Bienvenidos a.

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1 Bienvenidos a

2 ANALISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
PROF: RAUL JIMENEZ GARIBALDI.

3 Análisis del Macro y Micro Entorno Empresarial
Análisis del entorno empresarial Las Organizaciones se relacionan con su entorno El medio donde esta se desarrolla es la fuente de sus: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

4 El macro-entorno o macroambiente:
Análisis competitivo-microentorno Análisis del sector Ventaja Competitiva Benchmarking

5 El Macro-Entorno o Entorno de Acción Indirecta
Factores Sociales y culturales Factores Económicos y de mercado Factores Políticos y legales Factores Tecnológicos

6 Factores sociales y culturales
Crean el clima en el que debe subsistir la organización Afectan el modo de vivir de las personas e incluso sus valores Entre las variables a considerar tenemos: educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.

7 Factores económicos y de mercado:
Son los relacionados con el comportamiento de la economía, el flujode dinero, de bienes y servicios, tanto anivel nacional como internacional Se consideran la política monetaria y fiscal de los gobiernos, el nivel de ingresos, el producto bruto interno, el ahorro, la inversión, los precios, el nivel de empleo, etc.

8 Factores políticos y legales
Variables que pueden influir en las actividades de una organización como resultado del proceso o el clima políticos Se refieren al uso o la asignación de poder en relación con los gobiernos nacionales, regionales o locales. Considerar las leyes, normas, reglamentos, los sistemas de gobierno y el clima político presente y futuro

9 Factores tecnológicos
Avances en el campo de los productos o procesos, así como avances en el campo de la ciencia, que pueden afectar las actividades de la organización Los relacionados con las máquinas, procesos, herramientas, materiales, etc Considerar los adelantos científicos Verificar el grado de tecnología existente

10 El perfil de oportunidades y riesgos
Obtener información sobre las variables a analizar Identificar las oportunidades y amenazas Se efectúa un análisis de cada factor Se seleccionan las variables mas prioritarias y se califica su grado de influencia Se califica el impacto de la variable sobre la organización Se elabora el perfil de oportunidades y riesgos

11 Análisis competitivo – Micro Intorno
Determinado por: los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio Análisis de la industria Análisis del competidor Análisis de la evolución de la industria

12 Análisis competitivo Tasa de crecimiento potencial Amenazas de entrada Barreras de ingreso: Lealtad a la marca Ventajas costo absoluto Economías de escala Intensidad de la rivalidad Estructura competitiva Condiciones de demanda Barreras de salida Presión de los productos substitutos Poder de negociación de los compradores

13 Análisis competitivo Poder de negociación de los proveedores Refinamiento tecnológico de la industria Innovación Capacidad Directiva Presencia pública

14 Análisis del sector industrial
El concepto de grupos estratégicos Implicancias Modelos estáticos Estructura de la industria y diferencias de la empresa Evolución de la Industria Globalización

15 Ventaja competitiva Es aquella característica que diferencia a una empresa de las otras que compiten con ella y que le confiere la facultad de ser más apreciada por sus clientes y por ende contar con un factor diferencial beneficioso sobre su competencia La ventaja competitiva es temporal salvo que existan patentes que impidan su utilización, aún así la ventaja competitiva puede ser igualada o superada por un avance tecnológico u obsolescencia

16 Ventaja competitiva Una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidades mayor que el promedio de la industria Elementos para el logro de una V.C. Eficiencia Calidad Innovación Capacidad para satisfacer al cliente

17 Ventaja competitiva Habilidades distintivas Recursos y capacidades La duración de la ventaja competitiva Barreras para la imitación Capacidad de los competidores Dinamismo de la industria El fracaso Inercia Compromisos previos Como mantener una ventaja competitiva Concentración Mejor desempeño industrial. Benchmarking Superar la inercia

18 Benchmarking competitivo
Proceso para encontrar las mejores características, procesos y servicio del producto que sea posible, a efecto de usarlos como parámetro para mejorar los productos, procesos y servicios de la propia empresa

19 El Factor Ecológico Movimientos ambientalistas Contaminación
Cambios de clima La capa de ozono Otros problemas mundiales Costo-beneficio Desarrollo sostenible

20 LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN “Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”. (Reyes Ponce). EL PROCESO DE ORGANIZAR pasos: - Establecimiento de los objetivos de la organización. - Formulación de objetivos, políticas y planes derivados. - Identificación y clasificación de las actividades necesarias para alcanzarlos. - Agrupación de estas actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor forma de utilizarlos.

21 - Delegación al Jefe de cada equipo, de la autoridad necesaria para ejecutar las actividades.
- Enlace de las actividades en forma horizontal y vertical, a través de las relaciones de autoridad y sistemas de información. LAS ACTIVIDADES ORGÁNICAS Y LOS ÓRGANOS DE LA EMPRESA Puede decirse que en toda empresa las funciones básicas son tres: producción, ventas y finanzas Las Unidades de Organización se forman, agrupando las funciones en cada línea básica, de acuerdo con tres criterios prácticos principales: El trabajo que se debe hacer. Las personas concretas de que se puede disponer. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

22 DISEÑO ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN La estructura formal de la organización o estructura de organización es el resultado de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelacionan las unidades orgánicas y la manera en que se desarrollan las actividades. La división del trabajo es un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las personas y las unidades orgánicas de una organización.

23 EL PROCESO DE ORGANIZAR
Identificación de Factores En esta parte del estudio se determina y precisa los elementos primarios y básicos del diseño organizacional, esto es: a. Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una concepción dinámica, debe apuntar la organización. b. Las actividades, trabajos, acciones o tareas que deben realizarse en la entidad para lograr los objetivos trazados y los resultados empresariales. c. Las variables críticas, propias o características de la empresa en particular, que pudieran influir fuertemente en el diseño de la organización, como por ejemplo, la localización geográfica dispersa de su mercado de ventas, la existencia de un proceso técnico que define la organización de la producción, la agrupación prioritaria de determinadas actividades en función de los productos, etc.

24 Análisis de Factores esta parte de la investigación se persigue: a. Determinar como incide cada una de las actividades identificadas anteriormente sobre los resultados empresariales comprende la determinación del grado de proximidad o asociación que debiera existir entre unas y otras de las actividades. b. similitud o afinidad funcional existente entre ellas y su mayor o menor complementación. Diseño de la Organización El Diseño comprende: a. La Estructuración de las Actividades, consistente en su arreglo o disposición más adecuada, bajo especificaciones técnicas definidas, en unas u otras localizaciones de la estructura organizativa (Departamentalización).

25 b. La Estructuración de las Decisiones, que concierne a la asignación de autoridad,
EL ÁMBITO DE CONTROL ¿cuál es el número más adecuado de subordinados inmediatos que debe supervisar un jefe?. Básicamente es una cuestión de comportamiento y varía según los aspectos siguientes: a. La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta. b. La naturaleza y semejanza de las funciones, actividades u operaciones supervisadas;. c. Si el jefe cuenta o no con staff. d. El grado de trabajo en equipo.

26 LA COORDINACIÓN La Coordinación es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o áreas funcionales) de una organización a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales. La coordinación puede lograrse con un esfuerzo mínimo a través de relaciones horizontales directas y de comunicaciones personales. Que la coordinación debe ser un tema de discusión en el curso de todo el proceso de planeación. El mantenimiento de la coordinación es un proceso continuo y debe ser tratado como tal.

27 LOS ORGANIGRAMAS El Organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes. El uso de estos diagramas atiende básicamente a dos aspectos Como herramienta de Información a. Da a conocer a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de la estructura. b. Proveer un cuadro global de la estructura. c. Facilitar a las personas que se incorporan a la organización la toma de contacto con la estructura de la misma. d. Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras posiciones de la escala organizativa. e. Informar a terceros.

28 Como herramienta de Análisis
Puede ser utilizado para identificar: a. Fallas de control interno. b. Departamentalización inadecuada. c. Falta de unidad de mando. d. Superposición de funciones. e. Relación de dependencia confusa. f. Situaciones de subordinación unitaria. g. Indefinición de los niveles. h. Confusión sobre el tipo de autoridad. i. Estructura desequilibrada. j. Ambito de control excesivamente amplio. k. Inadecuada asignación de niveles.

29 Los Organigramas pueden ser clasificados de la siguiente manera:
TIPOS DE ORGANIGRAMAS Los Organigramas pueden ser clasificados de la siguiente manera: Por su contenido a. Estructurales b. Funcionales c. De puestos o cargos Por su ámbito de aplicación a. Generales b. Específicos Por su forma a. Verticales e. Escalares b. Horizontales c. Circulares d. Semicirculares

30 Org Vertical Org. Horizontal Org. Circular Org. Semicircular Org. Escalar

31 ORGANIMETRIA a) Cada área, órgano, dependencia o unidad orgánica, se representa por un rectángulo. b) La relación jerárquica entre unidades se representa por líneas rectas o continuas. Por ejemplo en la Figura 2, la unidad A tiene autoridad lineal o jerárquica sobre las áreas B, C y D.

32 c) Las unidades con autoridad lineal y de semejante estrato se localizan a la misma altura, como son los casos de las dependencias B, C y D de la Figura 2. La altura, empero no indica jerarquía cuando se grafica unidades asesoras, de apoyo o de servicios. d) La autoridad funcional se representa por líneas de puntos. Este simbolismo, que se ilustra en la Figura 3, se utiliza sólo en los casos especiales en que se quiere poner en evidencia tal tipo de vínculo.

33 e) Las unidades orgánicas que ejecutan actividades básicamente asesoras se ubican en el diagrama de la siguiente manera: e.1) Si sirven exclusivamente a determinada dependencia, se ligan directamente a ella, ubicándose a su derecha. Por ejemplo, en la Figura 4, la unidad N asesora en forma expresa al área A.

34 e.2) Si se prestan asesoría a diversas unidades dependientes de una tercera, se ligan Figura 5 directamente a la respectiva línea de autoridad, situándose al lado derecho del diagrama. Tal es el caso, en el ejemplo de la Figura 5, de la unidad N que asesora, aparte de su propio supervisor A, a las unidades B y C.

35 e.3) Las áreas asesoras se unen al organigrama por una línea horizontal que parte del lado izquierdo del rectángulo representativo. Esta comunicación indica que tales unidades no cuentan con autoridad lineal ni funcional. Véase las Figuras 4 y 5. f) Las dependencias cuyas labores son preponderantemente de apoyo o de servicio se grafican por lo general bajo las siguientes pautas: f.1) Se localizan hacia el lado izquierdo de la línea de autoridad de la unidad mayor a la que sirven. f.2) Si tienen autoridad funcional sobre las unidades dependientes, se ligan a la línea de autoridad por la parte superior de los respectivos rectángulos que los representen. En la Figura 6, la unidad N es de apoyo o servicio y tiene autoridad funcional sobre las unidades B y C.

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37 f.3) Si el área de apoyo o servicio no cuenta con autoridad funcional, se vinculará a la línea de autoridad a que se sujeta, por el lado derecho del rectángulo respectivo. Así tenemos, que en la Figura 7 la unidad N es de apoyo y servicio, pero no cuenta con jurisdicción funcional sobre las dependencias B y C.

38 f.4) Cuando determinada unidad apoya o sirve exclusivamente a otra, se les relaciona directamente con una línea horizontal. En la Figura 8 , la unidad N apoya o sirve exclusivamente a la unidad A.

39 DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA
La Departamentalización se refiere a la estructura formal de la organización compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. A medida que crece una organización, sus departamentos crecen y se crean más sub - unidades, lo que a su vez aumenta los niveles jerárquicos. Es el Proceso de formar departamentos dentro de un Sistema Administrativo. La Departamentalización resulta de la División del Trabajo y del deseo de obtener unidades organizacionales de tamaño manejable y para utilizar la habilidad administrativa.

40 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Las Unidades Organizacionales Básicas.- El patrón básico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres actividades fundamentales: Producción, Marketing y Finanzas. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Por Función Reúne en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre sí. (Figura 1)

41 Ventajas: Se trata de un modelo lógico y probado con el tiempo. • Sigue el principio de la especialización ocupacional. Mantiene el poder y prestigio de las funciones mayores. Simplifica el entrenamiento. Es un medio para el estricto control en los niveles altos. Desventajas: La responsabilidad por la obtención de utilidades existe solamente en los niveles más altos. • Sobrespecialización y limitación de los puntos de vista de personal clave. Limita el desarrollo de gerentes generales. Reduce la coordinación entre las funciones. Hace del crecimiento económico de la compañía un sistema complejo.

42 Por Territorio o Geográfica
Este tipo de departamentalización basada en áreas geográficas es más bien un método común para las empresas físicamente dispersas. El principio consiste en que todas las actividades de un área determinada o territorio deberían agruparse y asignarse a un Administrador. (Figura 2).

43 Ventajas: Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo. • Hace hincapié en los problemas y mercados locales. Mejora la coordinación en una región. Obtiene ventajas de las economías de las operaciones locales. • Mejor comunicación personal con intereses locales. Proporciona un buen campo cuantificable para el entrenamiento de administradores generales. Desventajas: Requiere de más personas con capacidades administrativas generales. Tiende a dificultar el mantenimiento económico de los servicios centrales. Aumenta el problema de control a nivel de la alta administración.

44 Por Producto Se asignan todos los recursos y autoridad a un Gerente para hacer que un producto o servicio se produzca y/o comercialice. (Figura 3).

45 Ventajas: Concentra los esfuerzos y la atención en la línea de productos. • Impone responsabilidad por las utilidades a nivel de división. Mejora la coordinación de las actividades funcionales. Ofrece un medio cuantificable para el entrenamiento de administradores generales. Permite el crecimiento y diversificación de productos y servicios. Desventajas: Requiere de más personas con habilidades generales administrativas. •Tiende a dificultar el mantenimiento económico de los servicios centrales. Dificulta el control al más alto nivel.

46 Por Cliente Se utiliza cuando los clientes son el elemento clave para la forma de agrupar las actividades, cuando lo que una persona hace por ellos es manejado por un jefe en particular. (Figura 4).

47 Ventajas: Tiende a la especialización. • Se puede atender las necesidades especiales y sumamente variadas de los consumidores en el caso de servicios claramente definidos. Desventajas: Dificultad de coordinación con otros tipos de departamento. • Duplicidad de esfuerzos. Posibilidad de una subutilización de instalaciones y de trabajadores especializados en los grupos de clientes.

48 Por Proceso Este tipo es lógico cuando las máquinas o los equipos utilizados requieren habilidad especial para su operación o son de gran capacidad, lo que elimina la división organizacional, o hay instalaciones tecnológicas que sugieren fuertemente una localización concentrada. La relación costo/beneficio prima en este caso. (Figura 5).

49 Ventajas: Favorece la especialización. • Mayor eficiencia y productividad. Calificación del personal. Favorece la supervisión y el control. Desventajas: Rutinización. • Desmotivación. Conflictos entre supervisor y supervisado.

50 Por Matriz No solo se departamentaliza sobre una base técnica, sino también sobre una base administrativa. La supervisión es doble, al ser técnica por el técnico jefe y administrativa por el jefe administrativo. Se utiliza la relación línea - staff. (Figura 6).

51 Ventajas: Orientación hacia resultados finales. Se mantiene la identificación profesional. Determina con precisión la responsabilidad sobre las utilidades del producto. Trabajo en equipo. Da gran flexibilidad a la estructura. Se minimizan los costos, ya que se asignan los recursos necesarios al proyecto. Desventajas: Existen conflictos de autoridad en la organización. Existe la posibilidad de falta de unidad de mando. Requiere de un administrador eficaz en relaciones humanas. Los miembros del equipo requieren habilidad superior en las relaciones interpersonales.

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64 Diagrama de Ishikawa llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Procedimiento 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma concisa el problema o efecto. Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio. 3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. Atención telefónica en el primer momento. información de los producos. Trato del personal. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría. No se atiende al teléfono al primer sonido- No se informa de los productos disponibles en cada demanda.

65 5. Pregúntale ¿por que. a cada causa, no más de dos o tres veces
5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces. Porque no se dispone de tiempo necesario Porque no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto.