“La ADMINISTRACIóN integral DE RIESGOS en las uniones de crédito”

Presentación del tema: "“La ADMINISTRACIóN integral DE RIESGOS en las uniones de crédito”"— Transcripción de la presentación:

1 “La ADMINISTRACIóN integral DE RIESGOS en las uniones de crédito”
Enero 2012

2 Datos relevantes del tema
Existen 29,100,000 citas en internet sobre la Administración Integral de Riesgos y 34,900,000 citas sobre la Gestión de Riesgos. Existen 13,800,000 sobre definiciones de Administración de Riesgos y 29,900,000 sobre la Gestión de Riesgos. No es un tema nuevo y existen muchos casos de éxito. Ejemplo caso Santander: El Modelo Corporativo del Grupo Santander se ha extendido e implantado en sus Sociedades más significativas, aplicando para ello una metodología común y homogeneizando los procedimientos de identificación de los procesos, riesgos y controles, basándose en el “Enterprise Risk Management Integrated Framework”.

3 Datos relevantes del tema
El esquema general del Modelo corporativo es claro y consistente, al asignar a la Dirección responsabilidades concretas sobre la estructura y eficacia de los procesos relacionados directa e indirectamente con la elaboración de la información financiera, así como los controles que sean necesarios para mitigar los riesgos inherentes a dichos procesos. Otra singularidad del Modelo de Control Interno es la completa documentación que acompaña a los procesos, ya que recoge descripciones detalladas de transacciones desde su inicio hasta el registro a contabilidad, pasando por la autorización, registro y procesamiento de las mismas. Las Sociedades del Grupo han documentado sus actividades con el objetivo de cumplir con los siguientes requisitos: Identificar los procesos críticos vinculados de forma directa e indirecta a la generación de la información financiera. Identificar los riesgos, de acuerdo a la clasificación de Basilea, inherentes a los procesos que pudieran generar errores materiales Definir los controles establecidos para mitigar dichos riesgos.

4 Datos relevantes del tema
En términos aproximados, se han documentado en el Grupo más de procesos y subprocesos relacionados directa o indirectamente con la generación de la información financiera, identificados hasta unos eventos de riesgo que podrían originar un error en dicha información, así como controles diseñados e implantados para prevenir los riesgos y mitigar sus efectos. Fuente: Informe Anual de Gestión 2006

5 Código de mejores prácticas en relación al riesgo
Principios Básicos de buen sistema de gobierno corporativo : 1. El trato igualitario y la protección de los intereses de todos los accionistas. 2. El reconocimiento de la existencia de los terceros interesados en el buen desempeño, la estabilidad y la permanencia en el tiempo de la sociedad. 3. La emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la administración. 4. El aseguramiento de que exista la visión estratégica de la sociedad, así como la vigilancia y el efectivo desempeño de la administración. 5. El ejercicio de la responsabilidad fiduciaria del Consejo de Administración. 6. La identificación, la administración, el control y la revelación de los riesgos a que está sujeta la sociedad. 7. La declaración de principios éticos y de responsabilidad social empresarial. 8. La prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés. 9. La revelación de hechos indebidos y la protección a los informantes. 10. El cumplimiento de las distintas regulaciones a que esté sujeta la sociedad. 11. El dar certidumbre y confianza a los inversionistas y terceros interesados sobre la conducción honesta y responsable de los negocios de la sociedad.

6 Obligaciones según código de mejores prácticas
Consejo de Administración Consejo de Administración Consejo de Administración Práctica 7 Se recomienda que, además de las obligaciones y facultades que prevén las leyes específicas para cada sociedad, dentro de las funciones del Consejo de Administración VII. Verificar que se observen los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a que está sujeta la sociedad. X. Asegurar el establecimiento de mecanismos para la identificación, análisis, administración, control y adecuada revelación de los riesgos. Práctica 49 1/2 Se sugiere que se auxilie al Consejo de Administración en la revisión de las premisas de su sistema de control, verificando su alineación con el plan estratégico. Los riesgos a que esta sujeta la sociedad juegan un papel fundamental en su estabilidad y permanencia, a tal grado que pueden poner en peligro la inversión de los accionistas y el beneficio de los terceros interesados, po lo que su identificación, evaluación, administración y control son muy importantes, al igual que los mecanismos para revelar sus efectos. Práctica 49 2/2 Es necesario que el Consejo de Administración este informado permanente por el Director General sobre los riesgos que se han identificado, el impacto cuantitativo que pueden tener en la sociedad, y las medidas que se están tomando para evitarlos o en su caso, administrarlos.

7 Obligaciones según código de mejores prácticas
Consejo de Administración Auditoria Finanzas y Planeación Práctica 50 y 51 Se recomienda que se auxilie al Consejo de Administración en la evaluación de los mecanismos para la identificación, análisis, administración y control de los riesgos a los que esté sujeta la sociedad, así como de los criterios para su revelación, que le presente a su aprobación la Dirección General. Se recomienda que el Director General presente al Consejo de Administración, en cada una de las sesiones del año, un informe sobre la situación que guarda cada uno de los riesgos identificados. Práctica 23 VII. Verificar que se observen los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a que está sujeta la sociedad. Práctica 45 V. Evaluar los mecanismos que presente la Dirección General para la identificación, análisis, administración y control de los riesgos a que esté sujeta la sociedad y dar su opinión al Consejo de Administración. VI. Evaluar los criterios que presente el Director General para la revelación de los riesgos a que está sujeta la sociedad y dar su opinión al Consejo de Administración.

8 Definición y objetivo Definición
Conjunto de objetivos, políticas, procedimientos y acciones que se llevan a cabo para identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los distintos riesgos a que se encuentran expuestas las Instituciones, así como sus Subsidiarias Financieras. (CNBV) Es el proceso de administrar la severidad de eventos adversos dentro de los límites establecidos por la institución. Objetivo: El objetivo de la administración de riesgo se refiere a la prevención de problemas potenciales, como a la detección y corrección, no eliminando el riesgo sino administrarlo, manteniéndolo dentro de la estrategia y las políticas definidas por la institución para minimizar la volatilidad de los resultados.

9 Componentes metodológicos de una buena Administración de Riesgos
Estrategias, Límites, Políticas Estructura Organizacional, y Recursos Humanos Soluciones Tecnológicas AR Procesos Clave AR Arquitectura de datos e Información Metodologías de Valuación y Medición Infraestructura Administración de Riesgos (AR) Gobierno Corporativo y Controles Internos Identificación Medición Monitoreo Diagnóstico Validación Implementación Diseño CREDITO LIQUIDEZ MERCADO OPERATIVO ESTRATEGICO Administración CAPITAL

10 Tipos de Riesgo

11 Categorías de Riesgos Riesgo Financiero Riesgo de crédito
Riesgo de mercado Riesgo de liquidez Riesgo Operacional Riesgo tecnológico Riesgo de personas Riesgo de operación Riesgo de fraude externo Riesgo de fraude interno Riesgo de seguridad Riesgo Externo Riesgo político Riesgo macroeconómico Riesgo del sistema financiero Riesgo de catástrofes naturales Riesgo de seguridad

12 Tipos de estrategias de gestión de riesgo
Existen distintos tipos de estrategias que pueden ser utilizadas para gestionar los eventos de riesgo, las cuales deben ser definidas y ser consistentes con la estrategia y objetivos de la institución. Tipos de estrategia Acciones Evitar Controlar Financiar Transferir Subcontratar Salir o Evitar Prevenir Mitigar Provisionar Asegurar Coberturas

13 Tipos de estrategias de gestión de riesgo
Para determinar qué tipo de estrategia es la más conveniente, hay que realizar un análisis de factores de probabilidad de ocurrencia y costo, como se ejemplifica en el siguiente diagrama. BAJO Costo ALTO BAJA Probabilidad de ocurrencia ALTA

14 Estructura Organizacional y Gobierno Corporativo
Modelo de Estructura Organizacional para la adecuada instrumentación de la gestión integral de riesgos.

15 Proceso de gestión de riesgo
Plataforma tecnológica (PT) Servicios a Autoridades Mercado Captación Empresa tendrá una seguridad razonable de lograr sus objetivos Estrategias Objetivos de Empresa Plan Estratégico Servicios a Clientes Jurídico Comunicación Innovación y Calidad Planeación y Finanzas Secretaria General Auditoría Interna Administración de Riesgos Estratégicos Cumplimiento Financieros Operacionales Cobertura Logro de los objetivos de Empresa Riesgos Monitoreo Comité de Riesgos Comité de Auditoría Consejo de Administra-ción CUMPLIMIENTO Enfoque ENFOQUE COORDINADO DE RIESGOS Alineación con los objetivos de Empresa Dirección Ejecutiva Contraloría Interna Traspasos Operaciones y Unidades de Negocio Nuevos productos Tecnología y Operación Centros de servicios Canales de Atención Cartera Funciones de Soporte Fun ciones de Riesgo Coprorativo Otras de Apoyo Evaluar Mejorar Moni-torear Gobierno y Organización Estrategia de Administración de Riesgos Reporte y Comunicación Herramientas y Tecnología Cultura y Capacitación Otros servicios DESEMPEÑO

16 Mapa de Riesgos Estratégicos Operacionales Financieros Cumplimiento

17 Actividades de administración de riesgos
Elementos clave de una administración efectiva de riesgos Evaluar Mejorar Monitorear La Administración evalúa periódicamente el perfil de riesgos a través de la evaluación de las actividades de riesgos y controles integradas en los procesos de negocio La Administración ejecutiva junto con las áreas de negocio y las funciones de soporte implementan las mejoras direccionadas a la administración de riesgos y controles clave Las funciones de aseguramiento realizan el monitoreo de las actividades para asegurar que los procesos están operando como fueron diseñados, que los controles son efectivos y los riesgos están administrados Actividades de administración de riesgos Las actividades de administración de riesgo deben estar alineadas e integradas en los procesos de negocio

18 Elementos clave de una administración efectiva de riesgos
Patrocino de la alta dirección Administración de riesgos (AR) / Comité de Riesgos Dueños de riesgos y responsables Consejo de Administración Herramientas de soporte (Workflow) Repositorios de datos Sistemas de alerta temprana Herramientas de análisis y modelación Reportes (externos e internos) Procedimientos de escalamiento Administración de crisis Comunicación con interesados Medidas y recompensas Conducta (Integridad / Ética) Identificación de habilidades Capacitación Alineados con los objetivos del negocio Apetito y tolerancia al riesgo Politicas y procedimientos de AR Lenguaje de riesgos Gobierno y Organización Estrategia de Administración de Riesgos Reporte y Comunicación Herramientoas y Tecnología Cultura y Capacidad Componentes de la administración de riesgos Los componentes de administración de riesgo proveen un soporte funcional para coordinar y sostener la efectiva administración de las actividades de riesgo

19 Incrementando la eficiencia y la efectividad del Control Interno
Determinar el alcance de la evaluación de riesgos Desarrollar el entendimiento de los riesgos y alinearlos con las iniciativas y estrategias clave del Instituto Priorizar los riesgos y procesos Evaluar en función a la importancia de los controles del Instituto, especialmente los controles de monitoreo, con un enfoque mayor sobre tecnología de información, control interno, prevención de fraudes y generación de infromación financiera ¿Qué probar? ¿Cómo probar? ¿Quién probará? ¿Cuándo probará? Reportar los hallazgos y sugerencias por riesgo y proceso Proporcionar el reporte completo a la Dirección General y al Comité de auditoría Racionalizar Eliminar del programa los controles redundantes e irrelevantes Optimizar Seleccionar los controles mas eficientes a probar antes que otros que mitigan el mismo riesgo Mejorar Modificar, re-diseñar o hacer re-ingeniería a los procesos subyacentes a la estructura de control Identificar las cuentas de alto riesgo, con sus procesos relacionados y su localización Ligar los controles a nivel entidad y las cuentas de riesgo moderado y bajo, con los procesos relacionados Paso 5 Control y Proceso “ROM” Paso 4 Programa de pruebas Paso 3 Revisión de los controles Paso 2 Evaluación de los controles a nivel entidad Paso 1 Evaluación de riesgos

20 Evaluación de Riesgos Administración (Ejecutiva y Unidades de Negocio) Iniciativas clave y Cambios en el Instituto Fraudes Eventos externos del sector Auditor externo Conocimiento y manejo de riesgos anteriores y resultados de auditoría Entradas Identificar y evaluar riesgos Priorizar riesgos Enlazar los procesos de negocio Evaluar la administración y el control de las actividades Alto Moderado Bajo Areas Centrales Centros de Servicios Funciones de soporte Entrevistas Talleres Encuestas Banca Institucional Operaciones y Unidades de Negocio Banca Comercial Tecnología y Operación Centros de servicios Canales de Atención Cartera Servicios a Clientes Jurídico Relaciones Institucuionales Innovación y Calidad Planeación y Finanzas Funciones de Soporte Otras de Apoyo

21 Barreras en la implementación de la Administración de Riesgos

22 Circular Única Bancaria (CUB)
Las Instituciones, para la Administración Integral de Riesgos deberán: I. Definir sus objetivos sobre la exposición al riesgo y desarrollar políticas y procedimientos para la administración de los distintos tipos de riesgo a los que se encuentran expuestas, sean éstos cuantificables o no. II. Delimitar claramente las diferentes funciones, actividades y responsabilidades en materia de Administración Integral de Riesgos entre sus distintos órganos sociales, unidades administrativas y personal de operación y de apoyo, en los términos del presente capítulo.

23 Circular Única Bancaria (CUB)
III. Identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los riesgos cuantificables a los que están expuestas, considerando, en lo conducente, los riesgos no cuantificables. IV. Agrupar, considerando a sus Subsidiarias Financieras, los distintos tipos de riesgo a que se encuentran expuestas, por Unidad de Negocio o por Factor de Riesgo, causa u origen de éstos. Adicionalmente, los agruparán de forma global, incorporando para ello los riesgos de todas las Unidades de Negocio o los Factores de Riesgo, causa u origen de los mismos.

24 Conclusión Es importante el que las Uniones de Crédito desarrollen e implementen mecanismos de gestión de riesgo por varias razones, entre las que están: Poder mantener operaciones estables en escenarios de crecimiento acelerado. Garantizar su viabilidad financiera a través de una operación más eficiente. Prevenir o mitigar los efectos negativos de los eventos de riesgo. Permite tener mejor información de posibles efectos, tanto positivos como negativos de las decisiones. El éxito no será únicamente el resultado financiero presente y proyectado, sino la capacidad y alcance de un sistema de gestión de riesgo, que les permita prepararse para los riesgos potenciales futuros.

25 Conclusión La eficacia de las responsabilidades de vigilancia del Consejo y las certificaciones de los ejecutivos sobre la estructura de control interno está típicamente comprometida por: Ligas entre las actividades de gobierno corporativo y las de control. Un marco de referencia de control documentado. Estructura de control interno existente que cubra controles de revelación. Visión sobre la eficacia de actividades de control. Necesidad de un programa de cumplimiento e infraestructura, una medida y monitoreo de eficacia y alineación entre gobierno corporativo y actividades de control de unidades/funcionales del negocio que provea una base para la certificación y afirmación de la administración. El riesgo se encuentra directamente relacionado con las actividades de control Gobierno Vinculo ausente: Programa de Cumplimiento & Infraestructura Actividades de Control

26 Catálogo de Riesgos

27 Catálogo de Riesgos

28 Catálogo de Riesgos

29 Catálogo de Riesgos

30 Catálogo de Riesgos

31 Catálogo de Riesgos

32 Catálogo de Riesgos

33 Catálogo de Riesgos

34 Muchas gracias JOSE ROCHA VACIO SOCIO DIRECTOR www.rochamendoza.com.mx
+ 52 (55)