Orientación al mercado y gestión del valor del cliente Prof

Presentación del tema: "Orientación al mercado y gestión del valor del cliente Prof"— Transcripción de la presentación:

1 Orientación al mercado y gestión del valor del cliente Prof
Orientación al mercado y gestión del valor del cliente Prof. Julian Villanueva

2 ¿Cómo compiten las empresas?

3 ¿Por qué poner al cliente en el centro de la estrategia?
Comoditización: los productos son indiferenciados las relaciones con los clientes pueden ser diferenciadas Hipercompetencia: innovaciones y estrategias son copiadas por los competidores presión en los precios Deslealtad entre los clientes churn en alza

4 Comoditización Fuente: A.C. Nielsen

5 Hipercompetencia Tiempo de reacción a estrategias comerciales
Cuentas remuneradas Libretas remuneradas Hipotecas 1989 1993 1995 6 meses Interés del 11% en depósitos >500,000ptas Libretas al 7%, regalos,… Hipoteca al 9.5% fijo… BS BBV BCH Banesto 15 dias BS BCH BBV Banesto 2 dias BS BCH Banesto

6 Fuente: Cigliano et al. (2000)
En todos los sectores, los clientes evalúan alternativas sistemáticamente... A pesar del gran número de proveedores con programas de lealtad A pesar de la aparente popularidad de los programas de lealtad entre clientes (53% en vestido, 21% en alimentación) Fuente: Cigliano et al. (2000)

7 La empresa vale lo que valen sus clientes
beneficios B tiempo A A: Coste de adquisición B: Beneficios a lo largo de la relación VC= B - A

8 Barreras a la gestión de clientes
Marketing visto como “comunicación” Desconfianza hacia los modelos econométricos Miedo al cambio organizativo Desconocimiento de los perfiles necesarios Desconfianza hacia el “exceso” de información Barreras a la gestión de clientes

9 Conclusión: Minimal Marketing
Carencia de recursos adecuados Campañas poco segmentadas La inteligencia de clientes como proceso y no como “filosofía” de gestión La gestión de la inteligencia de clientes externalizada, o internalizada al más junior de la organización Sin cambios organizativos

10 Ejemplo: Harrah’s Entertainment
Construir programas de marketing eficientes usando: Tarjeta de lealtad + Creatividad + Experimentación Uso de ‘eventos’: p.ej., un cliente que gastaba $300/mes en el casino y que lleva 3 meses sin venir: llamarle y ofrecerle algo para que vuelva (una cena, $30 en fichas) Experimentar con distintas ofertas ($10, $20, $30) y medir cuál es la más eficiente Medir la cuota de bolsillo (clientes actuales gastan solo el 36% en Harrah’s)

11 ¿Qué es orientación comercial?
La habilidad de comprender y de satisfacer a los clientes La habilidad de la organización para generar, diseminar y utilizar información de calidad sobre los clientes y competidores La coordinación de recursos interfuncionales en la creación de un elevado valor para el consumidor

12 Cambiar comportamientos
Agenda Medir, medir, medir Entender al cliente Cambiar comportamientos

13 Medir, medir, medir 1

14 Las métricas de control no suplantan la estrategia, pero no mirarlas puede hacer que las malas noticias lleguen demasiado tarde…

15 ¿Qué es un Cuadro de Mandos Comercial?
Conjunto de métricas que indiquen la salud de la estrategia comercial Que midan el Retorno del Marketing (ROMA) Que sirvan para establecer objetivos y asignar responsables Que sirvan para detectar de manera temprana desviaciones con respecto al objetivo

16 Crear un Cuadro de Mandos Comercial basado en el concepto del Customer Equity
Valor de la empresa Beneficios de la empresa Lo que la empresa obtiene Impacto financiero Adquisición o primera compra Retención o repetición de compra Venta cruzada Customer Lifetime Value (CLV) Lo que los consumidores hacen Resultado comportamiento Valor percibido Satisfacción Calidad de servicio Lo que los consumidores piensan Constructos personales Confianza Lealtad Compromiso Promociones Canales Producto… Lo que la empresa hace Acciones comerciales Servicio Programas de lealtad Precios Fuente: Gupta & Zeithaml (2005)

17 Seleccionar las métricas que…
impacten la cuenta de resultados de la empresa de manera directa o indirecta tengan credibilidad en la alta dirección se usen con cierta frecuencia sean fáciles de medir sean accionables

18 F I N A ZAS MARKETING OPERACIONES VENTAS
Huir del modelo de “silos”. La inteligencia comercial debe fluir a lo largo de la organización. Todos los departamentos inciden en el valor del cliente. F I N A ZAS MARKETING OPERACIONES VENTAS

19 Entender al cliente 2

20 ¿Cómo se siente el cliente que necesita sus productos o servicios?
preocupado inseguro ignorante impaciente escéptico desconfiado expuesto

21 La evaluación de la calidad del servicio que ofrecemos está en la mente del cliente... ¿Cómo nos ve?
¿Entienden mis necesidades? ¿Recompensan mi lealtad? ¿Ofrecen un buen servicio? ¿Explican lo que hacen? ¿Muestran entusiasmo? ¿Ofertan productos que necesito? ¿Utilizan los canales de comunicación adecuados? ...

22 Goethe “” We only see what we know

23 Algunas preguntas... ¿Hacia dónde migran nuestros clientes?
¿Cómo son los clientes abandonistas? ¿Por qué se van? ¿Qué atributos nos diferencian de la competencia? ¿Por qué unos segmentos son menos fieles que otros? ¿Cómo podemos recapturar un cliente perdido? ¿Qué quiere un cliente inactivo?

24 Métodos de escucha Fuente: Understanding Customers, Luc Wathieu, HBS

25 Cambiar comportamientos
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26 Rigby et al. “” A menudo acaban tratando de construir relaciones con los clientes equivocados, o tratando de construir relaciones con los mejores clientes de una manera equivocada

27 Marta Fernández 2300€ en cuenta corriente Cliente desde 1999

28 Marta Fernández 2300€ en cuenta corriente Cliente desde 1999 Profesional liberal Uso intensivo en tarjeta de crédito

29 Marta Fernández 2300€ en cuenta corriente Cliente desde 1999 Profesional liberal Uso intensivo en tarjeta de crédito 80% del gasto en tarjetas es en viajes y restaurantes Este mes ha reducido su volumen de operaciones con el banco Hipoteca con otro banco Acaba de montar un estudio de arquitectura

30 Monitorizar el ciclo de vida de los clientes puede ayudar a crecerlos
Ningún gasto desde un periodo de tiempo reciente Gasto de una cantidad Ningún gasto desde un periodo de tiempo amplio Nuevo Activo Dormido Baja Ningún gasto desde la adquisición de la tarjeta Realización de gasto después de un periodo de tiempo reciente sin gasto Realización de gasto después de un periodo de tiempo amplio sin gasto Gasto de una cantidad Nuevo No Activo Recuperado Ningún gasto desde un periodo de tiempo amplio Ningún gasto desde un periodo de tiempo amplio 43

31 Cambiar comportamientos
Agenda Medir, medir, medir Entender al cliente Cambiar comportamientos

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