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Publicada porLucas Iglesias Fernández Modificado hace 9 años
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LOCALISMO LOCALISMO
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CÓMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR? La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos. Las organizaciones inteligentes serán cada vez más organizaciones localistas que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la cima como sea posible. Hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo. La combinación de modelos mentales con las demás disciplinas pinta una nueva imagen del funcionamiento de estas organizaciones, “control a través del aprendizaje”.
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LA ILUSIÓN DE “EJERCER EL CONTROL” El primer gran desafío planteado por el localismo es menos intelectual que emocional. Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier cosa menos del control. El poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos. Es preciso que en las filiales haya suficientes personas que deseen la responsabilidad y la libertad de una mayor autonomía local.; de lo contrario no habrá resultados duraderos.
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CONTROL SIN CONTROL El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. La esencia del control orgánico es la capacidad para conservar equilibrios internos que son cruciales para la estabilidad y el crecimiento. La combinación de misión, visión y valores crea la identidad común que puede conectar a miles de personas dentro de una organización grande. La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente. La disciplina del aprendizaje en equipo y el dominio personal también son importantes. Cuando el mundo cambia, los managers tienen que compartir una visión común del mundo nuevo; de lo contrario, las decisiones estratégicas descentralizadas derivan en anarquía administrativa.
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EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL El primer descubrimiento importante, en la construcción de organizaciones inteligentes, es que los ejecutivos deben realizar otras tareas. La esencia del nuevo papel será lo que llamaremos el “administrador como administrador y diseñador. Qué investiga?, la comprensión de la organización como sistema y la comprensión de las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio. Qué diseña?, los procesos de aprendizaje por los cuales los managers de toda la organización llegan a entender esas fuerzas y tendencias. Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos, pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar y olvidar, reconciliación y reparación de las relaciones afectadas por el error.
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EL TIEMPO DE UN MANAGER
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CÓMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPO PARA APRENDER? La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central tiene una influencia decisiva, no por decreto sino mediante el ejemplo. A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial. Los managers dedican más tiempo ahora para reflexionar, elaborar modelos mentales y diseñar procesos de aprendizaje. El modo en que nosotros y nuestros colegas administremos el tiempo dirá mucho acerca de nuestro compromiso con el aprendizaje. Para algunas personas se tratará de alterar hábitos personales, para otras, de suavizar o desviar las exigencias de ajetreo constante propias de la organización.
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FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL TRABAJO Y LA FAMILIA
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CÓMO PUEDEN EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDIZAJE FLORECER ENE L TRABAJO Y EN EL HOGAR? Por qué óptimos ejecutivos son pésimos padres?. Las largas horas de trabajo y las características personales de los ejecutivos como: perfeccionismo, impaciencia, eficiencia, son los principales culpables. Existe actualmente un creciente interés en la cuestión trabajo-familia, entre quienes participan en programas de Liderazgo y Dominio, manifestando que mantener un “equilibrio entre trabajo y familia es su prioridad número uno.
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LA ESTRUCTURA DEL EQUILIBRIO TRABAJO-FAMILIA Más tiempo lleva a mayor éxito, lo cual lleva a oportunidades más interesantes y más deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual lleva a más tiempo en el trabajo. Más tiempo en el hogar genera relaciones familiares satisfactorias, hijos sanos, diversión en familia, éxito en el hogar, lo cual induce el deseo de pasar más tiempo en el hogar. Los dos procesos reforzadores están conectados porque si aumenta el tiempo en el trabajo hay menor tiempo disponible para el hogar y viceversa, la estructura siempre genera desequilibrio.
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EL PAPEL DEL INDIVIDUO La primera tarea consiste en salir de la estructura, en preguntarnos si, dadas nuestras ambiciones, nuestra visión consiste en lograr un equilibrio entre trabajo y familia. Al realizar una opción consciente, debemos establecer metas personales claras para pasar tiempo en el hogar. Identifique lo que realmente le importa a usted. Haga una elección (compromiso). No oculte a los demás la decisión que ha tomado. No trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o un respaldo superficial. Las consecuencias de las opciones individuales en cuanto al trabajo y la familia dependerán en gran medida del clima de la organización.
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EL PAPEL DE LA ORGANIZACIÓN Respaldar el dominio personal como parte de la filosofía y la estrategia de la organización. Prestar atención a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones pertinentes, especialmente cuando aluden a problemas de tiempo. Ayudar a la gente a obtener consejo y guía para utilizar efectivamente el tiempo familiar.
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MICROMUNDOS: LA TECNOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
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CÓMO PODEMOS REDESCUBRIR AL NIÑO QUE LLEVAMOS ADENTRO? Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. Aprendemos a caminar, a andar en bicicleta, a conducir un automóvil y a tocar el piano por ensayo y error: actuamos, observamos las consecuencias de nuestra acción y nos adaptamos, pero sólo aprendemos haciendo, cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. Cuando actuamos en un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas ni inequívocas. Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a “aprender haciendo” mientras abordan importantes cuestiones sistémicas. Los micromundos comprimen el tiempo y el espacio. Los micromundos constituirán una tecnología decisiva para implementar las disciplinas de la organización inteligente. Los micromundos actuales exploran diversos problemas: crecimiento administrativo, desarrollo de productos, mejora de la calidad en empresas de servicios y manufactureras.
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