REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN AÑO 2011. ENTRADAS REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 1.PLATAFORMA ESTRATEGICA: Misión-Visión- Objetivos-Política-Valores. 2.RESULTADOS.

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1 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN AÑO 2011

2 ENTRADAS REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 1.PLATAFORMA ESTRATEGICA: Misión-Visión- Objetivos-Política-Valores. 2.RESULTADOS AUDITORÍAS INTERNAS. 3.DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS. 4.INDICADOR PQR Y PRODUCTO NO CONFORME. 5.ACCIONES CORECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA. 6.RECOMENDACIONES DE MEJORA. 7.EFICACIA, CONVENIENCIA Y ADECUACIÓN.

3 1. PLATAFORMA ESTRATEGICA MISIÓN Somos una empresa que comercializa vehículos, repuestos y servicios de calidad, contando con un personal competente, con herramientas y equipos de alta tecnología, buscando satisfacer las necesidades del cliente, logrando así confiabilidad, permanencia y rentabilidad. La misión de la compañía no ha sufrido modificación alguna.

4 1. PLATAFORMA ESTRATEGICA VISIÓN Ser reconocido como el mejor concesionario TOYOTA del país cumpliendo con la filosofía de la marca en sus procesos y los servicios que presta, garantizando así la satisfacción a sus clientes, la estabilidad de sus empleados, la rentabilidad de sus accionistas y el cuidado del medio ambiente. La visión de la compañía no ha sufrido modificación alguna; el alcance se ve reflejado en los objetivos de calidad.

5 1. PLATAFORMA ESTRATEGICA OBJETIVOS En el 2015 ser líderes en la Comercialización de vehículos, repuestos y servicios de calidad. Cumplir con la evaluación anual de competencias al 100% y clima laboral del personal de la compañía garantizando un índice igual o mayor al 86%. Garantizar la disponibilidad de herramientas y equipos sugeridos por la Marca Toyota en un índice igual o superior al 95%. Cumplir con los requisitos de evaluación mensual de satisfacción del cliente definidos en el CSI posventa y comercial. En los objetivos de la compañía se deja establecido el límite de tiempo para el alcance de la visión y los parámetros para cumplirlo.

6 1. PLATAFORMA ESTRATEGICA POLÍTICA DE CALIDAD Autoamerica S.A. se compromete a: Ofrecer servicios de comercialización de vehículos nuevos TOYOTA, usados multimarca, venta de repuestos, accesorios, servicio de taller en mecánica y colisión. Satisfacer las expectativas de nuestros clientes, a través del negocio posventa. Proteger los activos de información de la Empresa garantizando la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. Contar con proveedores confiables que presten servicios con calidad, precio y disponibilidad. Promover el cuidado del medio ambiente mediante el uso adecuado de los recursos y disposición de residuos.

7 1. PLATAFORMA ESTRATEGICA POLÍTICA DE CALIDAD Estamos comprometidos con el cumplimiento de la ley y el desarrollo permanente de nuestra gente. Promover el uso adecuado de los elementos de protección y seguridad. Fortalecer permanentemente la seguridad física, operacional, patrimonial, ambiental y ocupacional. El respeto por las personas y mejoramiento continuo son los pilares que soportan la filosofía de la organización. La compañía establece una seria de compromisos encaminados al logro de la visión y los objetivos.

8 1. PLATAFORMA ESTRATEGICA Para la divulgación de la plataforma estratégica la alta dirección tiene definidos unos acordeones con toda la plataforma estratégica, esta información fue entregada a todos y cada uno de las personas de la organización y en el momento del ingreso de una persona nueva el área de calidad provee esta herramienta.

9 2. RESULTADOS AUDITORÍAS INTERNAS. En el mes de Octubre se llevaron a cabo las auditorías internas de calidad, cumpliendo con lo planeado; se realizó un proceso de dos días en los que fueron auditados todos los procesos y de los cuales se obtuvo el siguiente resultado:

10 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO CSI (Indice de Satisfacción al Cliente) - Industriales

11 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO CSI (Indice de Satisfacción al Cliente) - Palacé

12 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO

13 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO SEDES ENEROFEBREROMARZOABRILMAYOJUNIOJULIOAGOSTOSEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBREDICIEMBRETOTALES PALACE 4437414050424549515051 551 INDUSTRIALES 303233 3432353235 3633400 SAN FERNANDO 76778678889990 DURESPO 55555555555560 URABÁ 22222222222224 TOTALES 88828887998794961011001031001125

14 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS VENTAS SEDES MES A MES GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO

15 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS VENTAS SEDES MES A MES GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO

16 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS VENTAS SEDES MES A MES GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO

17 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS NUEVO

18 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Regresar GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS

19 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Regresar GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS

20 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Regresar GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS

21 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Regresar GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS

22 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS Regresar GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS

23 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MECANICA Y COLISIÓN CSI (Indice de Satisfacción del Cliente INDUSTRIALES)

24 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MECANICA Y COLISIÓN CSI (Indice de Satisfacción del Cliente PALACÉ)

25 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MECANICA Y COLISIÓN

26 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MECANICA Y COLISIÓN

27 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MECANICA Y COLISIÓN

28 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MECANICA Y COLISIÓN

29 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE MECANICA Y COLISIÓN

30 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN REPUESTOS Y ACCESORIOS

31 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN REPUESTOS Y ACCESORIOS

32 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN REPUESTOS Y ACCESORIOS

33 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN REPUESTOS Y ACCESORIOS

34 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

35 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

36 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN HUMANA  Presentar a la junta proyecto de comunicaciones general y de comités primarios  Comunicación en la intranet como herramienta de comunicación:  Información semanal de la compañía avances estratégicos, “andan diciendo por ahí”, personajes de la compañía, lanzamientos de productos y servicios.  Campañas que estimulen los valores colectivos utilizando carteleras, intranet, entre otros.  Programa “Café con el Presidente”.  Pendones, mensajes. Cartas de bienvenidas.

37 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN HUMANA DESARROLLO Y GESTION DEL DESEMPEÑO  Identificación del talento clave de la organización.  Actividad que se desarrolla en compañía con la juntas de cada organización.  Evaluar el talento clave de la organización.  Diseñar los planes de desarrollo, plan de carrera y/o sucesión de los talentos de la organización.  Revisar el modelo de evaluación de desempeño ajustándolos a las necesidades de la organización, con aplicación anual, y con énfasis en los planes de mejora.

38 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN HUMANA 6. CAMPAÑA DE FORMACIÓN EN VALORES (HONESTIDAD): Campaña llevada a cabo durante todo el año 2011, con charlas, actividades lúdicas, recordatorios, comunicados y otras metodologías, que lleven a los empleados a sintonizarse con los Valores que deben tener los miembros de la organización Agenciauto. Empezando con el valor de la Honestidad, como insignia principal del programa. 7. OTROS CURSOS: Monto destinado a la realización de cursos específicos de acuerdo a las necesidades de cada área.

39 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE En el año 2011 se ha acompañado a todos los procesos de la compañía en los diferentes procesos de certificación y programas de mejoramiento como son: Certificación KODAWARI TOYOTA sede Industriales Recertificación KODAWARI TOYOTA Sede Palacé Certificación ECT Sede Industriales para el mes de Noviembre Auditoría de Seguimiento ISO 9001 en el mes de Octubre Desarrollo del programa SUMO Se ha trabajado en tres grandes kaizen en las áreas de posventa y usados; dos de ellos serán presentados en la maratón pos venta de Guatemala

40 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE En materia ambiental se ha realizado la correcta disposición de los siguientes residuos peligrosos: 4.500 galones aprox. de aceite usado con la empresa Recitrac 472 kilos de trapo y estopa contaminada con aceite con la empresa ASEI Se desarrollaron las respectivas caracterizaciones de aguas en las sedes Palacé e Industriales, en los meses de julio y agosto. Desde el mes de febrero se está trabajando de la mano con el Área Metropolitana en el proyecto producción más limpia en los talleres automotrices.

41 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN SISTEMAS SUMMANVALOR MESVALOR AÑO Licencias Redhat$ 250.500$ 3.006.000 Antivirus Kasper$ 316.667$ 3.800.000 Correo Zimbra$ 298.0003.576.000 Correo Zimbra Movil00 $ 807.667$ 9.692.000 DIATELVALOR MESVALOR AÑO Mantenimiento Plantas Telefonicas (dos sedes)$ 350.000$ 4.200.000 $ 350.000$ 4.200.000 COMNENTVALOR MESVALOR AÑO Enlace Palace Enlace Palace Industriales Enlace Palace Itagui Alquiler Equipos-Antenas radiofrecuencia$ 1.706.322$ 20.475.864 $ 1.706.322$ 20.475.864 TELMEXVALOR MESVALOR AÑO Internet Dedicado Alquiler y servicio$ 945.000$ 11.340.000 Intranet Local Alquiler y servicio$ 1.600.000$ 19.200.000 $ 2.545.000$ 30.540.000 UNEVALOR MESVALOR AÑO Internet$ 360.000$ 4.320.000 Telefonia$ 2.000.000$ 24.000.000 $ 2.360.000$ 28.320.000 DATECSA VALOR MESVALOR AÑO Rentas de todas las maquinas de impresión y Multifuncionales. 15 EN TOTAL$1700000 $20.400.000 NOTA: El nuevo auxiliar realiza dicho mantenimiento. $1.700.000$20.400.000

42 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN MERCADEO Y COMUNICACIONES GERENCIA DE RELACIÓN CLIENTE GERENCIA DE MERCADEO AUTOAMÉ RICA Trabajar en equipo en miras de la planeación estratégica de la marca, con objetivos a mediano y largo plazo del posicionamiento del concesionario y la cadena de valor que obtendrá la marca en el tiempo.

43 3. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS GESTIÓN MERCADEO Y COMUNICACIONES Recibe de la marca y/o de las áreas internas del concesionario los diferentes requerimientos Canaliza hacia la agencia de publicidad para solicitar los artes Recibe aprobación interna y de parte de TDC Envía las piezas a producción Recibe las propuestas publicitarias de los diferentes proveedores y eventos Una vez aprobada la actividad, coordina la logística Verifica que todo esté a punto. Recibe las facturas de los proveedores Realiza el cobro de publicidad a TDC Realiza las encuestas de satisfacción de vehículos nuevos y usados y le hace el seguimiento al CSI comercial con la fuerza de ventas Vela por el estado de las vitrinas, la exhibición de los vehículos, la información referenciada con sus fichas técnicas y los precios Alimenta el canal de comunicación interno con las actividades actuales de la compañía ANALISTA DE MERCADEO Y PUBLICIDAD Recibe las aplicaciones y los requerimientos de las estrategias comerciales y de posventa para actualizar los contenidos de las páginas Web, envía los boletines electrónicos y retroalimenta la base de datos de los contactos recibidos para transferirlos a las de CRM con los clientes Aquí el analista de CRM es clave y se contrataría por medio tiempo o parcialmente, para que la información de los clientes, sea clasificada y categorizada PUBLICISTA Proyecto a mediano plazo Continuar bajo el proceso de formación comercial, alineado bajo los módulos de Estilo Comercial Toyota Realizar nuestra propia cadena de valor al interior de la organización, donde se integren las demás áreas, para trabajar bajo la transformación cultural hacia un mejor servicio al cliente Optimizar las herramientas tecnológicas para obtener la efectividad con un acorde manejo de CRM y el apoyo de un contact center que potencialice las ventas de otros servicio s de la compañía. CONTACT CENTER + CRM

44 4. PRODUCTO NO COMFORME

45 4. INDICADOR PQR COMPARATIVO PQR INDUSTRIALES CAUSA2008200920102011 PQRCANT% % % % Motor 583%150%225% Frenos 150%338% Suspensión 0% Ruido 0% Disponibilidad Rpto 113% Sistema Eléctrico 113% Acabados B&P 117% 0% Calidad forro cuero 0% Aire Acondicionado 113% TOTAL01006 2 8

46 4. INDICADOR PQR COMPARATIVO PQR PALACE CAUSA2008200920102011 PQRCANT% % % % Motor333%19%110%214% Frenos222% 110%643% Suspensión111% 0% Ruido222%19% 0% Disponibilidad Rpto 327%770%214% Sistema Eléctrico111%19% 0% Desgaste de Clutch 436%110%17% Calidad forro cuero 19% 0% Llantas 17% Aire Acondicionado 214% TOTAL9100111001010014100

47 5. ACCIONES CORECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA A la fecha la organización ha generado 14 acciones correctivas, 10 de ellas surgieron del proceso de auditorías internas y 4 producto del día a día. A la fecha la organización ha generado 14 acciones correctivas, 10 de ellas surgieron del proceso de auditorías internas y 4 producto del día a día. El programa SUMO ha generado 59 oportunidades de mejora de las cuales han sido implementadas 20. El programa SUMO ha generado 59 oportunidades de mejora de las cuales han sido implementadas 20. Se mejoraron las instalaciones de la sede industriales con el fin de mejorar el servicio al cliente y hacer más dinámica y efectiva la operación de taller Se mejoraron las instalaciones de la sede industriales con el fin de mejorar el servicio al cliente y hacer más dinámica y efectiva la operación de taller Se ha llevado a cabo tres grandes mejoramientos trabajados bajo la herramienta KAIZEN; a continuación se describe el planteamiento de estas actividades; a la fecha se sigue midiendo el resultado de las contramedidas desarrolladas, los Kaizen son: Se ha llevado a cabo tres grandes mejoramientos trabajados bajo la herramienta KAIZEN; a continuación se describe el planteamiento de estas actividades; a la fecha se sigue midiendo el resultado de las contramedidas desarrolladas, los Kaizen son:

48 BRECHA SITUACIÓN IDEAL: La capacidad instalada dentro del concesionario distribuida (100%) así: Taller: 21 espacios. Usados: 58 espacios. Nuevos: 24 espacios (incluyendo vitrina). Clientes: 9 espacios. Empleados: 6 espacios. Total capacidad instalada 118 bahías equivalente al 100% de la capacidad instalada. SITUACIÓN ACTUAL: con la capacidad instalada dentro del concesionario hay saturación así: Taller: 19 espacios. Usados: 70 espacios. Nuevos: 35 espacios (incluyendo vitrina). Clientes: 5 espacios. Empleados: 10 espacios. Total ocupación 139 bahías equivalentes al 115% de la capacidad instalada. La capacidad instalada de concesionario se encuentra excedida en un 15%. META: Ser reconocido como el mejor concesionario Toyota del país cumpliendo con la filosofía de la marca en sus procesos y los servicios que presta, garantizando la satisfacción del cliente.

49 BRECHA SITUACIÓN IDEAL: Obtener un margen Neto del 19% al mes de Diciembre de 2011 SITUACIÓN ACTUAL: El Margen Neto en el año 2010 fue de 14.76% en el Almacén de Repuestos El Margen Neto se encuentra 4.24% por debajo de la situación ideal. META: Somos una empresa que comercializa vehículos, repuestos y servicios de calidad, contando con un personal competente, con herramientas y equipos de alta tecnología, buscando satisfacer las necesidades del cliente, logrando así confiabilidad, permanencia y rentabilidad. KAIZEN GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN DE REPUESTOS

50 BRECHA SITUACIÓN IDEAL: El inventario de vehículos usados es <= a 50 vehículos SITUACIÓN ACTUAL: El inventario de vehículo usados a marzo de 2011 es de 85 vehículos El proceso de usados tiene 35 vehículos de sobre inventario META: Ser el mejor concesionario de vehículos usados de la ciudad de Medellín KAIZEN GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN VEHÍCULOS USADOS

51 5. ACCIONES CORECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA SUMOS PRESENTADOS EN ENTRE 2010 Y 2011 APROBADOS Y EJECUTADOS APROBADOS SIN EJECUTAR STAND BY NO APROBADOS PALACÉ2482311 INDUSTRIALES3537196 PARTICIPACIÓN POR ÁREAS COMERCIALTALLERUSADOSALMACÉNSERVICIOSADMINISTRATIVA PALACÉ119 1 1 INDUSTRIALES41663

52 5. ACCIONES CORECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA AHORROS A LA FECHA SUMO: POCETA CON AGUA DE POZO MESCONSUMO junio157m3m3 El promedio de gasto de agua de junio a noviembre de 2010 es de 154 m3 esto sin tener en cuenta septiembre que tuvo un sobre consumo. Luego del sumo de diciembre de 2010 a junio de 2011 es de 108 m3. El ahorro en promedio es de 46 m3 mensuales. julio159m3m3 agosto159m3m3 septiembre310m3m3 octubre183m3m3 noviembre155m3m3 diciembre108m3m3 enero132m3m3 febrero94m3m3 marzo110m3m3 $ 75.440 AHORRO MES abril95m3m3 12 MESES mayo104m3m3 $ 905.280 AHORRO AÑO junio115m3m3 SUMO: COMPRESOR CILINDRO MORDAZA $ 95,00 V/R MINUTO 10AHORRO EN MINUTOS $ 950,00AHORRO PESOS EN 10 MINUTOS 7PROMEDIO ENTRADAS DÍA REV 10000, 20000, 30000, 40000 $ 6.650,00AHORRO POR DÍA 22DÍAS HÁBILES MES $ 146.300,00AHORRO MES $ 1.755.600 AHORRO AÑO SUMO: BAJAR COSTOS DE PAPELERÍA Ahorro en resmas de papel $ 300.000 SUMO: ORGANIZACIÓN ARCHIVO Aorro en la compra de un archivador $ 457.000

53 5. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA

54 5. ACCIONES CORECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA HALLAZGOACCION CORRECTIVARESPONSABLEFECHA FIN Comunicación entre puntos de encuentro poco efectiva. Dotar a los coordinadores de evacuación con radios de comunicación o mejorar la frecuencia de cobertura entre los teléfonos inalámbricos. Gerencia Administrativa y financiera. Sistema de alarma no se escuchó en su totalidad. Aunque la sirena se escucho parcialmente, aun se requiere realizar ampliación en otras zonas por medio de parlantes y/o otros medios. Mantenimiento/proveedor ACCIONES PREVENTIVAS En el mes de junio se llevaron a cabo simulacros de evacuación en las sedes Palacé e Industriales, de esta actividad surgieron algunas acciones correctivas tales como:

55 5. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA ACCIONES PREVENTIVAS El gerente general inicia en el mes de mayo una política de restricción de gastos como medida preventiva para los efectos que puedan generarse a raíz del tsunami en Japón. Se emite un correo y se realiza control y seguimiento en los comité operativos de análisis de balance. Desarrollo de campañas de prevención en riesgos de salud tales como: Campaña de salud visual – brigada de evaluación del cáncer de mama y próstata – Jornadas de vacunación – Evaluación auditiva. En el área de almacén se llevan a cabo inventarios aleatorios con periodicidad semanal y parciales con periocidad mensual con el de realizar control de inventarios y detectar descuadres o anomalías oportunamente.

56 5. ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA ACCIONES PREVENTIVAS Se instala en el escritorio de los computadores de los asesores comerciales, un acceso directo a la pagina de la procuraduría, con el fin de consultar datos de los clientes, antes de iniciar el proceso de venta y así poder identificar oportunamente antecedentes judiciales que puedan generar inconvenientes en el desarrollo del negocio. Con miras a aumentar las CPU's, mejorar el CSI, y lograr la retención de los clientes, se comenzó con el seguimiento pre servicio. Teniendo como método la programación de futuros mantenimientos y el análisis de las causas de no retornos de los clientes al taller. De no tener esta herramienta el CSI disminuiría, las CPU's se reducirían y existiría el aumento de deserción.

57 6. RECOMENDACIONES DE MEJORA Identificar deficiencias de manejo de la plataforma de sistemas y realizar cronograma de capacitación interna. Identificar deficiencias de manejo de la plataforma de sistemas y realizar cronograma de capacitación interna. Realizar diagnóstico de la situación actual en el funcionamiento del sistema de información en la sede industriales con el fin de mejorar la velocidad de los canales de comunicación. Realizar diagnóstico de la situación actual en el funcionamiento del sistema de información en la sede industriales con el fin de mejorar la velocidad de los canales de comunicación. Establecer cronograma de implementación del BSC para el año 2012, este cronograma deberá estar planteado el día 30 de diciembre de 2011. Establecer cronograma de implementación del BSC para el año 2012, este cronograma deberá estar planteado el día 30 de diciembre de 2011.

58 6. RECOMENDACIONES DE MEJORA Fortalecer la difusión de los indicadores por parte de los líderes de los procesos a todos los integrantes de los equipos de trabajo. Fortalecer la difusión de los indicadores por parte de los líderes de los procesos a todos los integrantes de los equipos de trabajo. Implementar el programa viernes con calidad a partir del mes de febrero de 2012, con miras a fortalecer la cultura de calidad y conocimiento del SGC de Autoamerica. El cronograma de esta actividad debe estar listo en el mes de diciembre de 2012. Implementar el programa viernes con calidad a partir del mes de febrero de 2012, con miras a fortalecer la cultura de calidad y conocimiento del SGC de Autoamerica. El cronograma de esta actividad debe estar listo en el mes de diciembre de 2012.

59 6. EFICACIA, CONVENIENCIA Y ADECUACIÓN Se considera que el SGC de Autoamerica es eficaz, debido a que cumple con los objetivos (indicadores de desempeño), planteados en la filosofía estratégica de la compañía. El SGC de Autoamerica es adecuado, debido a que cumple con los requisitos internos y externos. El SGC de Autoamerica es conveniente, por que se impulsa mejora continúa permanentemente, hay una cultura de mejoramiento continuo.