Gobernabilidad en las IMFs: Casos de Estudios INTER - AMERICAN DEVELOPMENT BANK MULTILATERAL INVESTMENT FUND (MIF) Massimo Vita & Giovanni Calvi Washington.

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1 Gobernabilidad en las IMFs: Casos de Estudios INTER - AMERICAN DEVELOPMENT BANK MULTILATERAL INVESTMENT FUND (MIF) Massimo Vita & Giovanni Calvi Washington DC, 21 -22 de marzo 2011

2 COOPERATIVA JARDIN AZUAYO (Cuenca, Ecuador)

3 Experiencia y Retos 3 Cooperativas de Ahorro y Crédito

4  Entidad reguladora: Superintendencia de Bancos  Numero de socios: 125 mil  Numero de prestatarios: 45 mil  Numero de agencias: 27 y 3 ventanillas  Cartera de crédito: US$ 166 millones  Ahorro a la vista: US$ 93 millones  Ahorro a plazo: US$ 60 millones  Personal total: 215  Préstamo promedio otorgado: US$ 4.830  Cartera de microcrédito (%): US$ 35 millones  CeR>30: 3,2%; Castigos: 0,6%; Reestructurada: na Información General (datos a dic. 2010) 4

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6  Comités Locales (CL): 27  Numero de participantes en cada CL: 4-7  Asamblea General de representantes: conformado por miembros de los CL (presidente y otros miembros)  Consejo de Administración: 5 miembros, pero es solamente formal  Junta Consultiva: 30 miembros (CdA + representante entre los presidentes de los CL)  Comités: Crédito, Administración de Riesgos, Cumplimiento, Auditoria (matriz); Crédito, Asuntos Sociales, Vigilancia, Administración y Educación (agencias). 6 Estructura de Gobierno: Órganos y Comités

7 7 Análisis de la Gobernabilidad FortalezasDebilidades La mayoría son SOCIOS, no son simplemente CLIENTES! Participación activa de los socios, organizados a nivel local Eficiencia en la toma de decisión Discusión abierta con la Superintendencia de Bancos Balance financiero – social: Capacidad de fidelización de socios- clientes; propuesta financiera y no financiera exitosa, interactiva y alternativa Estructura organizacional congestionada (también coordinación de muchos proyectos adicionales); gestión del talento humano por fortalecer Programa de Educación Cooperativa para la generación de nuevos lideres y directivos. (renovación generacional)

8  Cooperativas: diferencia entre socios y clientes  Trade-off entre participación y eficiencia en la toma de decisión  Riesgo legal: discusión abierta con la Superintendencia de Bancos  Programa de educación, en convenio con la universidad Puntos Sobresalientes 8

9 ANED (La Paz, Bolivia)

10 Experiencia y Retos 10 Transformación de ONG

11  Según la Circular 034 del 2008, todos los intermediarios financieros son obligados a regularse, siendo la figura correspondiente para las ONGs, la de Institución Financiera de Desarrollo (IFD).  En calidad de IFD, la institución podrá captar – a futuro, si cumple con requisitos adicionales – depósitos del publico.  Debido a la debilidad patrimonial de ANED, la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI), ha rechazado por la tercera vez el Plan de Acción propuesto por ANED, siendo la aprobación del Plan, parte fundamental del proceso para alcanzar la licencia de funcionamiento como IFD.  Varias de las 16 ONGs que empezaron este proceso de regulación, están ahora pidiendo a ASFI, una alternativa de transformación, que permita la posibilidad de apertura a nuevos socios (accionistas). Actualmente, como IFD, las instituciones no pueden participar en el capital de otra institución financiera. Marco Regulatorio 11

12  Entidad reguladora: ASFI, proceso de regulación como IFD  Numero de socios: ONG, varias instituciones asociadas; pertenece a la red ECLOF, de la cual ha recibido apoyo desde hace 30 años  Numero de prestatarios: 12.500  Numero de agencias: 42 ventanillas  Cartera de crédito: US$ 6,9 millones  Personal total: 159  Préstamo promedio otorgado: US$ 1.800  CeR>30: 17,6%; Castigos: 0%; Reestructurada: 5% Información General (datos a dic. 2010) 12

13  Asamblea de Socios: De las 12 ONGs fundadoras, ahora se cuentan 6 socios, entre personas jurídicas (4) y naturales  Directorio: 5 miembros  Asamblea general de representantes: conformado por miembros de los CL (presidentes y otros miembros)  Red Internacional: ECLOF (Ecumenical Church Loan Fund - CH); convenio estratégico y administración de fondos  Comités: na 13 Estructura de Gobierno: Órganos y Comités

14 14 Elementos para el Análisis de la Gobernabilidad (ANED – ECLOF) FortalezasDebilidades El hecho de ser miembro de ECLOF ha permitido en los años alcanzar importantes ventajas tanto a nivel de reputación internacional, como a nivel de apoyo en términos de donaciones y proyectos. -El nivel de informalidad en los acuerdos, representan hoy la base de incomprensiones importantes especialmente respecto a las donaciones recibidas y su naturaleza; -Cuadro de desarrollo institucional NO claramente definido -Flujo de información inadecuado y comunicación no sistemática Desempeño social no claramente definido! PROCESO DE TRANSFORMACIÓN OBLIGATORIO – la parte de ANED -”Un Fondo Financiero Privado significa dejar de ser sociales” - ”Los Fondos en Administración recibido por ECLOF son donaciones que en los años la ONG ha recibido para sus actividades; ahora no pueden pedir que les devolvamos…” PROCESO DE TRANSFORMACIÓN OBLIGATORIO – la parte de ECLOF -No podemos capitalizar nuevamente la ONG; tenemos que ser responsables de los fondos y la ONG ya no representa el instrumento correcto - La mayor parte de los problemas se deben a la NO completa transparencia de los órganos directivos de ANED

15  Accionistas de una ONG… existen?  Conceptos no definidos de misión, visión y desempeño social representan un riesgo relevante, especialmente para instituciones “sociales”.  Flujo de información y capacidad de análisis por parte de los órganos de gobierno y de ECLOF (no es suficiente decir de ser “transparente”, si no hay capacidad de comprensión, toca encontrar la manera de pasar los conceptos!) Puntos Sobresalientes 15

16 COMIXMUL (Siguatepeque, Honduras)

17  Entidad reguladora: NA  Numero de socios: 16,5 mil  Numero de prestatarios: 11 mil  Numero de agencias: 10  Cartera de crédito: US$ 12,7 millones  Ahorro a la vista: US$ 740 mil  Ahorro a plazo: US$ 2,7 millones  Obligaciones en moneda extranjera: US$ 6,4 millones  Total obligaciones financieras: US$ 10,2 millones  Personal total: 163  Préstamo promedio otorgado: US$ 2.170  CeR>30: 4,5%; Castigos: 0,9%; Reestructurada: 1% Información General (datos a dic. 2009) 17

18  Asamblea General de Socia: TODAS  Junta Directiva: 7 miembros  Junta de Vigilancia: 5 miembros  Comités:  Crédito  Cumplimiento  Educación 18 Estructura de Gobierno: Órganos y Comités

19 19 Análisis de la Gobernabilidad (1) FortalezasDebilidades -Buena relación entre Gerencia General y Junta Directiva: en los años la Gerente se ha ganado la confianza de las socias…. sabe como comunicar, es muy comprometida y deja participar! -Una parte de la estabilidad del gobierno de COMIXMUL se debe a la fuerte relación entre Gerencia y Presidencia -Buen nivel de participación y compromiso por parte de las socias! (más socias que clientas!) -Relaciones internacionales de apoyo y fondeo. La Cooperativa se sabe vender bien… capitalizando su desempeño social y su compromiso hacia la gente! -La Presidenta lleva muchos años, ocupando cargos directivos. Ha sido Presidenta por dos veces, Presidenta de la Junta de Vigilancia y ha vuelto ahora a ser Presidenta. -No existe un sistema de remuneración por las socias del Directorio, sino “incentivos”, como comida y regalitos… -Las 7 socias de la Junta Directiva son microempresarias. No se cuenta con conocimiento especifico en finanzas, contabilidad… -La JD y la JdV se reúnen casi siempre conjuntamente -Las Juntas participan a las reuniones mensuales de los jefes de agencias.

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21 21 Análisis de la Gobernabilidad FortalezasDebilidades -Fuerte liderazgo de la Gerente General -Organigrama horizontal: posible problema de control interno -La Gerente Financiera es la hermana de la Gerente General, y es la persona mas técnica de la Cooperativa -Oferta de servicios no financieros (educación y otros servicios) en conjunto con una Fundación independiente, en convenio estratégico con la Cooperativa -La Gerente de la Fundación es la hija de la Gerente de la Cooperativa

22 GERENCIA DE NEGOCIO / CREDITO AG - AFILIADAS JUNTA DIRECTIVA GERENCIA GENERAL JUNTA DE VIGILANCIA OTROS COMITES COMITE DE RIESGO GERENTE DE RIESGO GERENCIA DE DESARROLLO EMPRES. AUDITORIA INTERNA GERENCIA FINANCIERA GERENTES DE SUCURSALES Departamento de Recepción Departamento de Caja Servicios Generales Oficiales de Promoción GERENTE DE MERCADEO Coordinador de Proyectos GERENTE DE SISTEMAS Desarrollo Soporte Técnico Procesamiento GERENTE DEL TALENTO HUM. CONTADORA GENERAL Departamento de Contabilidad DEPARTAM. CUMPLIMIENTO COMITE DE CUMPL. 22

23  Estabilidad de los órganos directivos  Composición de la Junta Directiva y cumplimiento con las responsabilidades  Reglamento de Juntas y separación de responsabilidades  Confianza en la Gerencia … es buena! La gestión de los conflictos de intereses no puede basarse en la misma confianza Puntos Sobresalientes 23

24 info@microfinanza.it www.microfinanza.com Muchas gracias!