LOCALISMO LOCALISMO. CÓMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR?  La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.  Las organizaciones.

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1 LOCALISMO LOCALISMO

2 CÓMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR?  La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos.  Las organizaciones inteligentes serán cada vez más organizaciones localistas que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la cima como sea posible.  Hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.  La combinación de modelos mentales con las demás disciplinas pinta una nueva imagen del funcionamiento de estas organizaciones, “control a través del aprendizaje”.

3 LA ILUSIÓN DE “EJERCER EL CONTROL”  El primer gran desafío planteado por el localismo es menos intelectual que emocional.  Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier cosa menos del control.  El poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos.  Es preciso que en las filiales haya suficientes personas que deseen la responsabilidad y la libertad de una mayor autonomía local.; de lo contrario no habrá resultados duraderos.

4 CONTROL SIN CONTROL  El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control.  La esencia del control orgánico es la capacidad para conservar equilibrios internos que son cruciales para la estabilidad y el crecimiento.  La combinación de misión, visión y valores crea la identidad común que puede conectar a miles de personas dentro de una organización grande.  La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente.  La disciplina del aprendizaje en equipo y el dominio personal también son importantes.  Cuando el mundo cambia, los managers tienen que compartir una visión común del mundo nuevo; de lo contrario, las decisiones estratégicas descentralizadas derivan en anarquía administrativa.

5 EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL  El primer descubrimiento importante, en la construcción de organizaciones inteligentes, es que los ejecutivos deben realizar otras tareas.  La esencia del nuevo papel será lo que llamaremos el “administrador como administrador y diseñador.  Qué investiga?, la comprensión de la organización como sistema y la comprensión de las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio.  Qué diseña?, los procesos de aprendizaje por los cuales los managers de toda la organización llegan a entender esas fuerzas y tendencias.  Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos, pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar y olvidar, reconciliación y reparación de las relaciones afectadas por el error.

6 EL TIEMPO DE UN MANAGER

7 CÓMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPO PARA APRENDER?  La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central tiene una influencia decisiva, no por decreto sino mediante el ejemplo.  A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial.  Los managers dedican más tiempo ahora para reflexionar, elaborar modelos mentales y diseñar procesos de aprendizaje.  El modo en que nosotros y nuestros colegas administremos el tiempo dirá mucho acerca de nuestro compromiso con el aprendizaje.  Para algunas personas se tratará de alterar hábitos personales, para otras, de suavizar o desviar las exigencias de ajetreo constante propias de la organización.

8 FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA

9 CÓMO PUEDEN EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDIZAJE FLORECER ENE L TRABAJO Y EN EL HOGAR?  Por qué óptimos ejecutivos son pésimos padres?. Las largas horas de trabajo y las características personales de los ejecutivos como: perfeccionismo, impaciencia, eficiencia, son los principales culpables.  Existe actualmente un creciente interés en la cuestión trabajo-familia, entre quienes participan en programas de Liderazgo y Dominio, manifestando que mantener un “equilibrio entre trabajo y familia es su prioridad número uno.

10 LA ESTRUCTURA DEL EQUILIBRIO TRABAJO-FAMILIA  Más tiempo lleva a mayor éxito, lo cual lleva a oportunidades más interesantes y más deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual lleva a más tiempo en el trabajo.  Más tiempo en el hogar genera relaciones familiares satisfactorias, hijos sanos, diversión en familia, éxito en el hogar, lo cual induce el deseo de pasar más tiempo en el hogar.  Los dos procesos reforzadores están conectados porque si aumenta el tiempo en el trabajo hay menor tiempo disponible para el hogar y viceversa, la estructura siempre genera desequilibrio.

11 EL PAPEL DEL INDIVIDUO  La primera tarea consiste en salir de la estructura, en preguntarnos si, dadas nuestras ambiciones, nuestra visión consiste en lograr un equilibrio entre trabajo y familia.  Al realizar una opción consciente, debemos establecer metas personales claras para pasar tiempo en el hogar.  Identifique lo que realmente le importa a usted.  Haga una elección (compromiso).  No oculte a los demás la decisión que ha tomado.  No trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o un respaldo superficial.  Las consecuencias de las opciones individuales en cuanto al trabajo y la familia dependerán en gran medida del clima de la organización.

12 EL PAPEL DE LA ORGANIZACIÓN  Respaldar el dominio personal como parte de la filosofía y la estrategia de la organización.  Prestar atención a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones pertinentes, especialmente cuando aluden a problemas de tiempo.  Ayudar a la gente a obtener consejo y guía para utilizar efectivamente el tiempo familiar.

13 MICROMUNDOS: LA TECNOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

14 CÓMO PODEMOS REDESCUBRIR AL NIÑO QUE LLEVAMOS ADENTRO?  Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas.  Aprendemos a caminar, a andar en bicicleta, a conducir un automóvil y a tocar el piano por ensayo y error: actuamos, observamos las consecuencias de nuestra acción y nos adaptamos, pero sólo aprendemos haciendo, cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca.  Cuando actuamos en un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas ni inequívocas.  Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a “aprender haciendo” mientras abordan importantes cuestiones sistémicas. Los micromundos comprimen el tiempo y el espacio.  Los micromundos constituirán una tecnología decisiva para implementar las disciplinas de la organización inteligente.  Los micromundos actuales exploran diversos problemas: crecimiento administrativo, desarrollo de productos, mejora de la calidad en empresas de servicios y manufactureras.