Nuevo procedimiento de Incapacidad Temporal. Alta satisfacción por los resultados obtenidos en la fase piloto Posibilidad de presentar un modelo clásico.

Presentación del tema: "Nuevo procedimiento de Incapacidad Temporal. Alta satisfacción por los resultados obtenidos en la fase piloto Posibilidad de presentar un modelo clásico."— Transcripción de la presentación:

1 Nuevo procedimiento de Incapacidad Temporal

2 Alta satisfacción por los resultados obtenidos en la fase piloto Posibilidad de presentar un modelo clásico de “diseño de calidad”. Efecto motivador hacia trabajar mejor, trabajando “de otra manera”. Alto impacto de mejora en todo el sistema.

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4 Recopilación histórica de información Puesta en común de las áreas de mejora identificadas Sintetizar objetivos Clarificar la descripción del proyecto Elección de información complementaria y soporte gráfico Presentación de Criterios de evaluación

5 Presentación de resultados Presentación de encuestas de satisfacción Exposición del carácter innovador y su adaptabilidad Fenómeno “arrastre” anteriores galardones

6 La dificultad de conjugar dos culturas profesionales Contraste de necesidades de mejora Adaptación de los lenguajes Recopilación de información procedente de diferentes fuentes La complejidad de sintetizar

7 Necesidad de que se entendiera el problema Dar una clara información del proyecto sin pérdidas de información

8 Necesidad de ir a lo concreto No perderse en justificaciones del proyecto De la descripción del proceso se va proporcionando información clarificadora

9 Descripción del proyecto

10 Mejora de la Gestión sanitaria Desburocratización del proceso Motivación hacia la mejora continua

11 Experiencia piloto, que se está desarrollando, en cinco centros de salud de Atención Primaria en los que se tramitan los partes de baja, confirmación y alta de acuerdo a un nuevo procedimiento basado en criterios clínicos y en parámetros de estandarización de tiempos de duración óptima de Incapacidad Temporal para cada patología.

12 La Incapacidad temporal por contingencias comunes, es un problema de salud pública con importantes repercusiones económicas. La rigidez de la norma administrativa, impide al médico establecer criterios clínicos personalizados de control, alejando la prestación de la realidad concreta del proceso terapéutico y resaltando el componente burocrático Los sanitarios tienden a considerarlo como una tarea administrativa "extra" sin relación con el proceso de sanación del paciente Los procesos tienden a adquirir “duraciones estándar” en relación al procedimiento administrativo de emisión de partes. Obliga a pacientes con fracturas o neoplasias o incluso hospitalizados, a desplazarse o desplazar una persona semanalmente al centro, aumentando la carga de trabajo de los centros, obligando al paciente a desplazamientos y todo ello sin ninguna necesidad clínica.

13 Mejorar y unificar criterios de gestión clínica Reducir desplazamientos innecesarios a pacientes y mejorar su compromiso con el proceso Desburocratizar las consultas

14 Programa piloto en 5 Centros de Salud (Ansoáin, Ermitagaña, Tafalla, Tudela Oeste y Villava). 10% de población activa de Navarra Se han analizado 15 grupos diagnósticos relevantes por su frecuencia o por su duración. Se establecen los criterios de duración estándar de cada proceso con suficiente robustez por estado en la experiencia de 10 años de gestión IT. Se establecen los estándares de duración para más de 600 diagnósticos. Se elabora y utiliza un nuevo parte de baja/alta Se dota de un programa informático (ATENEA) y de formación a profesionales Se emite el parte de baja, se fija la fecha probable de alta, se establece la nueva visita en la fecha probable de alta.

15 Se analizan las bajas tramitadas entre el 1.11.2010 al 30.04.2011. Se compara con el periodo previo (1.11.2009 al 30.04.2010). Indicadores:  Número de bajas con altas tramitadas en el periodo.  Número de días de bajas del periodo.  Duración media de las bajas (en días): total de días que estuvieron de baja las altas tramitadas/número total de bajas con alta del periodo estudiado  Mediana de duración de las bajas (en días).  Percentil 25 y percentil 75 de la distribución de la duración de los procesos de IT.

16 La duración media de los procesos de incapacidad temporal en el conjunto de las zonas piloto es de 11,1 días, 1 día menos que en el resto de las zonas de salud de Navarra (12,1 días) Reducción del 8,26% en la duración media de las bajas en las zonas piloto. Comparándolo con el periodo anterior, se observa una reducción 0,9 días en las zonas piloto (una reducción del 7,5%), frente a un incremento de 0,1 días (0,8%) en el resto de las zonas de salud de Navarra. La mediana (4 días) y el percentil 25 (2 días) permanecen estables en las zonas piloto y en el resto de las zonas de Navarra tanto en el periodo actual como en el mismo periodo del año anterior. Se observa una disminución de 1 día (9,1%) del percentil 75 en las zonas piloto (10 días), frente al observado en el resto de Navarra en el mismo periodo (11 días) y en las zonas piloto y resto de Navarra en el periodo anterior (11 días).

17 17. 937.708 Euros año

18 En 13 de los 15 diagnósticos analizados se observa una disminución de la duración media y de la desviación típica en las zonas piloto frente al resto de las zonas de Navarra para el mismo periodo, es decir los procesos duran menos días de media y además existe menos variabilidad en las duraciones.

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22 Analizando los resultados según duración de la baja, se observa claramente que los pacientes con bajas de larga duración valoran positivamente en mayor número el Nuevo Procedimiento, dándose el mayor porcentaje (67%) en las bajas con una duración de 1 a 3 meses. Entre los distintos aspectos que los pacientes creen que han mejorado:  Destaca con un 38% el ‘No tener que acudir con tanta frecuencia al centro médico’.  Le sigue ‘La comodidad’ con un 18%,  ‘La rapidez’ con un 16%  ‘Menos Papeleo’ con un 9%. En opinión del 84% de los encuestados la duración total de su baja ha sido la adecuada. Un 15% opina que debía haber durado más.

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26 No rendirse a la fuerza de la costumbre. El “Benchmarking” inteligente El imposible diálogo entre departamentos es posible La implementación debe de ir acompañada de recursos de apoyo Trabajando de otra forma se trabaja mejor e incluso menos

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