"MODELO DE GESTIÓN EN PLANEACIÓN-ADMINISTRACIÓN-EVALUACIÓN PARA INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR: CASO UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO"

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1 "MODELO DE GESTIÓN EN PLANEACIÓN-ADMINISTRACIÓN-EVALUACIÓN PARA INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR: CASO UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO" Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración PARA INGRESAR EN Juan ursul solanes 8 MAYO 2017

2 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
ANTECEDENTES La Universidad Nacional Autónoma de México en su etapa moderna (1945) quedó constituida, desde la óptica de la gestión de la organización, por tres tipos de autoridades: el Rector (autoridad ejecutiva unipersonal), el Patronato (autoridad colegiada financiera) y el Consejo Universitario (autoridad colegiada normativa), la planeación quedó bajo la responsabilidad del Rector, así como la ejecución de la administración de la Institución. Cabe destacar que la Autonomía alcanzada en 1929 le permite administrarse como lo decida la comunidad universitaria al margen de las políticas gubernamentales sean federales, estatales o locales.

3 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
A partir del movimiento estudiantil de 1966 que provoca la renuncia del Dr. Chávez con la consecuente designación del Ing. Javier Barros Sierra quien modifica la normatividad en prácticamente todos los ámbitos y que establece la gestión con una administración central fortalecida. En la Secretaría General encabezada por el Lie. Fernando Solana se genera un grupo sólido de planeación para el desarrollo institucional de la UNAM.

4 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
El Dr. González Casanova refuerza especialmente la planeación para transformar la Institución bajo el proyecto de avanzada denominado "La Nueva Universidad" que da lugar a la creación de nuevas entidades como, el Colegio de Ciencias y Humanidades así como el Sistema Universidad Abierta. Para todos estos cambios se apoya en una Comisión de Planeación que acuerda directamente con el Rector.

5 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
El Dr. Guillermo Soberón transforma la Comisión de Planeación dependiente de la Secretaría General Académica (antes Secretaría General) de la UNAM, en una Dirección General de Planeación adscrita directamente a la oficina del Rector. Haciendo referencia a la planeación financiera, el mismo Dr. Guillermo Soberón constituyó la Dirección General de Presupuesto por Programas dependiente de la Secretaría General Administrativa (antes Secretaría Administrativa). Quedando para la Tesorería del Patronato - exclusivamente - la administración financiera del Presupuesto aprobado por el Consejo Universitario y a Contraloría la evaluación y presentación de la Cuenta Pública sujeta aprobación por el mismo Consejo Universitario.

6 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
Desde entonces se asoció el concepto de Planeación en la UNAM al desarrollo académico de la Institución y la Administración a la proyección del Presupuesto por Programas, su aplicación y la gestión de los recursos materiales y de personal. Quedando en la parte académica la contratación del personal académico que debe ser autorizada su contratación por los consejos técnicos de cada Entidad o Coordinación (de Investigación).

7 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
En la gestión del Rector Jorge Carpizo se aprueba por el Consejo Universitario el primer Reglamento General de Planeación orientado a normar dicha función universitaria con la definición de planes de desarrollo institucionales sea de la UNAM en su conjunto o de cada entidad o dependencia universitarias estableciendo el concepto de metas mínimas comprometidas en el referido plan de desarrollo que surge a partir del programa de trabajo presentado ante la Junta de Gobierno por las autoridades designadas por la referida Junta. Se establecen plazos y se definen claramente las formas informar a la comunidad anualmente a partir de dichas metas.

8 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
En 1998 en la gestión del Rector Francisco Barnés de Castro se aprueba por el Consejo Universitario una enmienda al reglamento General de Planeación que es la que estaba vigente. Nota aclaratoria. El 24 de marzo de 2017, el H. Consejo Universitario acaba de aprobar un nuevo Reglamento General de Planeación que abroga el referido en el párrafo anterior. A partir de entonces se van definiendo los ámbitos de ambas funciones (la Planeación y la administración) estando separados de forma notable. Es de notar que en la definición de Administración queda incluida la Planeación como su primera etapa funcional; sin embargo, en las instituciones de educación superior se marca, comúnmente, como una función independiente de la primera.

9 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
La problemática que este documento trata la resume el Mtro. Arturo Gutiérrez Olvera - “……otra limitante que se da con mucha frecuencia, es el divorcio entre la planeación de las actividades sustantivas de la universidad (docencia, investigación) y las administrativas de apoyo.” Esta investigación - tomando palabras del Mtro. Carlos Pallán Figueroa - “ …… específicamente, quiere examinar las posibilidades que tanto la planeación como la administración de la educación superior juegan en ese sentido, y en relación a ello, los problemas particulares que confrontan. …..”.

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PROBLEMÁTICA En diversas ocasiones a lo largo de los 45 años desde que tomó posesión el Dr. Guillermo Soberón a la fecha, en la UNAM la planeación representada en los correspondientes “planes de desarrollo institucional” de cada Rector no tienen correspondencia con los presupuestos por programas, inicialmente o los presupuestos generales en los últimos años. Las metas de unos y otros no coincidían y en alguna ocasión se llegaron a contraponer. Si se entiende que la administración de una organización es todo acto de gestión para el alcance de los objetivos y el logro de las metas propuestas por la planeación, resulta del todo difícil, prácticamente imposible, evaluar el desempeño de la UNAM en su conjunto, considerando la problemática descrita, en un periodo determinado. Cada Institución pública de educación superior tiene sus características y diseños propios, pero en la inmensa mayoría de los casos no se puede evaluar el desempeño por problemáticas similares a las descritas.

11 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
Fue hasta 1978 que la ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior) consideró que todas las instituciones asociadas deberían dar prioridad a la Planeación de corto y mediano plazo para establecer sus objetivos y metas frente al gobierno federal para solicitar el subsidio correspondiente. Inclusive se crearon, por Ley para la Coordinación de la Educación Superior, los mecanismos como CONPES (Comisión Nacional para la Planeación de la Educación Superior) compuesta por sus estructuras regionales (CORPES) y por las estatales (COEPES) en los que participaron a partes iguales ANUIES (como representantes de las instituciones: públicas, autónomas y particulares) y la SEP.

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Hasta la fecha, en la UNAM preparar los documentos probatorios para calificar el desempeño de la Institución ente autoridades federales de nuestro país (en particular ante la Auditoría Superior de la Federación) resulta una labor muy complicada dado que los indicadores necesarios a ser evaluados se dividen entre los objetivos estratégicos y sus líneas de acción presentados en los planes de desarrollo (incluido el Plan de Desarrollo Institucional propuesto por el Rector) y las metas anuales a alcanzar establecidas en el Presupuesto de la Institución (aprobado por el Consejo Universitario). Desde hace años se establece en el discurso que ambos marcos institucionales están estrechamente asociados (en particular que el Presupuesto se define basado en el Plan de Desarrollo Institucional) pero en la práctica no se percibe que ocurra así.

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En la última década, se intentó coordinar ambas funciones mediante modificaciones en el diseño del organigrama institucional. Por ejemplo en 2010 se adscribió la Dirección General de Planeación a la Secretaría Administrativa junto a la Dirección General de Presupuesto. Posteriormente, en 2011 se creó la Coordinación de Planeación y Presupuesto que englobaba ambas con el propósito reducir los efectos del problema, sin dar los resultados esperados, puesto que en 2015 desapareció dicha instancia. En la actualidad la Dirección General de Planeación está adscrita a la Secretaría de Desarrollo Institucional y la Dirección General de Presupuesto sigue en la Secretaría Administrativa. Como consecuencia de ello el Plan Institucional de Desarrollo se prepara en su correspondiente secretaría y el Presupuesto en la Secretaria Administrativa, por lo que sigue vigente la problemática.

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Adicionalmente la función de Evaluación del Desempeño de la Institución queda dispersa en las diferentes áreas pues para proponer los programas anuales de trabajo que se desprenden del Plan de Desarrollo Institucional se preparan en cada Entidad y en la correspondiente Secretaría mientras que el Presupuesto anual se establece en la Secretaría Administrativa y se aprueba en el Consejo Universitario. Dicha práctica ha ocurrido de forma, más o menos continua, desde hace décadas sin que se conozcan, si existen, las evaluaciones correspondientes de los objetivos, líneas de acción y metas institucionales. En cada informe se utilizan criterios adecuados, pero desconectados entre sí. Corresponde a cada Instancia preparar su correspondiente informe de resultados y luego a la Dirección General de Planeación conjuntarlos para responder con los diferentes requerimientos que se soliciten, tanto internos (Consejo Universitario y Patronato) como externos (Auditoría Superior de la Federación, por ejemplo).

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PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ¿Se puede evaluar convenientemente el desempeño de las Instituciones de Educación Superior, en particular de la UNAM, con el modelo de gestión vigente con el binomio planeación- administración aparentemente separadas entre sí? ¿Qué papel juegan los conceptos (cuasi independientes) de la planeación y de la administración en la gestión de una institución de este tipo, por su tamaño y su carácter? ¿Puede haber un nuevo modelo que integre los propósitos generales (tanto académicos como - en estricto sentido – administrativos), para una mejor evaluación del desempeño institucional? ¿Cabe pensar en un nuevo modelo de gestión - perfeccionado - para las instituciones de Educación Superior, que integre las relaciones entre la función Planeación y la función Administración?

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HIPÓTESIS Realizar un profundo análisis histórico-documental sobre la evolución de la UNAM desde hasta la fecha enfocado en el trinomio Planeación-Administración-Evaluación, que permita destacar la profunda problemática inherente del proceso, comparándola con la evolución del tema en otras instituciones similares que permita conducir a proponer un nuevo modelo.

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OBJETIVOS GENERALES Estudiar los distintos modelos por los que ha transitado la UNAM desde 1945 para compararlos con otros modelos de Instituciones – nacionales e internacionales – que permitan evaluar su desempeño a la luz de la evaluación institucional. Las universidades públicas mexicanas propuestas serán: la Universidad Autónoma Metropolitana, la Universidad de Guadalajara, la Universidad Veracruzana, la Universidad Autónoma de Nuevo León y la Universidad Autónoma de Yucatán. Las universidades internacionales propuestas: la Universidad de California (en dos campuses), la Universidad de Texas en Austin; ambas en Estados Unidos. En el continente europeo, las universidades públicas propuestas: la Universidad Complutense y la Universitat de Barcelona en España. Proponer un nuevo modelo de Planeación-Administración-Evaluación para instituciones públicas de educación superior en México.

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JUSTIFICACIÓN Para las instituciones públicas de educación superior resulta indispensable que la evaluación del desempeño ante las instituciones del Estado resulte positiva fuera de toda duda. Los modelos actuales de planeación-administración dejan algunas dudas sobre su integridad, dada la problemática presentada. Lo anterior obliga buscar un nuevo modelo de Planeación- Administración-Evaluación que permita integrar todos los aspectos descritos y consolide el compromiso de las instituciones ante todas las instancias de supervisión del Estado Mexicano.

19 Anteproyecto para el doctorado en ciencias de la administración
METODOLOGÍA Análisis histórico-documental. Proponer nuevos modelos de gestión para las instituciones de educación superior de México. ÍNDICE TENTATIVO Introducción Capítulo I. Fundamentos teóricos de la gestión de instituciones públicas de educación superior Capítulo II. Conceptos básicos de Planeación-Administración en instituciones públicas de educación superior Capítulo III. Problemática inherente al proceso de gestión en torno de la Planeación-Administración Capítulo IV. Estudio de caso: la Planeación-Administración en la UNAM desde 1945 Capítulo V. Elaboración de un modelo de gestión para instituciones públicas de educación superior mexicanas Capítulo VI. Discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones. Bibliografía

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PLAN DE TRABAJO Al conocer someramente lo que han hecho las universidades nacionales seleccionadas con referencia al tema de Planeación-Administración-Evaluación, aun debo profundizar más en su evolución histórica. Respecto a las universidades norteamericanas y españolas seleccionadas por el Dr. Alfredo Adam y Adam, no conozco cual ha sido su desarrollo con referencia al tema pero sí las conozco de manera general y puedo tener acceso a información de cada una de ellas pues he tratado con sus autoridades en el pasado. Debo empezar por profundizar sobre el tema en dichas instituciones, tanto nacionales como internacionales, como primer paso. A continuación debo seguir profundizando en los documentos de la UNAM, en especial de todos los esfuerzos realizados entre 1945 y alrededor del tema. Debo sistematizar la información que tengo disponible de 1966 a la fecha.

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Los siguientes pasos serán profundizar sobre los conceptos involucrados en la información localizada previamente para sistematizarlos y darles respaldo teórico tanto sobre la Administración, la Planeación y la Teoría de la Organización. A continuación hay que evaluar aquellos modelos exitosos encontrados y con sus correspondientes condiciones para dejar evidenciados los casos evidentes de logro. De los casos con problemas y su evolución debo obtener sus experiencias positivas y negativas para sintetizar qué clases de modelos deben ser excluidos o qué factores son los que influyen en su evolución de cualquier naturaleza. En el caso de la UNAM debo profundizar en aquellos modelos menos afortunados y porque los que aparentemente estaban correctamente planteados también fallaron.

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Al haber recopilado y estudiado toda la información antes descrita procederé a probar de responder las preguntas de investigación así como la hipótesis planteada para construir correctamente el protocolo durante los dos primeros semestres y solicitar su autorización. Una vez aprobado el protocolo deberé proceder a formalizar la investigación redactando los primeros artículos y procurar presentarlos en los foros académicos pertinentes para recibir retroalimentación sobre mis avances en el conocimiento del tema. A continuación podré iniciar el borrador del modelo que pretendo diseñar para resolver la mayor cantidad de obstáculos encontrados y sintetizados. Profundizar en la parte normativa de las instituciones estudiadas para resolver problemas de esa naturaleza.

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ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES SOBRE MI DECISIÓN AL SELECCIONAR EL TEMA

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Como parte de mi labor docente, he impartido clases en Facultad de Ingeniería nivel licenciatura desde 1971, de manera ininterrumpida, hasta agosto de 2015 que dieron inicio los tres años sabáticos autorizados por el H. Consejo Técnico. En mi desarrollo profesional, éste se puede dividir en dos etapas, bien marcadas por las circunstancias: Como Ingeniero Mecánico Electricista (hoy sería Ingeniero Industrial) que es mi carrera de licenciatura, laboré en la iniciativa privada en las áreas de producción, mantenimiento y desarrollo del producto, en una industria de 50 trabajadores hasta 1981.

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A partir de 1981 entré como funcionario en la administración central de la UNAM como jefe del Departamento de Informática en la Dirección General de Planeación. En 1983 fui nombrado Director de Planeación y Programación del Comité Administrador del Programa Federal de Constructor de Escuelas (CAPFCE, hoy INIFED) de la SEP, organismo desconcentrado, constructor nacional de inmuebles escolares a todos los niveles educativos. A partir de 1985 volví a la UNAM en la Secretaría General como Coordinador de Asesores y con una plaza de Profesor Asociado “A” en Facultad de Ingeniería, por contrato. Después de ser Director General en tres dependencias de la propia Secretaría fui nombrado Director General de Estadística y Sistemas de Información Institucionales desde 1993 hasta 2003 laborando con tres rectores y cinco Secretarios. Posteriormente, realicé los estudios de Maestría entre 2004 y 2006 graduándome en 2016.

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De fui Jefe de la División de Ciencias Básicas de la Facultad de Ingeniería, que es la más grande de las divisiones, pues atiende a 8000 de los estudiantes de nivel licenciatura. En el primer sabático laboré como Director General Adjunto en DGETI de la SEP que ofrece el bachillerato tecnológico a 600,000 estudiantes. En resumen, de los más de treinta y cinco años como funcionario en la UNAM y en la SEP estuve involucrado directamente y con responsabilidades en las funciones Planeación-Administración- Evaluación de dichas instituciones, por poco menos de la mitad del tiempo. Puedo afirmar que conozco a fondo, por vivencia personal, el tema que propongo. Más allá de cuestiones de desarrollo profesional, para mí este doctorado implica la culminación de toda una vida al servicio de la Educación, en particular en la UNAM. Por ello estoy convencido que puedo aportar mucho al conocimiento de este tema poco desarrollado.

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Juan Ursul Solanes

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