1 Planificación: estimación Para poder estimar los costes hay que estimar: Tamaño del producto: “La estimación de un proyecto es tan buena como la estimación.

Presentación del tema: "1 Planificación: estimación Para poder estimar los costes hay que estimar: Tamaño del producto: “La estimación de un proyecto es tan buena como la estimación."— Transcripción de la presentación:

1 1 Planificación: estimación Para poder estimar los costes hay que estimar: Tamaño del producto: “La estimación de un proyecto es tan buena como la estimación del tamaño del trabajo para realizarlo” (Roger Pressman) Este paso es el más difícil y no se le suele prestar la atención que requiere. Esfuerzo: se mide en personas-mes. Se realiza tomando como punto de partida la estimación del tamaño, haciendo uso de software de estimación o de otras técnicas. Plazo: una vez conocida la estimación de esfuerzo es fácil de calcular, pero suele ser difícil de defender.

2 2 Planificación: estimación El desarrollo de software es un proceso de refinamiento gradual. Se comienza con una imagen borrosa de lo que se desea construir, y se pasa el resto del proyecto intentando aclarar esa imagen. (Steve McConnell) Por tanto, en los momentos iniciales no es posible dar una estimación exacta. Pero conforme el proyecto va avanzando es posible refinar las estimaciones.

3 3 Planificación: estimación Precisión de las estimaciones

4 4 Planificación: estimación La estimación se puede presentar como un rango entre los valores optimista y pesimista, multiplicando el valor más probable por los factores de la siguiente tabla: Tamaño y esfuerzoPlazo EtapaOptimistaPesimistaOptimistaPesimista Inicio 0,2540,61,6 Definición aprobada 0,520,81,25 Requerimientos 0,671,50,851,15 Diseño 0,81,250,91,1 Diseño detallado 0,91,10,951,05

5 5 Planificación: estimación Una estimación demasiado corta da lugar a: – Problemas en el presupuesto, recorte de requisitos y/o menoscabo de la calidad. – Incumplimiento de los hitos en las fechas programadas. – Ineficiencia: habrá que replanificar y redefinir análisis, entregables, etc. – Malestar en el cliente y estrés en el equipo. Una estimación demasiado larga da lugar a: – Ley de Parkinson: el trabajo se reparte para cubrir el tiempo disponible. – Ineficiencia: desperdicio de dinero y recursos.

6 6 Planificación: estimación Coste de esfuerzo Tiempo de entrega Región imposible EoEo toto E o : coste óptimo de esfuerzo t o : tiempo de entrega óptimo

7 7 Planificación: estimación Tipos de estimación –Por analogía: se utilizan datos de proyectos anteriores similares. Es importante utilizar datos documentados en lugar de hacer uso de la memoria personal. Este tipo de estimación se utiliza en etapas tempranas del proyecto, por ejemplo al elaborar el ACP. –Estimación paramétrica: se utiliza algún algoritmo que relacione datos históricos con otras variables. Este tipo de estimación se puede utilizar tras elaborar el análisis o cuando se hayan determinado los paquetes de trabajo. –Ascendente: se realiza una estimación sobre cada unidad final de descomposición del diseño o actividades en la EDT, y la estimación global se calcula como acumulación de las estimaciones parciales.

8 8 Planificación: estimación PERT (estimación por tres valores) Se puede aplicar a cualquier magnitud que se esté estimando (duración, tamaño, costes...) cuando existe incertidumbre. Se parte de tres valores: Pesimista, Más probable y Optimista. Valor esperado (EV) = Desviación estándar (SD) = = σ Varianza (V) = σ 2

9 9 Planificación: estimación PERT (estimación por tres valores) EV total: SD total: La estimación que presentaremos será EV total +/- SD total

10 10 Planificación: estimación Puntos de función Se trata de una estimación paramétrica que da como resultado el tamaño de un sistema independientemente del lenguaje de programación. Se calcula a partir de los siguientes elementos de la especificación de requisitos: Entradas: formularios, cuadros de diálogo, etc. en los que el usuario u otro programa añaden, modifican o borran datos. Salidas: formularios, informes, gráficos o mensajes que presentan datos tras haberles realizado alguna transformación. Consultas: combinaciones de e/s en las que se genera una salida que sólo recupera datos sin procesarlos. Archivos lógicos internos: grupos lógicos de datos propios de la aplicación. Archivos de interfaz externos: grupos de datos controlados por otros programas, con los que el programa va a interactuar. Incluye la información de control que entre o salga del programa.

11 11 Planificación: estimación Puntos de función Los datos se introducen en la siguiente tabla: Características del programa Complejidad baja Complejidad media Complejidad alta Total característica Entradas x3x4x6 Salidas x4x5x7 Consultas x3x4x6 Archivos internos x7x10x15 Archivos externos x5x7x10 Total

12 12 Planificación: estimación Puntos de función Se calcula también un multiplicador de influencia puntuando 14 factores en una escala de 0 a 5 y sumando las puntuaciones. El cálculo de los puntos de función se obtendrá mediante la siguiente expresión: Una vez calculado el valor de PF se puede traducir a líneas de código utilizando tablas con datos recopilados en proyectos pasados para distintos lenguajes de programación. En el siguiente ejemplo se hace uso de datos recopilados por QSM a partir de más de 10.000 proyectos en 2013, y después se muestra otra tabla con datos de 2002, también de QSM.

13 13 Planificación: estimación Puntos de función Correlación LenguajeBajaMediaAltaMediana ABAP16286018 C399733399 C++25508053 HTML14344840 J2EE15466749 Java145313453 JavaScript31476353 PL/SQL13376035 SQL13213721 Visual Basic20426044 LDC por PF según QSM en 2013

14 14 Planificación: estimación Puntos de función Correlación LenguajeBajaMediaAltaMediana C33162704109 C++296617853 Java--637753 JavaScript42587563 SQL74011037 Visual Basic164715842 LDC por PF según QSM (2002)

15 15 Planificación: estimación Estimación directa de LDC Como alternativa al cálculo de LDC partiendo de PF, se puede descomponer el problema en unidades lo bastante manejables como para estimar su tamaño directamente en LDC, aplicando PERT a cada unidad. El resultado final sería un valor de LDC +/- Desviación Estándar Total. Otra posibilidad sería estimar para cada unidad líneas de código con un solo valor, sin considerar mejor y peor caso, y aplicar al resultado total los factores optimista y pesimista que correspondan según la etapa del ciclo de vida en el que se encuentre el proyecto (ver tabla de factores de estimación).

16 16 Planificación: estimación Estimación de esfuerzo y plazo Una vez estimado el tamaño el siguiente paso es estimar el esfuerzo, para saber a cuántas personas hay que incorporar al proyecto. El esfuerzo se estima en personas-mes. Se trata de un dato teórico, ya que en la práctica el proyecto no se hará en un mes. El tamaño del equipo vendrá dado por las personas-mes divididas por el número de meses resultante de la estimación del plazo. Para estimar el esfuerzo se pueden utilizar herramientas software, datos históricos de proyectos anteriores, tablas de planificación o métodos paramétricos (por ejemplo, COCOMO).

17 17 Planificación: estimación Modelo COCOMO básico Es un modelo de estimación de esfuerzo, plazo, personas del equipo y coste. Primeramente hay que clasificar el proyecto en una de estas tres categorías: – Orgánico: pequeño, sencillo, hay pocos requisitos estrictos. – Medio: tamaño y complejidad medios, con diverso grado de rigidez en los requisitos. – Embebido: hay requisitos estrictos de hardware, software, rendimiento, etc.

18 18 Planificación: estimación Modelo COCOMO básico Las expresiones utilizadas por este modelo para estimar son: Esfuerzo:E = a(KLDC) b Tiempo desarrollo:D = c(E) d Nº analistas y programadores:P = E/D Coste total del proyecto:C = P * SalarioMedio Donde KLDC son kilolíneas de código y las constantes a, b, c y d se obtienen de la siguiente tabla: Tipo de proyectoabcd Orgánico2,41,052,50,38 Medio31,122,50,35 Embebido3,61,202,50,32

19 19 Planificación: estimación Estimación mediante herramientas software Hay aplicaciones de estimación de esfuerzo, plazo y coste que utilizan datos recopilados en proyectos de la industria y de la propia organización. Estas herramientas utilizan modelos de estimación como SLIM, COCOMO II, puntos de función, etc., y obtienen sus resultados tomando como entrada las características del proyecto y del entorno de desarrollo.

20 20 Planificación: estimación Estimación mediante tablas de planificación Steve McConnell recopiló datos publicados por otros autores y elaboró tres tablas de estimación de plazo (en meses) y esfuerzo (en personas-mes) en función de líneas de código para planificaciones lo más cortas posible, eficientes y nominales. Estas tablas fueron elaboradas a partir de datos de los años 80 y 90. Demostraron ajustarse más a la realidad que los diversos modelos teóricos. Ofrecemos los datos de esas tablas hasta 50.000 LDC.

21 21 Planificación: estimación Estimación mediante tablas de planificación Productos de sistemasProductos de gestión LDCPlanificaciónEsfuerzoPlanificaciónEsfuerzo 10.0006253,55 15.0007404,18 20.0008574,611 25.0009745,115 30.00091105,522 35.000101305,826 40.00011170634 45.00011195639 50.00011230746 Planificaciones lo más cortas posible

22 22 Planificación: estimación Estimación mediante tablas de planificación Productos de sistemasProductos de gestión LDCPlanificaciónEsfuerzoPlanificaciónEsfuerzo 10.0008244,95 15.00010385,88 20.0001154711 25.0001270714 30.0001397820 35.00014120824 40.00015140930 45.00016170934 50.000161901040 Planificaciones eficientes

23 23 Planificación: estimación Estimación mediante tablas de planificación Productos de sistemasProductos de gestión LDCPlanificaciónEsfuerzoPlanificaciónEsfuerzo 10.000104869 15.0001276715 20.00014110821 25.00015140927 30.00016185937 35.000172201044 40.000182701054 45.000193101161 50.000203601171 Planificaciones nominales

24 24 Planificación: estimación Otros métodos paramétricos – Ecuación de la planificación del software: Meses = 3 * personas-mes 1/3 – Estimación de primer orden de Jones: Meses = PF exponente Donde el exponente se obtiene de la siguiente tabla: Clase de softwareMejor casoCaso medioPeor caso Sistemas0,430,450,48 Gestión0,410,430,46

25 25 Planificación Método CPM (Critical Path Method) Con este método se encuentran aquellas actividades del proyecto cuyo retraso provoca que se amplíe el plazo de entrega. Una vez establecidas las dependencias entre las actividades del proyecto, se calcularán para cada una de ellas los momentos de inicio y fin más tempranos y tardíos posible.

26 26 Planificación Método CPM (Critical Path Method) Cada actividad se representa de la siguiente forma: Inicio temprano Duración Final temprano Nombre de la actividad Inicio tardío Holgura Final tardío – Inicio temprano: Máximo final temprano de las tareas precedentes – Duración: en las unidades de tiempo laborables (excluir festivos). – Final temprano: Inicio temprano + duración – Final tardío: Mínimo inicio tardío de las tareas posteriores – Inicio tardío: Final tardío – Duración – Holgura: Final tardío – Final temprano. Es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin afectar a la fecha final del proyecto.

27 27 Planificación Método CPM (Critical Path Method) 3 A1 7 A7 7 A2 8 A3 5 A4 9 A6 6 A5

28 28 Planificación Método CPM (Critical Path Method) 033 A1 20727 A7 3710 A2 3811 A3 358 A4 11920 A6 11617 A5 Primera pasada: inicio y fin temprano

29 29 Planificación Método CPM (Critical Path Method) 033 A1 003 20727 A7 20027 3710 A2 7414 3811 A3 3011 358 A4 6311 920 A6 11020 11617 A5 14320 Segunda pasada: inicio y fin tardíos, holgura

30 30 Planificación Método CPM (Critical Path Method) 033 A1 003 20727 A7 20027 3710 A2 7414 3811 A3 3011 358 A4 6311 920 A6 11020 11617 A5 14320 Camino crítico

31 31 Planificación Método CPM (Critical Path Method) Tipos de holgura – Total: tiempo que puede retrasarse una actividad sin provocar un retraso en la finalización del proyecto o en el alcance de un hito. – Libre: tiempo que puede retrasarse una actividad sin provocar un retraso en el inicio de la actividad que le sucede. – De proyecto: tiempo que se puede retrasar el fin del proyecto sin retrasar la fecha impuesta para la finalización.

32 32 Planificación Método CPM (Critical Path Method) – La duración de cada actividad se estimará contando con posibles imprevistos. El colchón de seguridad de cada actividad puede ser el doble de su duración media. – Se incorporarán al diagrama todas las actividades del proyecto. – Al aplicar este método no se han tenido en cuenta los recursos. El método de cadena crítica es la redefinición de las dependencias entre tareas según la disponibilidad de recursos. Por ejemplo, dos actividades que en teoría se pueden realizar en paralelo, puede que en la práctica tengan que ser realizadas por la misma persona, así que tendrán una dependencia entre ellas.

33 33 Enlaces Técnicas de Métrica v3: http://administracionelectronica.gob.es/recursos/pae_000001039.pdf http://administracionelectronica.gob.es/recursos/pae_000001039.pdf Herramienta gratuita de construcción de EDT: http://www.wbstool.com/WBSEditor.php http://www.wbstool.com/WBSEditor.php