Bases del liderazgo LIDERAZGO Y TEORIA DE GRUPOS.

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1 Bases del liderazgo LIDERAZGO Y TEORIA DE GRUPOS

2 “Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas”.

3 El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos LIDERAZGO

4 “Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier empresa” Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma concreta: la mayoría de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz Peter Drucker

5 DEFINICIONES Para un Militar: Para un Militar: LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA, RESPETO Y COOPERACIÓN LEAL PARA EL LOGRO DE UN OBJETIVO COMÚN FUERZA AÉREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

6 DEFINICIONES Para un Político: Para un Político: UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE HARRY TRUMAN

7 DEFINICIONES Para un Empresario: Para un Empresario: LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS LOS LÍDERES TIENEN SEGUIDORES MURRAY JOHANNSEN

8 DEFINICIONES Para un Estratega: Para un Estratega: EL PRIMER TRABAJO DE UN LÍDER ES DEFINIR LA VISIÓN. EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIÓN EN REALIDAD WARREN BENNIS

9 DEFINICIONES Para un Caudillo – Héroe: Para un Caudillo – Héroe: UN LÍDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA NAPOLEÓN

10 EL LÍDER Es la persona que: a) Encabeza, guía, dirige o establece el rumbo. b) Realiza las normas que el grupo nos estima, lo cual le da la categoría y por ello logra atraer a la gente. c) Crea el cambio más efectivo y por eso logra que otros lo sigan. d) Esta con la gente, la mantiene unida y la guía a la dirección correcta.

11 Líder Humildad Integridad Acertividad Toma riesgos Abierto al aprendizaje Creador Comunic ación Efectiva Trabaja en equipo Apasionado

12 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER Consistente con las necesidades del grupo. Combinar el ejercicio intelectual, moral y espiritual. Dominio de sí mismo. Generar energía y credibilidad. Actuar de acuerdo a las circunstancias pero supeditas estas a la propia percepción. No enmarcarse a comportamientos preestablecidos.

13 CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES Visualización de escenarios futuros y estrategias Orientación a resultados Innovación / Iniciativa Seguridad en si mismo / Identidad personal Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias Conservación del espíritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas Capacidad de influir en la conducta de otros Capacidad de relacionarse socialmente. Capacidad de influir con el ejemplo Capacidad de planeación

14 ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER? nace Se nace Líder aprende Se aprende a ser Líder Todos podemos ser lideres El Liderazgo es situacional

15 ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER? Se nace líder: carisma. Se asocia al liderazgo con el carisma. personales Con atributos personales innatos: Inteligencia, creatividad, iniciativa, habilidad, persuasivo, persistente. efectividad. No hay criterio de efectividad.

16 ¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER? Se aprende a ser líder: efectividad Esta basado en la efectividad del líder. 3 atributos del líder efectivo: trabajo El liderazgo es un trabajo responsabilidad El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio confianza Genera confianza en sus seguidores

17 ¿QUIÉN PUEDE SER UN LIDER? Únicamente un hombre cuyos pensamientos, palabras y obras estén en armonía, podrá llegar a ser un líder bueno y eficiente: pensamientos puros (no relacionados con lujuria, ira, apego, codicia, egotismo o envidia), dice lo que piensa ( sin duplicidad), y hace lo que dice (con sinceridad, no con hipocresía). En resumen, una persona transparente y franca en sus palabras y conducta.

18 ¿El líder nace o se hace? El Líder nace cuando se desarrollan características dentro de su personalidad de forma natural, como ser proactivo, tener iniciativa y ser innovador. El líder se hace cuando el desarrolla sus capacidades innatas junto con su formación y experiencia, dentro de esto el lider se convierte en autoridad cuando logra desarrollar todo el conocimiento técnico inherente a su labor. LA AUTORIDAD NO ES PODER DE MANDO, ES PODER DE CONOCIMIENTO.

19 EL PROCESO DE LIDERAZGO EL PROCESO DE LIDERAZGO SER HACER VER DECIR

20 SER HACER VER DECIR ValoresValores CualidadesCualidades ConocimientoConocimiento Ejemplo PersonalEjemplo Personal Salir y Tomarle el pulso a las cosasSalir y Tomarle el pulso a las cosas Información Correcta Información Correcta Instrucción Correcta Instrucción Correcta Palabras Adecuadas para comunicar con pocas palabras Palabras Adecuadas para comunicar con pocas palabras El CARÁCTER constituye una comunicación mucho más El CARÁCTER constituye una comunicación mucho más elocuente que cualquier cosa que digamos o hagamos. Todo elocuente que cualquier cosa que digamos o hagamos. Todo el proceso del liderazgo se mantiene unido por una virtud del el proceso del liderazgo se mantiene unido por una virtud del líder: el amor desinteresado. “El amor vive dando y líder: el amor desinteresado. “El amor vive dando y perdonando, el ego vive recibiendo y olvidando” (Sai Baba) perdonando, el ego vive recibiendo y olvidando” (Sai Baba)

21 NECESIDADES DE LA TAREA FUNCIONES DEL LIDERAZGO NECESIDADESINDIVIDUALESNECESIDADESGRUPALES

22 UNIVERSAL ESTRUCTURA INTERNA DE UN BUEN LIDER “LA BASE” EL ALTRUISMO EL CARÁCTER EL CONOCIMIENTO Inividualidad de una persona Principal componente del equilibrio Se basa en un ideal o visión que el individuo tiene como meta de vida

23 LA DIFERENCIA ENTRE SER JEFE Y SER LÍDER

24 EL ADMINISTRADOR Y EL LÍDER

25 LA CONDUCTA DEL LÍDER

26 TEORÍAS DEL LIERAZGO Las teorías emergentes Teoría de la Personalidad o de los rasgos Teorías basadas en el Comportamiento Teorías situacionales o de contingencias Teorías de los roles

27 TEORÍA DE LOS RASGOS Teoría de la Personalidad o de los rasgos Físicos Inteligencia y Capacidad Personalidad Características Sociales Características relativas a tareas Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas características físicas, sociales y personales son inherentes a los lideres.

28 TEORÍA DE LOS RASGOS -1900-1950: “El liderazgo es algo innato: se nace lider”. -Los rasgos, la personalidad, las características físicas o intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son. -Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas dominen la mejor manera. -Se resumen 03 rasgos asociados a los líderes: Inteligencia, estatura física y personalidad.

29 TEORÍA DE LOS RASGOS Rasgos Físicos : Madurez, energía, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales : Estudios en escuelas con imagen, elevada condición social o ascenso social. Personalidad : Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caracteristicas Sociales : Diplomacia, sociabilidad, popularidad. Caracteristicas Relativas a Tareas : Impulso a la excelencia, aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a resultados.

30 TEORÍA DE LOS RASGOS InteligenciaPersonalidadCapacidades - Juicio - Decisión - Conocimientos - Facilidad de palabra - Adaptabilidad - Viveza - Creatividad Integridad personal - Confianza en si mismo Equilibrio emocional y autocontrol - Capacidad para conseguir cooperación - Capacidad para cooperar - Popularidad y prestigio - Sociabilidad - Tacto, diplomacia No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique una alta correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo

31 TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO Teorias de la personalidad o de los rasgos Teorías basadas en el comportamiento Ohio State University Teoria XY de Douglas McGregor Grid Gerencial de Black y Mouton “Es posible establecer un programa de formación para enseñar a los administradores comportamientos de liderazgo”

32 TEORÍA XY DE DOUGLAS MCGREGOR Teoría X : Estilo de liderazgo en el que los líderes indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hábitos de trabajo. Teoría Y : Estilo de liderazgo en el que los líderes creen que las personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los líderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinión a su personal

33 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los líderes: la consideración y la estructura inicial. La consideración se refiere al grado en que el líder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo. La estructura inicial valora el grado en que el líder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados.

34 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Generalmente los líderes democráticos con alto grado de consideración y de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeño y satisfacción de los subordinados.

35 GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la producción En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo que consiste en un gran interés en las personas y bajo interés en la producción. En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran interés en la producción y escaso interés en las personas, los líderes que lo adoptan no consideran que las necesidades personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organización, se sirven de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de producción.

36 GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON Al centro de la matriz (punto 5-5) los líderes quelo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la organización. En el extremo superior derecho (punto 9-9) el líder genera relaciones de confianza y respeto mediante la introducción de un interés común en los propósitos de la organización.

37 GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON

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39 TEORÍAS DE CONTINGENCIAS Teorias de la personalidad o de los rasgos Teorías basadas en el comportamiento Teorías situacionales o de contingencias Frederich E. Fiedler Modelo Ruta- Meta de Evans y House Modelo de liderazgo Situacional de Hershey Blanchard

40 TEORÍAS DE CONTINGENCIAS Denominados también teorías situacionales y surgen en vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías. De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación determina un estilo por usar. Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house y el modelo de liderazgo participativo.

41 MODELO DE FIEDLER Teoria según la cual, el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación. Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le emplee en la situación indicada. De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encuentra y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especifica. Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.

42 MODELO DE FIEDLER  Define la situación donde se ubica un líder en base a tres factores, que en orden decreciente de importancia: * Relación Líder - Miembro : Grado de confianza, lealtad y respeto, la interacción del líder con sus empleados. * La Estructura de la Tarea : Es el grado de claridad en las tareas, mientras más estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder. * La Posición de Poder del Líder : Es el grado legítimo que otorga la organización al líder para dirigir a sus subordinados que es inherente a su puesto formal.

43 MODELO DE FIEDLER Fiedler aplicó una escala que indicaba “el grado en que una persona describía de forma favorable o no al compañero menor preferido del trabajo” ( CMP ). Se identificaron dos tipos de líderes, los que tenían calificaciones altas, eran personas que valoraban más las relaciones humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas hacia las tareas. La combinación de las tres variables de las situaciones de liderazgo con los dos tipos de líderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se encontró que los líderes con bajo CMP, eran más efectivos en situaciones donde tenían poder e influencia moderada. Y los de alto CMP, eran más efectivos en situaciones extremas (mucho o poco poder e influencia).

44 MODELO DE FIEDLER

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46 MODELO RUTA-META Formulado por Evans y House y también busca pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.  Se fundamenta en la teoría de las expectativas, según la cual el nivel de motivación de un individuo depende de su expectativa de recompensa y del atractivo de esta última.  Según esta teoría, el líder eficaz y motivador debe establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante.

47 MODELO RUTA-META  Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del líder: El líder directivo, el líder de apoyo, el líder orientado al logro y el líder participativo. Consideran que el líder puede practicar los 4 comportamientos en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores situacionales: Las características de los subordinados y el ambiente de trabajo. El líder debe modificar su forma de actuar según sea la situación.

48 MODELO RUTA-META

49 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del líder hacia la tarea y hacia la relación. La conducta del líder es asociado a uno de 4 tipos: -Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relación: el líder decide, define tareas, comunica dónde y cuando realizarlas. -Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relación. El líder define las tareas y convence a los subordinados -Participar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y alto a la relación; el líder y los subordinados comparten decisiones -Delegar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y a la tarea: El líder prácticamente no es necesario

50 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

51 Estilo efectivo de liderazgo Conducta de Tarea Alta Conducta de Relación Baja Alta Delegar: Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones. Participar : Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Persuadir : Explica decisiones y aclara dudas. Dirigir : Da instrucciones y supervisa. E1 E2 E4 E3

52 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

53 TEORÍA DE ROLES Teorías de la personalidad o de los rasgos Teorías basadas en el comportamiento Teorías situacionales o de contingencias Teorías de Roles Teorías emergentes Henry Mintzberg

54 EL MÉTODO DE ROLES  Desarrolla por Henry Mintzberg. De acuerdo con esta teoría los lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a desempeñar el papel de figura o persona de enlace entre la empresa y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de control se amplian pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los roles de manejo de motivaciones, de coordinación o de resolución de conflictos.

55 TEORÍAS EMERGENTES El método de la Personalidad El método basado en el comportamiento Los métodos de Situación El método de Roles Teorías emergentes Atributos o Cualitativa Transaccional Transformacional Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas características físicas, sociales y personales son inherentes a los lideres

56 TEORÍA DE LOS ATRIBUTOS O CUALITATIVA  Establece que el juicio de los líderes, sobre como tratar con los subordinados en una situacion específica, se basa en las cualidades de las causas internas o externas del comportamiento de sus seguidores. ( Helriegel )

57 TEORÍA TRANSACCIONAL  Supone que ciertos líderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus subordinados el que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecución de metas organizacionales, debido a la visión y la capacidad del líder de aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados.  El líder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) según alcance o no los objetivos.  El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la dirección adecuada.  Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.

58 TEORÍA TRANSFORMACIONAL  Los líderes transformacionales son más eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de los problemas que enfrenta esas organizaciones demanda líderes dotados de visión, seguridad en si mismos y determinación. Estos lideres deben de influir a las personas para que también adquieran seguridad; participen entusiastamente en equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr.  No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores demasiado apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones que rodean al líder y su movimiento.

59 TEORÍA TRANSFORMACIONAL  El líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.  El proceso transformador puede realizarse así: -Transmite una visión a los subordinados. -Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores (involucra y moviliza).  Para conseguir ello, el líder transformador posee tres elementos esenciales: Carisma, consideración individualizada (interés por el subordinado) y estímulo intelectual (competente y visionario).

60 Desarrollo integral de mandos medios. Liderazgo multidireccional desde cualquier posición. El líder interior y lateral. El líder del cambio. Liderazgo de primera línea. Las 5 áreas de impacto del liderazgo. Toma de decisiones

61 Desarrollo integral de mandos medios. El desarrollo de competencias de gestión de personas supone la adquisición y puesta en marcha de una serie de habilidades que nos permitan operar en los tres ejes del liderazgo: la persona, el equipo y el negocio. Para ello, es necesario lograr un cambio de actitud frente a la tarea y el estilo de gestión, que no se conseguirá solo sumando conocimientos, sino adquiriendo distintas experiencias y herramientas que nos ayuden a sortear los desafíos que día a día nos impone el ejercicio del liderazgo.

62 El líder en el contexto actual Gestión efectiva del tiempo

63 El poder de la comunicación El desafío del liderazgo: ¿cómo lograr el compromiso? Coaching: preparar al colaborador para una delegación efectiva Negociación y cooperación intersectorial Nuestro equipo de trabajo

64 Gestión de proyectos Planificación, indicadores y procesos Comprensión de la información económica-financiera Presentaciones orales eficaces

65 Liderazgo multidireccional desde cualquier posición. Cualquier persona tiene la posibilidad de construir espacios de autoridad en distintas direcciones, concepto que proponemos aquí bajo el nombre de “Autoridad Multidireccional”.

66 Un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente: Políticas para forjar el cambio. 1.Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. 2.La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. 3.Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad. El líder del cambio.

67 ¿Reconoces este estilo de liderazgo?

68 Un líder tiene en su mente la herramienta más importante

69 Es su propia mente la que le permite desarrollar el talento de su gente

70 Y… mirándome al espejo… … qué tipo de líder SOY

71 AUTOEVALUACIÓN DE MI ESTILO PERSONAL Debemos aprender a conocernos ¿Cómo consideramos al factor humano en la organización? ¿Cómo equilibramos el interés por la gente con el interés por los resultados? ¿Apoyamos el desarrollo una cultura de participación y compromiso?

72 CULTURA DE PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO Características que derivan de ella: Baja ROTACIÓN – Retención del Talento Bajo AUSENTISMO Alto nivel de SATISFACCIÓN Alto nivel de PRODUCTIVIDAD Sentido de PERTENENCIA

73 TENEMOS AUTOCRÍTICA Porque de NUESTRO COMPORTAMIENTO COMO LÍDERES DEPENDE el comportamiento de todos y cada uno de nuestros colaboradores

74 TENEMOS AUTOCRÍTICA La autocrítica implica analizar cada una de nuestras acciones preguntándonos con espíritu crítico y honesto cómo estamos actuando en cada una de las circunstancias

75 AUTOCRÍTICA ¿Soy efectivo en el ejercicio del liderazgo? ¿Dirijo a mi gente de forma que se asegure el aporte de mi equipo al objetivo organizacional? ¿Libero el talento de mis colaboradores para asegurar su crecimiento?

76 LIDERAZGO EFECTIVO El liderazgo se define como la habilidad de influir en un grupo para que alcance sus metas y objetivos.

77 LIDERAZGO EFECTIVO MI MEJOR EXPERIENCIA FUE: MI MEJOR EXPERIENCIA FUE: MI PEOR EXPERIENCIA FUE: MI PEOR EXPERIENCIA FUE:

78 AUTOCRÍTICA ¿Cómo manejo el poder que tengo? La gente me obedece porque sabe que sino puedo tomar represalias. Mis colaboradores hacen lo que yo quiero, porque saben que los recompenso. Acatan mis órdenes, porque soy el “jefe”. La gente me respeta por mis conocimientos y por lo tanto siempre me apoya. Yo siento que mis colaboradores me siguen porque me toman como ejemplo.

79 PODER COERCITIVO ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLÍCITA A nivel organizacional: “A” tiene poder coercitivo sobre “B” si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, así como si puede asignarle tareas que no le agraden.

80 PODER DE RECOMPENSA En la organización: Es el poder de dar aumentos de sueldos o beneficios, ascensos, asignación de tareas interesantes, evaluaciones positivas o buenos turnos de trabajo. OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.

81 PODER LEGÍTIMO En la organización: Implica además del poder coercitivo y de recompensa implícitos, una aceptación expresa de la autoridad que implica el puesto. EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUÍA FORMAL DE UNA ORGANIZACIÓN

82 PODER DE EXPERTO En las organizaciones: En tanto los trabajos se hacen cada vez más especializados, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas. ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO.

83 PODER DE REFERENCIA En las organizaciones: Quienes se ven como carismáticos y dominantes, logran que los demás les sigan y CON EL EJEMPLO SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIÓN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERÍSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERÉS DE SER COMO ÉL.

84 AUTOAPRENDIZAJE DE MI COMPORTAMIENTO COMO LÍDER Considerando : Toma de decisiones en grupo Convicciones y defensa de ideas Manejo y resolución de conflictos Temperamento Humor Esfuerzo personal * MODELO DE BLAKE Y MOUTON

85 MODELO DE BLAKE Y MOUTON GENTE PRODUCCIÓN 1 9 19

86 Evasivo (1.1) GENTE PRODUCCIÓN 9 1 19

87 LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO – EVASIVO (1,1) ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO – EVASIVO Mínimo interés por la producción y mínimo interés por la gente La ley del mínimo esfuerzo para sobrevivir

88 MODELO DE BLAKE Y MOUTON Amistoso (1.9) Evasivo (1.1) GENTE 9 1 1 PRODUCCIÓN 9

89 LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (1,9) ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE CLUB DE AMIGOS – AMISTOSO - COMPLACIENTE (1,9) ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE CLUB DE AMIGOS – AMISTOSO - COMPLACIENTE Máximo interés por la gente y mínimo interés por la producción Relaciones satisfactorias

90 MODELO DE BLAKE Y MOUTON Amistoso (1.9) Laissez Faire (1.1) GENTE 9 1 1 PRODUCCIÓN 9 Negociador (5.5)

91 LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (5,5) ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN – NEGOCIADOR - COMPENSADOR (5,5) ESTILO DE MANDO – HOMBRE / ORGANIZACIÓN – NEGOCIADOR - COMPENSADOR Nivel medio adecuado de producción en un ambiente de equilibrio satisfactorio de moral entre la gente.

92 MODELO DE BLAKE Y MOUTON Amistoso (1.9) Laissez Faire (1.1) Autocrático (9.1) Negociador (5.5) GENTE PRODUCCIÓN 9 1 1

93 LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD- OBEDIENCIA – AUTOCRÁTICO (9,1) ESTILO DE MANDO AUTORIDAD- OBEDIENCIA – AUTOCRÁTICO Máximo interés por la producción y mínimo interés por la gente – sin interferencias del elemento humano.

94 AUTOEVALUACIÓN DE MI ESTILO PERSONAL – MODELO DE BLAKE Y MOUTON Amistoso (1.9)Participativo (9.9) Laissez Faire (1.1) Autocrático (9.1) Negociador (5.5) GENTE PRODUCCIÓN

95 LOS 5 ESTILOS GERENCIALES DE BLAKE Y MOUTON (9,9) ESTILO DE MANDO – PARTICIPATIVO (9,9) ESTILO DE MANDO – PARTICIPATIVO DE TRABAJO EN EQUIPO DE LIBERACIÓN DEL TALENTO DE SUS COLABORADORES INSPIRADOR DE AUTOMOTIVACIÓN Máximo interés por la producción y máximo interés por la gente – relaciones de respeto y confianza con dedicación plena

96 DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS PARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9) TRABAJO EN EQUIPO EL DIRECTOR / EL LÍDER

97 DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS PARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9) ANTÓN PIRULERO ANTÓN, ANTÓN, ANTÓN PIRULERO CADA CUAL, CADA CUAL, QUE ATIENDA SU JUEGO Y EL QUE NO LO ATIENDA, Y EL QUE NO LO ATIENDA PAGARÁ, PAGARÁ UNA PRENDA MAYOR

98 DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS PARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9) Un buen director no es experto en la ejecución de todos los instrumentos musicales; sin embargo, logra liberar el talento de todos los músicos de su orquesta para juntos obtener interpretaciones magistrales LOGRAR ARMONÍA EN LA DIRECCIÓN

99 DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS PARA UN ESTILO DE LIDERAZGO (9.9) Comportamientos Clave para gestionar exitosamente el desempeño del equipo a cargo 1.Conocer a los miembros del equipo 2.Crear relaciones sanas 3.Compartir el Norte 4.Inspirar y Motivar 5.Empoderar

100 Acercarse a la gente y conocer: Su familiaSu familia Sus necesidadesSus necesidades Sus expectativasSus expectativas Sus habilidadesSus habilidades

101 1. Conocer a los miembros del equipo Permite al líder: Identificar el APORTEIdentificar el APORTE Canalizar el POTENCIALCanalizar el POTENCIAL Prever el SOPORTE Y APOYOPrever el SOPORTE Y APOYO

102 1. Conocer a los miembros del equipo Permite al líder: Minimizar el RIESGOMinimizar el RIESGO Planificar el DESARROLLOPlanificar el DESARROLLO Establecer las NECESIDADES de FORMACIÓNEstablecer las NECESIDADES de FORMACIÓN

103 2. Crear relaciones sanas ¿Si no me llevo bien con mi gente… cómo la dirijo? No es posible DIRIGIR CON ÉXITO si no se ha establecido una relación con nuestra gente. IMPACTA EN LA COORDINACIÓN DE ACCIONES CONJUNTAS para lograr los resultados.

104 2. Crear relaciones sanas OBSÉRVARTE y OBSERVA los comportamientos para detectar el impacto de las relaciones con tu equipo y entre ellos. Piensa en 3 relaciones importantes que tengas y con las que te sientas a gusto (del entorno laboral) Describe 1 ó 2 elementos que caracterizan cada una de las relaciones, es decir ¿qué hace esa relación satisfactoria? ¿Qué elementos tienen en común estas relaciones?

105 2. Crear relaciones sanas 3 elementos fundamentales que ayudan a construir relaciones de liderazgo 1.La Comunicación Asertiva 2.La Confianza 3.El Respeto Mutuo

106 2. Crear relaciones sanas La Comunicación Asertiva GARANTIZA LA COMPRENSIÓN PLENA DE LAS IDEAS COMUNICA SIN AGRESIÓN, Y SIN SUMISIÓN. INFLUYE PERO NO IMPONE

107 Aclare sus ideas antes de comunicarlas a su equipo. Maneje con claridad los propósitos y objetivos de su comunicación.

108 Elimine LA RABIA, LA IRA, LA AUTOSUFICIENCIA LA PREPOTENCIA

109 2. Crear relaciones sanas La Confianza Generar credibilidad, certeza y RESPONSABILIDAD. No se da a medias Y SE ENTREGA PRIMERO

110 2. Crear relaciones sanas El Respeto Mutuo Reconocer el VALOR que tienen las personas Aceptar al otro tal como es y sus DIFERENCIAS Reconocer su AUTONOMÍA

111 3. Compartir el Norte PARA QUIEN NO SABE HACIA DONDE VA… CUALQUIER CAMINO ES BUENO Sincronizar la Visión y la Estrategia del Negocio a la meta del equipo = Generar SENTIDO Y PROPÓSITO a la tarea de los colaboradores

112 3. Compartir el Norte Dinámica

113 EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE TRANSFORMAR LA VISIÓN ORGANIZACIONAL EN UNA REALIDAD A TRAVÉS DE LAS ACCIONES DEL EQUIPO ES LA ÚNICA FORMA DE COMPATIBILIZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LOS OBJETIVOS DE LA GENTE

114 4. Inspirar y Motivar La estrategia del palo y la zanahoria es un motivador persuasivo; pero si uno trata a las personas como borricos, ellas actuarán como tales.

115 4. Inspirar y Motivar Los factores motivantes residen dentro de la mente de cada persona, fuera del alcance de cualquier líder, LO QUE PUEDE HACER UN LÍDER ES INSPIRAR PARA LA AUTOMOTIVACIÓN

116 4. Inspirar y Motivar La Inspiración tiene que ver con suscitar o despertar en los demás un sentimiento de deseo por el logro y el resultado. La Motivación es la Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las Metas organizacionales, condicionada por la capacidad de dicho esfuerzo para satisfacer alguna Necesidad individual.

117 4. Inspirar y Motivar Teoría de la motivación-higiene de Herzberg Factores Higiénicos Factores Motivantes Factores Higiénicos Factores Motivantes Políticas de la empresa Supervisión Supervisión Relaciones con el jefe Relaciones con el jefe Condiciones de trabajo Condiciones de trabajo Sueldos y beneficios Sueldos y beneficios Relación c/compañeros Relación c/compañeros Vida personal y status Vida personal y status Seguridad Seguridad LA GENTE SE DESMOTIVA CUANDO ESTÁN MAL PERO NO SE MOTIVA SI ESTÁN BIEN ATENDIDOS Logro Reconocimiento Reconocimiento El trabajo mismo El trabajo mismo Responsabilidades Responsabilidades Ascenso Ascenso Crecimiento Crecimiento CUANDO SON ADECUADOS GENERAN UNA FUERTE MOTIVACIÓN

118 UN SITIO MOTIVANTE PARA TRABAJAR UN SITIO MOTIVANTE PARA TRABAJAR 4. Inspirar y Motivar Un buen sitio para trabajar implica: –Eficiencia –Rentabilidad –Innovaciones –Creatividad –Servicio al cliente Y... Una fuerza laboral bien dispuesta, capaz, deseosa de enfrentar nuevos desafíos y trabajar en equipo con una meta en común. Una fuerza laboral bien dispuesta, capaz, deseosa de enfrentar nuevos desafíos y trabajar en equipo con una meta en común.

119 5. Empoderar La responsabilidad por el logro de los resultados no se delega, se comparte Comparta responsabilidades Delegue funciones Otorgue los recursos indispensables.

120 EL LÍDER como ENTRENADOR “ENTRENAMIENTO DE EQUIPOS” ES EL ARTE O LA HABILIDAD DE UN LÍDER PARA TRANSFORMAR EL COMPORTAMIENTO Y LA CULTURA DE TRABAJO DE UN EQUIPO

121 LA IMPORTANCIA DEL TALENTO “NO ES MEJOR LÍDER EL QUE UTILIZA TÁCTICAS SOFISTICADAS SINO AQUEL QUE ES CAPAZ DE LIBERAR TODO EL TALENTO LIBERAR TODO EL TALENTO DE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO”

122 TALENTO = LIBERTAD “ES NECESARIO QUE LA ORGANIZACIÓN TENGA UNOS GRADOS DE LIBERTAD QUE PERMITAN APROVECHAR EL TALENTO DE TODOS”

123 = BUEN CLIMA = DIVERTIRSE TRABAJANDO TALENTO

124 = BUEN CLIMA = DIVERTIRSE TRABAJANDO TALENTO “ESTÁ DEMOSTRADO QUE UN BUEN CLIMA GENERA RESULTADOS SUPERIORES Y QUE PARA ALCANZARLO ES NECESARIO UN AMBIENTE CON CIERTO TONO LÚDICO O DE DIVERSIÓN EN EL TRABAJO”

125 + BUEN TALANTE “CUANDO TRABAJAMOS EN EQUIPO EL TALENTO Y EL BUEN TALANTE VAN DE LA MANO” = TRABAJO EN EQUIPO TALENTO

126 EL BUEN LÍDER, LIBERA EL TALENTO DE SU GENTE, CON BUEN TALANTE, DESARROLLA AMBIENTES DE TRABAJO MOTIVANTES Y TODO CON SU ¡ ACTITUD ! ¡ ACTITUD !

127 Y…. ¿CÓMO ES TU ACTITUD cuando lideras?… ¿Crees que tu ACTITUD se revela en tu expresión física de cada día?

128 INSPIRAR Y MOTIVAR CONOCER A LA GENTE LIDERAZGO PARTICIPATIVO (9.9) PODER DE EXPERTO CREAR RELACIONES SANAS COMPARTIR EL NORTE

129 ACTITUD, ACTITUD, ACTITUD All Blacks Haka HD.mpg

130 PENSAMIENTOS El primer trabajo de un líder es definir la visión. El liderazgo es la capacidad de transformar esa visión en realidad Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acercará a lo que quieres ser mañana Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acercará a lo que quieres ser mañana

131 UN TOQUE DE HUMOR Un hombre vuela en un globo, cuando de repente, se percata de que está perdido; maniobra y desciende lentamente hasta que divisa a alguien en la calle y le grita: - ¡Disculpe! ¿Podría Ud. ayudarme? He quedado a las dos de la tarde con una persona, llevo media hora de retraso y no sé dónde me encuentro. - Claro que sí - le contesta - se encuentra usted en un globo de aire caliente flotando a unos treinta metros de altura, entre los 40 y 42 grados de latitud norte y entre los 58 y 60 grados de longitud oeste. - Es usted asesor, ¿verdad? - pregunta el del globo. - Sí señor. Lo soy ¿Cómo lo ha adivinado? - Es simple: todo lo que me ha dicho es "técnicamente" correcto, pero "prácticamente" inútil. Continúo perdido y voy a llegar tarde a mi cita porque no sé qué hacer con su información... UN TOQUE DE HUMOR Un hombre vuela en un globo, cuando de repente, se percata de que está perdido; maniobra y desciende lentamente hasta que divisa a alguien en la calle y le grita: - ¡Disculpe! ¿Podría Ud. ayudarme? He quedado a las dos de la tarde con una persona, llevo media hora de retraso y no sé dónde me encuentro. - Claro que sí - le contesta - se encuentra usted en un globo de aire caliente flotando a unos treinta metros de altura, entre los 40 y 42 grados de latitud norte y entre los 58 y 60 grados de longitud oeste. - Es usted asesor, ¿verdad? - pregunta el del globo. - Sí señor. Lo soy ¿Cómo lo ha adivinado? - Es simple: todo lo que me ha dicho es "técnicamente" correcto, pero "prácticamente" inútil. Continúo perdido y voy a llegar tarde a mi cita porque no sé qué hacer con su información...

132 UN TOQUE DE HUMOR Y usted es jefe ¿Verdad? - preguntó el de la calle. - Sí señor ¿Cómo lo ha sabido? - Es muy simple. Usted no sabe ni dónde está, ni para dónde va... Ha hecho una promesa que no puede cumplir y espera que otro le resuelva el problema. De hecho, se halla exactamente en la misma situación en que estaba antes de encontrarnos... salvo que ahora, por alguna extraña razón.... ¡La culpa es mía!