Gestión de Proyectos. Que es un proyecto: Esfuerzo temporal emprendido para lograr un único producto o servicio. Proceso único que consiste en un conjunto.

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1 Gestión de Proyectos

2 Que es un proyecto: Esfuerzo temporal emprendido para lograr un único producto o servicio. Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fecha de inicio y de terminación, realizadas para alcanzar un objetivo, incluyendo restricciones de tiempo, costos y recursos (ISO 10006).

3 Atributos del Proyecto Propósito Único Requiere recursos a menudo de varias áreas Debe tener un responsable primario y/o cliente Involucra incertidumbre The Triple Constraint: Incertidumbre en la Dirección de proyectos: 1.En la programación 2.En los costos 3.En la tecnología 4.Otros riesgos

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5 Que es la gestión de Proyectos? La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestión de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

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7 PROJECT CHARTER Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar. Establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y la organización solicitante. En el caso de proyectos externos generalmente se opta por establecer este acuerdo a través de un contrato formal. El acta de constitución del proyecto no se considera un contrato porque no existen consideraciones, compromisos o intercambios monetarios en su creación. Fase de inicio

8 Project Charter Se usa cuando se va a iniciar un proyecto, es decir, después de los análisis realizados en las etapas tempranas de una idea, tales como el caso de negocio, análisis de necesidades, estudio de viabilidad o una descripción de la situación actual. En el momento que una empresa decida arrancar y formalizar un proyecto, lo debe iniciar creando y firmando un Project Charter. El acta de constitución de un proyecto se utiliza incluso para establecer acuerdos internos en el seno de una organización con objeto de asegurar la entrega adecuada de acuerdo con el contrato.

9 Elementos del Acta de Inicio: 1.Propósito del Proyecto o Justificación 2.Descripción general del proyecto 3.Requerimientos de alto nivel 4.Objetivos del proyecto con su criterio de aceptación relacionado 5.Riesgos de alto nivel 6.Resumen de los hitos mas relevantes del cronograma 7.Presupuesto resumen 8.Lista de Stakeholders o interesados 9.Requerimientos para la aprobación del proyecto 10.Gerente de Proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autorización 11.Nombre y nivel de autoridad del Sponsor o la persona que autoriza el Project chárter

10 Un ejemplo de Proceso de Inicio: 1.Se tiene la necesidad de un proyecto 2.Se define los alcances y se construye el RFQ (Request for quotation) – Requerimiento de cotización 3.Se lanza este RFQ a las empresas con posible experiencia en este tipo de proyectos 4.Como el RFQ no contiene todo a detalle en este periodo de licitación se establece un periodo de preguntas y respuestas para un mejor entendimiento del proyecto 5.Las empresas licitantes hacen sus propuestas en base al RFQ y las preguntas y respuestas realizadas en el periodo de preguntas y respuestas 6.Una vez elegida la empresa ganadora lo primero que hace es revisar su planteamiento en workshops (reuniones de trabajo) con el equipo interno de trabajo donde plantean el Project Charter 7.Una vez ya teniendo el Project Charter se realiza un Kick Off Meeting donde se cita a todas las gerencias, involucrados, afectados y altos mandos donde se les presenta toda la información del proyecto a realizar y se exaltan lo beneficios del mismo, también se busca en esta reunión conseguir las firmas del documento comprometiendo al steering committee (este existe en algunas instituciones no todas y es el board ejecutivo que tiene la última palabra en controversias y en dado caso cancelación del proyecto)

11 Fase de Planeación Gestión del Alcance

12 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 1.Scope refers to all the work involved in creating the products of the project and the processes used to create them 2.A deliverable is a product produced as part of a project, such as hardware or software, planning documents, or meeting minutes 3.Project scope management includes the processes involved in defining and controlling what is or is not included in a project

13 El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a: 1.Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado. 2.Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas.

14 Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto. Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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16 Scope Management Plan Document that includes descriptions of how the team will prepare the project scope statement, create the WBS, verify completion of the project deliverables, and control requests for changes to the project scope. Key inputs include the project charter, preliminary scope statement, and project management plan. It should be reviewed with the project sponsor to make sure the approach meets expectations

17 The Seven Steps 1.Analyze the project atmosphere, staekholders and centers of influence 2.Align the project scope with the organization’s strategic objectives and business challenges 3.Determine where to add value to the business 4.Study the process flow between the business units 5.Develop an efficient communication strategy 6.Develop the project approach 7.Coordinate the new project with the other initiatives already under way

18 Project scope statements should contain at a minimum: 1.Description of the project – overall objectives (justification) 2.Detailed descriptions of all project deliverables 3.Characteristics and requirements of products and services produced as part of the project Other helpful information: 1.Project success criteria 2.Project boundaries 3.Product acceptance criteria 4.Schedule milestones 5.Order of magnitude costs estimates…

19 1.Recopilar Requerimientos. “Scope planning: deciding how the scope will be defined, verified, and controlled” Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requerimientos del proyecto y del producto. Recopilar requerimientos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requerimientos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos. Procesos de la Gestión del Alcance

20 1.Recopilar Requerimientos. “Scope planning: deciding how the scope will be defined, verified, and controlled” Muchas organizaciones establecen una distinción entre: Requerimientos del proyecto: pueden incluir los requerimientos de la empresa, de dirección de proyectos, de entrega, etc. Requerimientos del producto: pueden incluir la información sobre requerimientos técnicos, requerimientos de seguridad, de desempeño, etc. Procesos de la Gestión del Alcance

21 Entradas  Acta de Constitución del Proyecto  Registro de Interesados Herramientas y Técnicas  Entrevistas  Grupos de Opinión  Talleres Facilitados  Técnicas Grupales de Creatividad  Técnicas Grupales de Toma de Decisiones  Cuestionarios y Encuestas  Observaciones  Prototipo Salidas  Documentación de Requerimientos  Plan de Gestión de Requisitos  Matriz de Rastreabilidad de Requerimientos

22 Fuente: SurfSiempre

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24 Fuente: Dharma Consulting

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26 Definir el Alcance: Scope definition “Reviewing the project charter and preliminary scope statement and adding more information as requirements are developed and change requests are approved ”. Proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

27 Entradas  Acta de Constitución del Proyecto  Documentación de Requisitos  Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y Técnicas  Juicio de Expertos  Análisis del Producto  Identificación de Alternativas  Talleres Facilitados Salidas  Declaración del Alcance del Proyecto  Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

28 Best Practices for Avoiding Scope Problems Keep the scope realistic: Don’t make projects so large that they can’t be completed; break large projects down into a series of smaller ones Involve users in project scope management: Assign key users to the project team and give them ownership of requirements definition and scope verification Use off-the-shelf hardware and software whenever possible: Many IT people enjoy using the latest and greatest technology, but business needs, not technology trends, must take priority Follow good project management processes: As described in this chapter and others, there are well-defined processes for managing project scope and others aspects of projects Develop a good project selection process and insist that sponsors are from the user organization

29 Best Practices for Avoiding Scope Problems Have users on the project team in important roles Have regular meetings with defined agendas, and have users sign off on key deliverables presented at meetings Deliver something to users and sponsors on a regular basis Don’t promise to deliver when you know you can’t Co-locate users with developers Develop and follow a requirements management process Use techniques such as prototyping, use case modeling, and JAD to get more user involvement

30 Put all requirements in writing, keep them current and readily available Create a requirements management database for documenting and controlling requirements Provide adequate testing and conduct testing throughout the project life cycle Review changes from a systems perspective Project scope changes must include associated cost and schedule changes Focus on approved scope goals and don’t get side tracked Emphasize completion dates to help focus on what’s most important Best Practices for Avoiding Scope Problems

31 WBS Work Breakdown Structure

32 WBS (Work Breakdown Structure) Descripción jerárquica del trabajo que se debe realizar para completar el proyecto. El WBS es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente -orientada a los entregables del proyecto- formada por las tareas necesarias que ejecutará el equipo de trabajo para crear los productos requeridos.

33 ¿Qué se va a hacer? ¿Quién va a hacerlo? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde? Antes de hacer un WBS, es necesario identificar:

34 El trabajo se divide en Actividades Las actividades se dividen en tareas Antes de hacer un WBS, es necesario identificar:

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36 Principios para Construir la WBS 1.Cada una de las cajas del WBS debe tener únicamente un responsable. 2.Los integrantes deben estar involucrados en la construcción del WBS. 3.Asignar recursos a las actividades. 4.Cada caja del WBS debe ser documentada para asegurar su entendimiento. (Diccionario del WBS)

37 Principios para Construir la WBS 1.Los paquetes de trabajo deben ser independientes unos de otros. 2.Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles: que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecución y recursos necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisión por parte del responsable. 3.Cada actividad se refleje en algo “tangible”, como puede ser: elaboración de un dibujo o plano, realización de un experimento, compra de un equipo, escribir un capítulo de la tesis, etc. (Para poder cuantificar su avance real en la etapa se ejecución, seguimiento y control del proyecto).

38 Principios para Construir la WBS 1.Identificar los principales componentes del proyecto en términos de resultados tangibles y verificables de manera que se facilite la evaluación del rendimiento. 2.Verificar el grado de veracidad de la descomposición: ( ¿Está cada entregable completo y claramente definido?, ¿Podrá ser cada entregable programado adecuadamente?, ¿Puede ser el entregable asignado a una unidad organizacional específica (e.g., departamento, equipo, o persona)? 3. Cada elemento del WBS debe representar la agregación de los elementos subordinados del WBS, listados inmediatamente debajo del elemento. 4.Cada elemento subordinado debe pertenecer a un solo elemento “padre”.

39 Principios para Construir la WBS 1.Los entregables deben descomponerse de manera lógica al nivel que representa la forma como serán producidos (diseñados, comprados, subcontratados, fabricados). 2.Los entregables deben ser únicos y distintos de sus “pares”, y deberían descomponerse al nivel de detalle necesario para planificar y gestionar el trabajo necesario para obtenerlos o crearlos. 3.Todos los entregables deben incluirse de manera explícita en el WBS. 4.Todos los elementos de reporte importantes (reuniones para revisar los planes, reportes mensuales, etc.) deben formar parte del WBS. 5.Los datos técnicos deberán obtenerse de los expertos en las materias técnicas, y comunicados y validados por otros expertos técnicos clave en la Institución.

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41 WBS Dictionary The WBS Dictionary contains all the details of the Work Breakdown Structure which are necessary to successfully complete the project. Most importantly it contains a definition of each Work Package which can be thought of as a mini scope statement. Resources on the project will look at the WBS dictionary to determine the scope of the Work Package they've been assigned, so it's important to be clear when writing the definition. Most WBS dictionaries contain more information such as Level of Effort, Cost Control Numbers, Resource Assignments, Responsibility Assignments - just to name a few.

42 LevelWBS Code Definition 11Widget Management SystemAll work to implement a new widget management system. 21.1InitiationThe work to initiate the project. 31.1.1Evaluation & RecommendationsWorking group to evaluate solution sets and make recommendations. 31.1.2Develop Project CharterProject Manager to develop the Project Charter. 31.1.3 Deliverable: Submit Project Charter Project Charter is delivered to the Project Sponsor. 31.1.4 Project Sponsor Reviews Project Charter Project sponsor reviews the Project Charter. 31.1.5Project Charter Signed/ApprovedThe Project Sponsor signs the Project Charter which authorizes the Project Manager to move to the Planning Process. 21.2 Planning The work for the planning process for the project. 31.2.1 Create Preliminary Scope Statement Project Manager creates a Preliminary Scope Statement. 31.2.2 Determine Project Team The Project Manager determines the project team and requests the resources. 31.2.3 Project Team Kickoff Meeting The planning process is officially started with a project kickoff meeting which includes the Project Manager, Project Team and Project Sponsor (optional). 31.2.4 Develop Project Plan Under the direction of the Project Manager the team develops the project plan. 31.2.5 Submit Project Plan Project Manager submits the project plan for approval. 31.2.6 Milestone: Project Plan Approval The project plan is approved and the Project Manager has permission to proceed to execute the project according to the project plan.

43 LevelWBS Code Definition 11Widget Management SystemAll work to implement a new widget management system. 21.1InitiationThe work to initiate the project. 31.1.1Evaluation & RecommendationsWorking group to evaluate solution sets and make recommendations. 31.1.2Develop Project CharterProject Manager to develop the Project Charter. 31.1.3 Deliverable: Submit Project Charter Project Charter is delivered to the Project Sponsor. 31.1.4 Project Sponsor Reviews Project Charter Project sponsor reviews the Project Charter. 31.1.5Project Charter Signed/ApprovedThe Project Sponsor signs the Project Charter which authorizes the Project Manager to move to the Planning Process. 21.2 Planning The work for the planning process for the project.

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45 ¿Cómo se construye?. El Top – Down con el equipo completo 1.Usar una técnica de planificación conocida como “descomposición”. 2.Se comienza con el primer nivel y se divide sucesivamente. A las cajas del último nivel se les denomina “paquetes de trabajo”. 3.Una vez que las actividades se han definido, se deben secuenciar y analizar qué actividades se pueden hacer concurrentemente. 4.El equipo completo acuerda la partición del primer nivel. 5.Se crean tantos subequipos como actividades haya en el nivel uno. 6.Cada subequipo divide una actividad (se le asigna la actividad para la cual tenga más experiencia). 7.Un subequipo puede solicitar ayuda externa.

46 El trabajo contemplado en cada una de las cajas del WBS, debe ser la suma de las cajas que se encuentran en el nivel inferior.

47 Cada caja de trabajo de la WBS es la base para construir Tiempos generales y calendario Recursos Costos

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49 Errores más comunes en el planteamiento de la WBS 1º error: Utilizar la WBS como un listado de tareas. El propósito de la WBS  visión clara del alcance global del proyecto que permita detectar las áreas relacionadas a cualquier cambio a lo largo del mismo. Si la WBS es un simple listado de tareas, se pierde la visión global del alcance. 2º error: Crear la WBS según la estructura organizativa. Si se organiza la WBS según la estructura de la empresa, se focaliza el análisis en los recursos que realizan el trabajo en vez de los entregables. Se corre el riesgo de añadir tareas que no son necesarias para alcanzar los requerimientos de los entregables. La estrategia correcta es realizar la WBS desde punto de vista de las “salidas”, no de las “entradas”. Fuente: David Saiz Rodríguez

50 3º error: Organizar la WBS según las fases del proyecto. No es correcto organizar la WBS por fases, ya que estas no son entregables o servicios, sino simplemente periodos de tiempos. Realizarla según fases lleva a imprevistos y vacíos en el alcance. 4º error: Falta de trazabilidad de la WBS. La WBS es una herramienta fundamental en los procesos de planificación y debe ser la referencia de las relaciones entre todos los entregables del proyecto. No definir correctamente estas relaciones nos lleva a tener una falta de trazabilidad entre ellos. Fuente: David Saiz Rodríguez Errores más comunes en el planteamiento de la WBS

51 5º error: No utilizar la WBS como recurso del control de los cambios. La WBS debe ser el eje central del control de cambios. Para cualquier propuesta de cambio la WBS debe ser la herramienta que nos permita ver el impacto que tiene en el proyecto. 6º error: no incluir en la WBS las actividades de soporte. La WBS debe incluir todo el alcance del proyecto y no solamente las entregables tangibles. Por lo tanto no se debe olvidar tareas de soporte como podrían ser: gestión del proyecto, gestión administrativa 7º error: Dar la WBS por terminada. La WBS debe crearse para que se mantenga viva durante todo lo largo del proyecto, para que mantenga su utilidad debemos ir reflejando todos los cambios que surjan durante todo el ciclo de vida del proyecto. Fuente: David Saiz Rodríguez Errores más comunes en el planteamiento de la WBS

52 How to Create a Work Breakdown Structure 1.Determine the major deliverables or products to be produced. Ask yourself, “What major intermediate or final products or deliverables must be produced to achieve the project’s objectives?” 2.Divide each of these major deliverables into its component deliverables in the same manner. Choose any one of these deliverables to begin with. 3.Divide each of these work pieces into its component parts Fuente: Stanley E. Portny

53 Actividades de Clase y Extraclase 1.Taller: Elabore la wbs (edt) del Proyecto / modulo, diccionario de wbs, preséntela en clase. 2.Construya el plan de gestión del alcance. 3.Determine el Scope Planning y el Scope Definition. 4.Determine los requerimientos del proyecto. 5.Presente la metodología a usar en el proyecto, y la distribución de roles.

54 Fuentes: http://www.paginaspersonales.unam.mx/files/259/3_WBS_Herramienta_Administracion_Proyectos.pdf http://www.projectmanagementdocs.com/project-planning-templates/work-breakdown-structure-wbs.html http://blog.luis-reyes-plasencia.info/como-hacer-un-wbs-y-pasarlo-a-ms-project-professional/ http://cs.uns.edu.ar/~srm/agps/Archivos/Clases/Admc10_4.pdf http://www.acis.org.co/geproyinfo/?p=44 http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-create-a-work-breakdown-structure.html http://www.expertconsulting.com.co/Articulos/Proyectos/EDT_Estructura%20De%20trabajo.htm http://www.tutorialspoint.com/management_concepts/work_breakdown_structure.htm http://ww2.cs.mu.oz.au/443/443Lec4.pdf http://www.fastprojectplans.com/scope-management-plan-template.html http://www.tutorialspoint.com/management_concepts/project_scope_definition.htm Herramientas http://www.wbstool.com/http://www.wbstool.com/ Herramienta en la nube para construir WBS http://wbs-chart-pro.wprogramas.com/http://wbs-chart-pro.wprogramas.com/ Demo 30 días