1 Modelos de Direccionamiento Estratégico Canales Alternativos Componente 3 – BID Rural Ivette Frasser Sánchez Vanessa Vizcarra Bianchi.

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1 1 Modelos de Direccionamiento Estratégico Canales Alternativos Componente 3 – BID Rural Ivette Frasser Sánchez Vanessa Vizcarra Bianchi

2 2 Agenda 2 1.Corresponsales No Bancarios 2.Banca Móvil 3.Agencia Móvil

3 3 Corresponsales No Bancarios 3 Modelos Operativos de CNB’s Únicamente Transaccional Transaccional y Comercial Únicamente Comercial (Programas de Referenciación)

4 4 Corresponsales No Bancarios 4 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Objetivo Atender las operaciones del Hall bancario de Clientes ubicados en su zona de influencia. Identificar y referenciar nuevos clientes para la entidad, y atender las operaciones del Hall bancario de Clientes ubicados en su zona de influencia. Identificar y referenciar nuevos clientes ubicados en en su zona de influencia. Servicios ofrecidos  Pagos de créditos.  Consultas de productos.  Depósitos de productos pasivos.  Retiros de productos pasivos.  Pagos de servicios públicos.  Depósitos y retiros de Giros y/o Remesas. Iguales a los servicios de la transaccional, incluyendo:  Entrega de información comercial de productos.  Envío de clientes referenciados a la entidad.  Diligenciamiento de solicitudes y recepción de documentos para proceso de otorgación de créditos y aperturas de productos pasivos.  Entrega de información comercial de productos.  Envío de clientes referenciados a la entidad.  Diligenciamiento de solicitudes y recepción de documentos para proceso de otorgación de créditos y apertura de productos pasivos.. Desarrollo de la Red  Red Propia con control interno de la operación diaria. (Exclusiva)  Red Propia y outsourcing para el control de la operación diaria. (Exclusiva)  Uso de red de terceros. Outsourcing total. (No exclusiva)  Red Propia con control interno de la operación diaria. (Exclusiva).  Red Propia y outsourcing para el control de la operación diaria. (Exclusiva).  Red Propia con control interno de la operación diaria. (Exclusiva).

5 5 Corresponsales No Bancarios 5 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Direccionamiento Estratégico Canal que permite expandir a bajo costo la red de puntos de atención de servicios de Hall Bancario para los clientes de la entidad, buscando mejorar la satisfacción del cliente con el servicio e incrementar los niveles de posicionamiento de marca. Estrategias  Acercar a bajo costo los servicios a clientes ubicados en zonas lejanas a una oficina tradicional.  Incrementar la presencia de la entidad y la cobertura de los servicios del Hall Bancario en zonas con alto número de clientes y bajo número de oficinas. Canal que permite captar en forma ágil y económica nuevos clientes para la entidad, a traves de la potencialización de la relación de la entidad con sus mejores clientes, por medio del proceso de referenciación. Estrategia de Servicio Estrategia Comercial y de Servicio Estrategia Comercial Canal que permite expandir a bajo costo la red de puntos de atención de servicios de Hall Bancario para los clientes de la entidad, buscando mejorar la satisfacción del cliente con el servicio e incrementar los niveles de posicionamiento de marca. Igualmente, permite captar nuevos clientes para la entidad en forma ágil, potencializando la relación del CNB por medio del proceso de referenciación.  Acercar a bajo costo los servicios a clientes ubicados en zonas lejanas a una oficina tradicional.  Incrementar la presencia de la entidad y la cobertura de los servicios del Hall Bancario en zonas con alto número de clientes y bajo número de oficinas.  Captación de nuevos clientes.  Captación de nuevos clientes, potencializando la presencia de la entidad en la zona por medio de sus mismos clientes.

6 6 Corresponsales No Bancarios 6 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Directrices de Operación  Gestionar un alto volumen de transacciones que disminuya el costo por operación y signifique un ingreso atractivo para el CNB.  Brindar una experiencia de servicio cercano, cómodo y ágil para el cliente.  Gestionar un alto volumen de transacciones que disminuya el costo por operación.  Potencializar comercialmente zonas de alto interés en forma permanente.  Brindar una experiencia de servicio cercano, cómodo y ágil para el cliente. Directrices de Ubicación  Zonas rurales o urbanas, alejadas de una oficina tradicional con alto volumen de clientes.  Punto de atención alterno cercano a una oficina tradicional por cúmulo de operaciones en determinados periodos de tiempo.  En lo posible cercana a una estación de policia.  Zonas rurales o urbanas, alejadas de una oficina tradicional con alto volumen de clientes o con potencial de crecimiento.  Punto de atención alterno cercano a una oficina tradicional por cúmulo de operaciones en determinados periodos de tiempo.  En lo posible cercana a una estación de policia.  Zonas rurales o urbanas de alto interés comercial para la entidad.  Potencializar comercialmente zonas de alto interés en forma permanente.

7 7 Corresponsales No Bancarios 7 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Requerimientos  Adecuado manejo del flujo de dinero en el CNB y el proceso de compesanción entre el CNB y la entidad.  Buen manejo de la marca.  Comodidad y suficiencia de recursos operativos para los CNB’S durante el desarrollo de las transacciones.  Comodidad y agilidad para el cliente durante el desarrollo de las transacciones.  Operaciones alineadas con los requerimientos del perfil de los clientes a atender.  Soporte Operativo para los CNB’s durante el desarrollo de la operación.  Generar ingresos adecuados para el CNB.  En conjunto los requerimientos de los escenarios transaccionales y comerciales.  Trabajar el programa de referidos en forma paralela, pero no unido a la operación del CNB.  Buen manejo de la marca y material POP.  Atender ágil y oportunamente los referidos de los CNB’S.  Plan de incentivos comerciales atractivo para el cliente referente.  Apoyo y presencia continua de la entidad en la gestión comercial del cliente referente.  Portafolio de productos alineados con los requerimientos del perfil de los clientes a atender.

8 8 Corresponsales No Bancarios 8 Aspectos Operativos: Equipos: AT4000 y Pin Pad. Red propia de 505 CNB’s. Control de la operación interno. Red Exclusiva. Pago al CNB, Comisión por transacción. Las tarifas cambian frecuentemente por campana ejecutada. Compensación en cuentas de BANCOLOMBIA. Publicidad exterior (panaflex) e interior (Counter). Igual costo para el cliente que en otros canales Modelo Transaccional ( y comercial en algunos puntos) Servicios ofrecidos: Depósitos en efectivo a cuentas de ahorros y cuentas corrientes. Pago de facturas con códigos de barras o con tarjeta de recaudo empresarial. Retiros en efectivo de cuentas de ahorros y cuentas corrientes con tarjeta débito. Avances en efectivo con tarjetas de crédito. Pagos de tarjetas de crédito. Abonos a créditos. Transferencias electrónicas entre cuentas Bancolombia. PAC BANCOLOMBIA

9 9 Corresponsales No Bancarios 9 Aspectos Operativos: Red en Outsorcing de aprox. 4.000 puntos. CITIBANK, unico banco. Control de la operación interna. Red no exclusiva Pago al CNB, Comisión por transacción, aprox. $ 400 (US 0.21). GTECH asume el riesgo de la operación. GTECH, cobra comisión por transacción a la Entidad la cual varía dependiendo del volumen. (Us 0.5 – 1.5) Marca Baloto – Banner de entidades asociadas. Modelo Transaccional Servicios ofrecidos: Pagos de créditos. Pagos de servicios publicos. Recarga de tarjetas celulares. Depositos. Retiros. BALOTO

10 10 Corresponsales No Bancarios 10 BANCO AGRARIO Aspectos Operativos: Equipos: Datáfono con Pin Pad (Ingenico 5.100). Red propia de 228 CNB’s. Control de la operación interno tercerizado (Processa). Red Exclusiva. Pago al CNB, Comisión fija, por volumen y tipo de transacción. Compensación en cuentas de BANCO AGRARIO. Publicidad exterior (panaflex) e interior (Counter). Modelo Transaccional Servicios ofrecidos: Retiros con tarjeta débito. Depósitos con y sin tarjeta débito en efectivo. Transferencias de fondos entre cuentas del Banco. Consultas de saldo. Pago de tarjeta de crédito Visa de cualquier Banco. Recaudo de servicios públicos con código de barras. Activación de tarjetas débito en el pin-pad. Retiros de los créditos desembolsados con abono a cuenta con tarjeta débito. Recepción de solicitudes de apertura de cuentas, Microcréditos y demás líneas de crédito. (En el corresponsal están disponibles los formatos de vinculación de clientes). Cambio de clave en tarjeta débito.

11 11 Corresponsales No Bancarios 11 MIBANCO Aspectos Operativos: Equipos: POS. Red tercerizada GLOBOKAS de 550. Control de la operación interno tercerizado (GLOBOKAS). Red NO Exclusiva. Pago al CNB, Comisión variable por volumen y tipo de transacción. Cupo CNB cancelado por anticipado. Cero costo al usuario. Compensación en cuentas de MIBANCO. Publicidad exterior MIBANCO(panaflex - banner) Logo KASNET. Modelo Transaccional ( y comercial en algunos puntos) Servicios ofrecidos: Retiros. Depósito. Transferencias de fondos entre cuentas del Banco. Consultas de saldo y movimientos. Pago créditos y de tarjeta de crédito. Recepción de solicitudes de apertura de cuentas, Microcréditos y demás líneas de crédito. (Cliente MIAMIGO).

12 12 Corresponsales No Bancarios 12 Aspectos Operativos: Equipos: AT 400 con Pin - Pad. Red propia de 2.300. Control de la operación interno. Red NO Exclusiva. Pago al CNB, Comisión variable por volumen y tipo de transacción. Cero costo al usuario. Publicidad exterior BCP AGENTE (panaflex ) Modelo Transaccional Servicios ofrecidos: Pagos de servicio públicos. Retiros. Depósito. Remesas y Giros. Transferencias de fondos entre cuentas del Banco y de terceros. Consultas de saldo y movimientos. Pago créditos y de tarjeta de crédito. BCP

13 13 Corresponsales No Bancarios 13

14 14 Agenda 14 1.Corresponsales No Bancarios 2.Banca Móvil 3.Agencia Móvil

15 15 Agencia Móvil 15 Modelos Operativos de Agencia móvil Únicamente Transaccional Transaccional y Comercial Únicamente Comercial

16 16 Agencia Móvil 16 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Objetivo Atender las operaciones del Hall bancario (Area de Caja principalmente) de Clientes ubicados lejanas del Area de cobertura de una Oficina bancaria tradicional. Desarrollar gestión comercial (búsqueda de nuevos clientes y retención de los actuales) y atender las operaciones del Hall bancario de Clientes ubicados lejanas del Area de cobertura de una Oficina bancaria tradicional. Desarrollar gestión comercial (búsqueda de nuevos clientes y retención de los actuales) en zonas lejanas del Area de cobertura de una Oficina bancaria tradicional. Servicios ofrecidos  Pagos de créditos.  Consultas de productos.  Depósitos de productos pasivos.  Retiros de productos pasivos.  Pagos de servicios públicos.  Depósitos y retiros de Giros y/o Remesas.  Algunas operaciones de servicio al cliente como cambio de claves, estado de solicitudes, cambios de plásticos, entrega de certificados y?o extractos, etc. Iguales a los servicios de la transaccional, incluyendo:  Entrega de información comercial de productos.  Recepción de documentos para proceso de otorgación de créditos y aperturas de productos pasivos.  Desarrollo de proceso de instrumentación de crédito como firmas de pagarés y desembolso de créditos.  Desarrollo de campanas de cobranza de créditos.  Entrega de información comercial de productos.  Recepción de documentos para proceso de otorgación de créditos y apertura de productos pasivos.  Desarrollo de proceso de instrumentación de crédito como firmas de pagarés.  Desarrollo de proceso de productos del pasivo como apertura de cuentas de ahorro y CDT’s.

17 17 Agencia Móvil 17 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Direccionamiento Estratégico Canal que permite acercar los servicios de Hall Bancario a clientes ubicados en zonas lejanas a una agencia tradicional, buscando mejorar la satisfacción del cliente con el servicio, que permita incrementar los niveles de posicionamiento de marca, retención y consecusión de clientes en la zona. Funcionalidad interna  Cajeros.  Acceso cercano a canales ATM’s.  Guardias de Seguridad.  Chofer.  Cajeros.  Acceso cercanos a canales como ATM’S.  Personal comercial.  Persona de Servicio al Cliente.  Personal promocional.  Guardías de seguridad.  Chofer. Canal que permite desarrollar gestión comercial (Generacion y retención de clientes) y acercar los servicios de Hall Bancario en zonas lejanas a una agencia tradicional, buscando incrementar y/o mantener el número de clientes, brindar una experiencia cercana de servicio y mejorar el posicionamiento de marca. Canal que permite desarrollar gestión comercial (Generacion y retención de clientes) en zonas lejanas a una agencia tradicional, buscando incrementar y/o mantener el número de clientes en la zona y mejorar el posicionamiento de marca. Estrategia de Servicio Estrategia Comercial y de Servicio Estrategia Comercial  Personal comercial.  Personal promocional.  Persona de Servicio al Cliente.  Chofer.

18 18 Agencia Móvil 18 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Directrices de Operación  Gestionar un alto volumen de transacciones que disminuya el costo por operación.  Brindar una experiencia de servicio a nichos de alto interés para la entidad.  Gestionar un alto volumen de transacciones que disminuya el costo por operación.  Atender zonas de alto interés comercial para incrementar la báse de clientes para cumplimiento de metas comerciales.  Atender zonas de alto interés comercial para incrementar y/o manterner la base de clientes para cumplimiento de metas comerciales. Directrices de Ubicación  Zonas rurales o urbanas, alejadas de una oficina tradicional con alto volumen de clientes, permanente o en una fecha determinada.  Presencia en eventos de alta concurrencia por parte de clientes de la entidad y en la cual requieran el uso de los servicios del hall bancario.  Punto de atención alterno a una oficina tradicional por cúmulo de operaciones en determinados periodos de tiempo, fijo o puntuales (Ejemplo: Fin de mes o trabajos de reparación).  En lo posible cercana a una estación de policia.  Zonas rurales o urbanas, alejadas de una oficina tradicional con alto volumen de clientes o con potencial de crecimiento.  Presencia en eventos de alta concurrencia por parte de clientes actuales o potenciales de la entidad.  Punto de atención alterno a una oficina tradicional por cúmulo de operaciones en determinados periodos fijo o puntuales (Ejemplo: Fin de mes o realización de trabajos de reparación).  En lo posible cercana a una estación de policia.  Zonas rurales o urbanas, alejadas de una oficina tradicional con alto volumen de clientes o con potencial de crecimiento.  Presencia en eventos de alta concurrencia por parte de clientes actuales o potenciales de la entidad.

19 19 Agencia Móvil 19 Modelos de Direccionamiento Estratégico Unicamente Transaccional Transaccional y Comercial Unicamente Comercial Requerimientos  Seguridad física de valores en tránsito y funcionarios.  Buen manejo de la marca.  Comodidad y suficiencia de recursos operativos para los funcionarios durante el desarrollo de las transacciones.  Comodidad y agilidad para el cliente durante el desarrollo de las transacciones.  Operaciones alineadas con los requerimientos del perfil de los clientes a atender.  Alinear las operaciones de los clientes con la presencia de la agencia móvil en la localidad.  Soporte Operativo durante la jornada de operación.  Seguridad física de valores en tránsito y funcionarios.  Buen manejo de la marca.  Comodidad y suficiencia de recursos operativos para los funcionarios durante el desarrollo de las transacciones.  Comodidad y agilidad para el cliente durante el desarrollo de las transacciones  Portafolio de productos y operaciones alineadas con los requerimientos del perfil de los clientes a atender.  Alinearlas las operaciones de los clientes con la presencia de la agencia móvil en la localidad.  Soporte Operativo durante la jornada de operación.  Buen manejo de la marca.  Comodidad y suficiencia de recursos operativos para los funcionarios durante el desarrollo de la operación.  Comodidad y agilidad para el cliente durante el desarrollo de la atención al cliente.  Portafolio de productos alineados con los requerimientos del perfil de los clientes a atender.  Agresiva estrategia comercial.  Alinear la presencia de la agencia móvil con los días de mayor dinámica comercial de la zona a atender.

20 20 Agencia Móvil 20 Funcionalidad Interna: Dos puestos para atención de clientes. Objetivos: Gestión Comercial de la zona. Posicionamiento Comercial. Generación rápida de un portafolio de clientes en la zona. Servicios ofrecidos: Información de Productos del Activo y del Pasivo. Contacto de Prospectos. Modelo NO Transaccional

21 21 Agencia Móvil 21 Funcionalidad Interna: Dos puestos para caja. Objetivos: Servicios de caja para clientes ubicados en zona rural. Posicionamiento Comercial. Outsourcing: Gestión operativa del canal es tercerizado con un empresa de transportes de valores. Modelo Transaccional Servicios ofrecidos: Pagos. Depositos. Retiros. Giros y Remesas. Desembolso de créditos. Apertura de Ahorro programado.

22 22 Agencia Móvil 22 Funcionalidad Interna: Dos puestos :1 caja y 1 Servicio al cliente. Objetivos: Generación de clientes en zonas rurales (Bancarización). Servicios de caja para clientes ubicados en zona rural. Posicionamiento Comercial. Aspectos Operativos: Operación en linea (Conexión satelital). Software Bancario COBIS.Generación de clientes en zonas rurales. Servicios de caja para clientes ubicados en zona rural. Posicionamiento Comercial. Modelo Transaccional y Comercial Servicios ofrecidos: Consultas de saldos y estado del crédito. Pagos. Depositos. Retiros. Solicitudes de Apertur de Cuentas de Ahorro, Corrientes y Chequeras.

23 23 Agencia Móvil 23 Modelo Transaccional

24 24 Agencia Móvil 24

25 25 Agencia Móvil 25 Modelo Transaccional y Comercial

26 26 Agenda 26 1.Agencia Móvil 2.Corresponsales No Bancarios 3.Banca Móvil

27 27 Banca Móvil 27 La tecnología celular tiene un alto nivel de penetración en la población no bancarizada y por tanto, puede ser usada para la oferta de servicios financieros.La tecnología celular tiene un alto nivel de penetración en la población no bancarizada y por tanto, puede ser usada para la oferta de servicios financieros. Una gran cantidad de las transacciones que se realizan en sucursales bancarias pueden efectuarse a través de la tecnología móvil para descongestionar las sucursales.Una gran cantidad de las transacciones que se realizan en sucursales bancarias pueden efectuarse a través de la tecnología móvil para descongestionar las sucursales. La población no bancarizada puede vincularse como usuario de las entidades financieras a través de productos prepago manejados desde el celular, aprovechando su familiarización con este tipo de productos (Telefonía celular, bonos de comercios, televisión, electricidad, etc.). Consideraciones Generales para las Microfinanzas

28 28 Banca Móvil 28 La Banca Móvil puede ofrecer servicios financieros en lugares alejados del país y en sitios no cubiertos en las grandes ciudades, en donde no se podría abrir una oficina de manera rentable por sus costos fijos y los del personal propio del banco. El celular también representa una alternativa atractiva para operaciones de bajo monto, dado sus costos operativos reducidos.El celular también representa una alternativa atractiva para operaciones de bajo monto, dado sus costos operativos reducidos. Consideraciones Generales para las Microfinanzas

29 29 Nivel de Penetración de Telefonía móvil, fija e internet en América Latina Banca Móvil

30 30 bloqueos1 Banca Móvil

31 31 Banca Móvil

32 32 Banca Móvil Beneficios para las IMF’S  Brindar accesibilidad a los servicios bancarios para los clientes (a cualquier hora y en cualquier parte)  Alto % de penetración para la IMF’S. (Nivel de usuarios de la telefónia celular.  Un nuevo canal de ventas y de fidelización. (Potencial de venta cruzada y desarrollo de estrategias de retención)  Diferenciación y posibilidad de brindar un servicio más personalizado.  Canal de bajo costo operativo.  Imagen y Posicionamiento.

33 33 Banca Móvil, se caracteriza por ser una herramienta segura,que incluye:  Una aplicación segura (software) almacenada en la tarjeta SIM (Módulo de Identidad del Suscriptor).  Un servidor.  Un software que interpreta los mensajes que se intercambian entre los bancos y la SIM. Las soluciones implementadas ofrecen seguridad en todo el proceso de la transacción, desde la codificación de los mensajes que se envían desde la tarjeta SIM hasta la decodificación en el servidor de los bancos que los traduce al formato específico de cada uno. Banca Móvil Modelo Tecnológico

34 34 Modelo de Negocio Cliente Servicios Banco Costo Transacción para el usuario Operador de Telefonía Celular Plataforma Multicanal Alianza Pago por servicio y Mantenimietno Tráfico de datos “Conectividad” Banca Móvil

35 35 Banca Móvil Tipo de Soluciones  Banca SMS.  Mobile Browsing (WAP y WEB).  Aplicaciones en términal.

36 36 Banca Móvil

37 37 Banca Móvil

38 38 Banca Móvil

39 39 Se han implementado 3 escenarios para la Banca Móvil basados en el grado en que el canal móvil apunta a adquirir y retener clientes, y en el caso de los nuevos clientes, dependiendo de si estos se obtienen expandiendo el mercado o ganándolos a la competencia. 1.Escenario de Valor Agregado 2.Escenario de Banco Fácil 3.Escenario de Banco Virtual Banca Móvil Direccionamiento Estrategico en la implementación del canal

40 40 1.Escenario de Valor Agregado Objetivo del Canal: La retención de clientes, en el cual, los servicios móviles son utilizados para crear un punto específico de diferenciación con otros bancos. El banco busca explotar la naturaleza personal del dispositivo móvil, para construir una relación más fuerte con el cliente. El canal móvil es utilizado para expander la oferta de canales y servicios a disposición del cliente. Servicios ofrecidos: Alertas, notificaciones y Consultas. Banca Móvil Direccionamiento Estrategico en la implementación del canal

41 41 2. Escenario de Banco Fácil: Objetivo del canal: Ampliar el rango de canales para interactuar con el cliente, ofreciendo una gama completa de servicios: no sólo se envía al cliente información, alertas y mensajes, sino que se implementan servicios transaccionales. No busca reemplazar a otros canales ya establecidos, pero la gama de canales permite al banco llegar a segmentos más diversos de clientes. Las transacciones de bajo valor realizadas por los segmentos más pobres pueden ser realizadas por móviles, para ellos, las sucursales pueden constituir meramente un canal de ventas, mientras el móvil y los ATM pueden constituirse en los canales transaccionales primarios. De esta manera se ofrece conveniencia a través del canal móvil: están disponibles “áquí y ahora” los servicios transaccionales más importantes a un bajo costo. Banca Móvil

42 42 3.Escenario de Banco Virtual: El banco busca un importante crecimiento de su base de clientes, debido a la entrada a un nuevo mercado, una expansión geográfica o la búsqueda de una mayor cuota de mercado. Al utilizar el móvil como el principal canal de contacto con el cliente el banco busca crecimiento sin invertir mucho en infraestructura física. De esta manera, la banca móvil puede ser una manera de limitar el riesgo en una estrategia de expansión. La experiencia del cliente no será la mejor, pero los clientes serán también más tolerantes porque no tienen más alternativas. Esta alternativa ofrece costos transaccionales muy bajos, disponibilidad de servicios en áreas no cubiertas tradicionalmente por bancos y el uso de “Agentes” en lugar de sucursales. Banca Móvil

43 43 Una de las principales barreras que ha presentado el canal es la generación de confianza en los usuarios. En EEUU, los primeros usuarios que adoptaron el modelo fueron los jovenes. El 21% de los jóvenes norteamericanos (18-34 anos) usan ya la banca móvil, frente al 10% de la población más mayor. Fuente: Opinion Research para IBM. Se estima que en los países en vías de desarrollo, donde el uso del móvil está creciendo exponencialmente, esta tendencia puede traer consigo grandes cambios sociales. Filipinas, Kenia y Sudáfrica están marcando el paso en este sentido a otros muchos países. Experiencia y Perspectivas del canal a nivel Mundial Banca Móvil

44 44 Estos cambios pasan porque los gobiernos sepan regular correctamente el uso del celular para transferir dinero. Se preveé igualmente que este crecimiento se puede encontrar con barreras como, la regulación financiera, la atención al cliente o las comisiones que éste tiene que pagar por sus transacciones móviles. Por su bajo costo de transacción, este canal se postula como la solución para penetrar masivamente en forma rentable en los segmentos de bajo monto de transacción (Sector Microfinanzas). Se prevee un crecimiento exponencial en el número de transacciones bancarias por este canal: de las 2.700 millones que hubo en 2007 a las 37.000 millones que habrá previsiblemente en 2011. Experiencia y Perspectivas del canal a nivel Mundial Banca Móvil

45 45 En paralelo a este aumento en su uso, también aumentará la confianza de los consumidores en el medio, ya que tanto los bancos como las operadoras mejorarán todavía más sus sistemas de seguridad. Oferta de servicios bancarios a nivel internacional. Banca Móvil Experiencia y Perspectivas del canal a nivel Mundial

46 46 Banca Móvil 46 Banca Móvil se consolida en Colombia como una solución confiable y segura para la realización de transacciones bancarias por celular. Colombia fue el primer país en Latinoamérica en implementar de manera masiva y exitosa el servicio de Banca Móvil. Esto ha sido la referencia para que en otros países como México, Chile, Ecuador y Venezuela se estén desarrollando proyectos similares En Colombia se han realizado más de 9 millones de transacciones seguras desde la llegada de Banca Móvil en Noviembre del 2.007. Mensualmente se incorporan en promedio 11.000 usuarios nuevos al sistema. Experiencia Colombiana

47 47 El usuario no tiene que pagar nada si hace la transacción por Banca Móvil, lo que significa un ahorro tanto para el banco como para el usuario puesto que muchas de estas transacciones tienen un valor asociado si se realizan por otros canales (ATM, IVR). En promedio, cada usuario genera 8 transacciones al mes, destacándose entre ellas la compra de tiempo al aire para planes prepago y la consulta de saldo de sus cuentas. Lo que más valoran los usuarios es que, esencialmente, se pueden hacer transacciones con el terminal de un modo muy parecido a como se hacen en Internet. Experiencia Colombiana Banca Móvil

48 48 Experiencia Colombiana Banca Móvil

49 49 Experiencia Colombiana Banca Móvil

50 50 Experiencia Colombiana Banca Móvil

51 51 Experiencia Colombiana Banca Móvil

52 52 Experiencia Colombiana Banca Móvil

53 53 Gracias!