace única y diferente a las demás. La identidad corporativa, tiene su fundamento en los principios y valores básicos de la organización. Si las manifestaciones culturales son congruentes entre sí, y responden a las necesidades de adaptación externa e integración interna de la empresa, estaremos ante una cultura integrada.

16 Sí se produce un fuerte cambio en el sistema de valores y creencias, las manifestaciones se alterarán, en mayor o menor medida. Si se produce un cambio significativo en alguna manifestación relevante, o en un conjunto de ellas, los valores y creencias se verán afectados, tarde o temprano.

17 CULTURA ORGANIZACIONAL
ES EL CONJUNTO DE VALORES Y CREENCIAS COMUMENTE ACEPTADOS, CONSCIENTE O INCONSCIENTEMENTE POR LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACION.

18 INFLUENCIA DE LA CULTURA
Mientras más arraigados estén los valores de una organización entre sus integrantes, menos necesidad habrá de orientar explícitamente sus pautas de conducta. Ouchi dice al respecto: “La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes como si fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas … éste denominador común les proporciona una forma abreviada de comunicación.

19 INFLUENCIA DE LA CULTURA
En vista de que la posición teórica, que sustenta el comportamiento del individuo, es posible suponer ciertas respuestas o acuerdos sin tener que invertir tiempo negociándolos.

20 De este modo, la cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos”. Peter y Waterman, comprobaron que: “Sin excepción el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser una cualidad esencial de las empresas sobresalientes”

21 Además, cuanto más fuerte fuera esa cultura y más orientada estuviera hacia el mercado, menos necesidad había de manuales y normas, organigramas o procedimientos y reglas detalladas. En estas empresas, todos saben lo que tienen que hacer en la mayoría de las situaciones porque el corto número de valores orientativos está más claro que el agua…

22 Las empresas sobresalientes párecen comprender que todo hombre busca significados… sí las empresas carecen de ideas sólidas acerca de sí mismas, plasmadas en sus valores, mitos y leyendas, la única seguridad de su gente procede del lugar que ocupa en el organigrama”.

23 La búsqueda de significado para la actividad que el individuo desarrolla en la organización es una necesidad clave que puede satisfacer, en gran medida, la existencia de valores compartidos. En los textos, que tratan el tema con frecuencia se habla de la “fuerza” o el “vigor” de la cultura de las organizaciones. No está por demás, entonces, averiguar qué puede entenderse por fuerza de la cultura.

24 Vijay Sathe, nos ha hecho ver que no todas las culturas influyen en la conducta con la misma fuerza. Las diferencias se deben fundamentalmente, a las tres condiciones que se explican a continuación: Primero, “las culturas con más valores y creencias compartidos influyen con mayor fuerza en la conducta, porque implican una mayor cantidad de supuestos básicos sirviendo como guías del comportamiento.

25 Segundo, “las culturas cuyos valores y creencias son más ampliamente compartidos tienen un impacto más poderoso, porque un mayor número de personas actúan bajo la dirección de los mismos”. Tercero, las culturas cuya jerarquía de valores y creencias es clara, o sea, aquellas en las que la importancia relativa de los diferentes supuestos básicos es bien conocida, tienen un efecto más profundo en el comportamiento, porque se reduce la ambigüedad con relación a los valores y creencias que deben prevalecer en caso de conflicto”.

26 Para Denison “una cultura sólida tiene un potencial mucho más grande para la coordinación implícita y control de conducta. Una cultura sólida, con miembros bien adaptados a la organización, mejora la efectividad porque facilita el intercambio de información y coordinación del comportamiento”.

27 Hickman y Silvan van al grano cuando dicen que:
“una cultura fuerte, exitosa, es algo más que la forma como se hacen las cosas, es también la manera única, distintiva como la gente se une en torno a un propósito común, logra un desempeño superior y transmite habilidades a otros”.

28 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una cultura excelente es un recurso, un activo que ayuda en la implantación de la estrategia corporativa. Por último, todo lo anterior dará lugar a la constitución de un nuevo manejo de información que permita a las organizaciones recuperar el conocimiento. Tácito y Explícito.

29 Inteligencia en organizaciones
Dando lugar al aprendizaje permanente de las organizaciones para saber enfrentar el nuevo entorno y los nuevos retos que implica la globalización. Caso Mitsubishi y Shell.